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王成功:如何發(fā)展下屬的執(zhí)行力？

執(zhí)行力

2016-01-20 3139

執(zhí)行力一直是個(gè)熱門的話題很多公司的管理者一說到公司內(nèi)管理問題, 都不約而同地會提到執(zhí)行力, 都覺得執(zhí)行力不夠是制約企業(yè)發(fā)展的重大瓶頸. 于是, 在各個(gè)公司, 大家都可以看到關(guān)于執(zhí)行力的書籍廣為流傳(當(dāng)然都是公司發(fā)的), 然后是總經(jīng)理在各種會議上不斷大聲疾呼需要加強(qiáng)公司的執(zhí)行力, 批評各級人員缺乏執(zhí)行力, 然后是各位員工開始撰寫閱讀了執(zhí)行力方面的書籍后的讀后感, 并在公司的內(nèi)部刊物上相互分享. 結(jié)果呢? 轟轟烈烈的”運(yùn)動”卻收效甚微, 公司內(nèi)部的員工行為并任何的改變. 那么問題到底出在哪里?

　　首先讓我們來定義一下什么是執(zhí)行力, 通俗地來講, 企業(yè)管理人員對執(zhí)行力的理解不外乎兩個(gè)層次:

　　1) 領(lǐng)導(dǎo)布置的工作能夠完成, 同時(shí)是按時(shí), 按質(zhì), 按量完成

　　2) 領(lǐng)導(dǎo)布置的工作能夠完成, 同時(shí)是超越領(lǐng)導(dǎo)的期望值完成, 無論是在時(shí)間進(jìn)度或者是工作質(zhì)量上.

　　一般來講, 對于大多數(shù)的管理人員來說, 如果下屬能夠做到上面談到的第一個(gè)層次的表現(xiàn)已經(jīng)是謝天謝地了, 能夠達(dá)到第二層次的要求根本就是奢求, 那我們今天就來談?wù)?a target="_self" style="word-break: break-all; color: rgb(102, 102, 102); text-decoration: underline;">如何讓下屬們實(shí)現(xiàn)第一個(gè)層次的執(zhí)行力.

　　下屬執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決與兩個(gè)要素: 第一是下屬的能力, 第二是下屬的態(tài)度.

　　沒有工作能力是不可能按照領(lǐng)導(dǎo)的要求完成工作任務(wù)的, 大家都可以很容易理解, 所以我們就不做過多的討論. 而關(guān)于態(tài)度的不夠, 相信很多的管理者也能夠理解并認(rèn)同它是造成執(zhí)行力較弱的最主要原因, 但正是在這里, 眾多的管理者存在認(rèn)識上的一個(gè)誤區(qū): 他們認(rèn)為良好態(tài)度的缺乏是下屬的問題, 是這個(gè)下屬不合格的表現(xiàn), 要解決這個(gè)問題只能要求下屬主動地改變工作態(tài)度. 其實(shí), 真正要解決這個(gè)問題是應(yīng)該管理者進(jìn)行改變, 而不是寄希望于下屬態(tài)度的改變, 道理很簡單, 一個(gè)人的本性一旦形成, 他的工作態(tài)度也就形成了, 這是極其頑固的, 并不是一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)能夠通過開會大聲疾呼幾句就可以改變的, 所以做為管理人員千萬不要心存幻想, 認(rèn)為下屬各個(gè)都能夠通過苦口婆心的思想教育而改變工作態(tài)度, 同時(shí), 你又不可能把下屬全部換成具備良好工作態(tài)度的人, 所以只有從管理者自己的身上動腦筋了. 管理者要做到讓態(tài)度不佳的員工也具備執(zhí)行力, 應(yīng)該從三個(gè)方面入手:

　　明確下屬的工作目標(biāo): 說起來很簡單, 但是在現(xiàn)實(shí)的管理工作中很多的管理人員并不能夠做到這一點(diǎn), 他們在給下屬布置工作時(shí)只是簡單地說: 某某某, 你去把這件事情搞定. 好了, 下屬去做了, 但是在他們心目中對任務(wù)的理解和管理者對任務(wù)的理解可能是完全不一樣的. 打個(gè)比方, 就像我們在平時(shí)聊天的時(shí)候會討論買房子, 領(lǐng)導(dǎo)說他的夢想就是買一個(gè)豪宅, 這時(shí)候下屬的腦海里面就會浮現(xiàn)出一套四房兩廳復(fù)式結(jié)構(gòu)公寓的樣子, 而其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)心目中的豪宅卻是獨(dú)立別墅帶至少300平方米的花園, 同樣是豪宅, 大家的理解就是完全不同的. 一樣的道理, 管理者在布置任務(wù)時(shí), 一定要明確指示所期望達(dá)到的結(jié)果和所期望完成的時(shí)間, 并與下屬驗(yàn)證大家的理解是否一致, 只有做到這一點(diǎn), 執(zhí)行力才有可能實(shí)現(xiàn), 否則, 下屬對執(zhí)行的內(nèi)容和你的理解都不同, 你當(dāng)然會對他們的執(zhí)行力不滿了.

　　督促下屬制定工作計(jì)劃: 目標(biāo)清楚了, 下屬去做了, 但是就像我們前面說提到的, 并不是所有的下屬都有著你所期望的積極主動, 認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度, 所以你也不能夠完全置之不理. 行之有效的方法是你要求每個(gè)人都提供工作計(jì)劃, 也就是從開始到完成任務(wù)的實(shí)施路徑. 在工作計(jì)劃中, 員工需要明確地說明他在哪天需要完成什么工作, 在什么時(shí)間會有階段性或突破性的工作成果. 記住, 工作計(jì)劃的制定應(yīng)該是由你的下屬來完成的, 而不是管理者幫助下屬來制定的, 這樣, 你的下屬不管態(tài)度如何, 總會開始思考該怎么完成這個(gè)工作, 并開始不知不覺地將一些重要的時(shí)間點(diǎn)和相應(yīng)需要達(dá)成的階段性結(jié)果放在腦子里面了. 而作為管理者, 你也會很清楚在什么時(shí)間你會得到什么階段性成果, 不至于全部依賴于下屬的自覺性.

　　學(xué)會檢查下屬的工作: 又是一個(gè)聽上去很簡單的事情. 對下屬工作的檢查, 管理人員的行為一般會有兩種:

　　第一種情形, 對布置的工作忘了檢查, 或者過了對下屬規(guī)定的完成時(shí)間后很久才想起檢查. 這會造成下屬在今后的工作中存在僥幸心理, 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在布置任務(wù)的時(shí)候說得很嚴(yán)重, 但實(shí)際上也沒有什么, 做不做他也不管. 那么作為領(lǐng)導(dǎo)就不要期望下一次的執(zhí)行力了. 所以這種方式絕對不可取;

　　第二種情形, 領(lǐng)導(dǎo)檢查了工作, 也是在要求的任務(wù)完成時(shí)間檢查的, 但是下屬處于各種原因還是沒有完成, 這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)只能夠?qū)⑾聦倥u一頓, 重新約定一個(gè)完成時(shí)間 – 執(zhí)行力還是沒有得到體現(xiàn). 所以, 真正有效的管理者會不僅僅關(guān)注于對結(jié)果的檢查, 而且會關(guān)注對任務(wù)執(zhí)行過程的檢查. 你不是要求下屬提供工作計(jì)劃嗎? 那就應(yīng)該在計(jì)劃執(zhí)行的過程中, 根據(jù)下屬的工作計(jì)劃在一些關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)或應(yīng)該出階段性結(jié)果的時(shí)候進(jìn)行檢查. 這樣你就能夠隨時(shí)掌握工作的進(jìn)展, 在事情還沒有變得不可收拾的時(shí)候進(jìn)行調(diào)整, 下屬也會時(shí)時(shí)刻刻帶著執(zhí)行的壓力工作, 結(jié)果當(dāng)然也不會偏離你的期望, 執(zhí)行力不也就得到體現(xiàn)了嗎?

　　總而言之, 要讓下屬做到有執(zhí)行力, 管理者本身的改變就能夠起到?jīng)Q定新的作用, 這就是要做到讓下屬明確對他們工作的期望值, 督促下屬制定明確的工作計(jì)劃并在工作計(jì)劃的執(zhí)行過程中定期檢查. 聽上去都是很簡單的道理, 其實(shí)管理本身真的很簡單, 難的是如何堅(jiān)持不懈地做這些簡單的事。

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