為何如家要從百安居挖來一個沒做過酒店的人當(dāng)CEO？因為雖不在同一行業(yè)，但如家要設(shè)計的商業(yè)模式，恰恰和百安居是一樣的—它們商業(yè)模式的定位是相同的：都是連鎖經(jīng)營！所以商業(yè)模式的定位，不同于營銷定位，不同于戰(zhàn)略定位。它有獨特的含義：滿足顧客需求的方式。不這樣看定位，再怎樣討論如何設(shè)計商業(yè)模式，都無法解決根本問題。

我們談?wù)撋虡I(yè)模式時，所說的定位應(yīng)該是指滿足顧客需求的方式。我們先看看如家的例子。

從2002年創(chuàng)立至今，如家?guī)缀鯊囊婚_始就是行業(yè)矚目的焦點，每一個決策也受到業(yè)界和投資界的關(guān)注。然而，在2005年初，如家的CEO從聯(lián)合創(chuàng)始人季琦變?yōu)樵侔簿?a>中國運營部副總裁孫堅。由一個酒店的外行來當(dāng)如家的CEO，這是一步險棋。

但事實證明，如家的決定是正確的。集團(tuán)在孫堅的帶領(lǐng)下不斷擴張，行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置牢不可破。到2011年底，如家的總分店數(shù)將有望達(dá)到1100家，在全球經(jīng)濟型酒店中規(guī)模最大。

如家董事會決策的依據(jù)是：把如家看成酒店，孫堅無疑是外行；但若把其看成連鎖經(jīng)營，孫堅卻是個不折不扣的內(nèi)行。在百安居，孫堅負(fù)責(zé)的就是擴張建店。同樣是連鎖經(jīng)營，經(jīng)營家具和建材，還是經(jīng)營酒店，之間的差別并不大。

原因很簡單，背后的邏輯卻值得玩味。

連鎖經(jīng)營，定義的是企業(yè)與客戶的交易方式，或者說企業(yè)滿足客戶需求的方式。管理學(xué)中，一涉及到客戶，言必稱定位。然而，不管從戰(zhàn)略定位的角度，還是從營銷定位的角度，如家和百安居都難言有相通之處。但如果從“企業(yè)滿足客戶需求的方式”看，如家跟百安居卻同樣屬于連鎖經(jīng)營，是同一類商業(yè)模式。

從戰(zhàn)略定位和營銷定位講起

定位一詞在管理學(xué)中由來已久，使用最廣泛的是在戰(zhàn)略和營銷領(lǐng)域。戰(zhàn)略和營銷所講的“定位”，是基于對以下五個問題的回答：

1、企業(yè)面向的客戶是誰，或者企業(yè)的市場在哪里（客戶和市場在“定位”中是可以通用的）？

2、客戶的需求是什么？

3、企業(yè)用什么產(chǎn)品或者服務(wù)去滿足客戶的需求？

4、企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)的價值主張是什么？

5、在客戶眼中，產(chǎn)品或服務(wù)給他帶來了什么價值？

其中，對第一和第三個問題的回答是戰(zhàn)略定位的含義，而營銷定位則偏重于對第二、第四和第五個問題。

以“戰(zhàn)略定位”為例，企業(yè)根據(jù)市場（當(dāng)前市場和新市場）和產(chǎn)品（當(dāng)前產(chǎn)品和新產(chǎn)品）兩個維度在不同區(qū)間的組合，就有不同的戰(zhàn)略定位選擇。

市場開發(fā)：以當(dāng)前產(chǎn)品進(jìn)入新市場。

市場滲透：增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的份額。

鞏固和維持：保證在現(xiàn)有市場現(xiàn)有的市場地位。

多元化：以新產(chǎn)品進(jìn)入新市場。

產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品在當(dāng)前市場銷售。

相較而言，“營銷定位”更關(guān)注客戶的需求。例如，服裝關(guān)注客戶的裝扮需求，飲料關(guān)注客戶的解渴需求。針對同一個需求，不同企業(yè)又提出不同的價值主張。例如，同樣是解渴，王老吉提出“怕上火，喝王老吉”；同樣是可樂，百事可樂強調(diào)青春活力的品牌精神，跟可口可樂的百年可樂歷史針鋒相對。

在同個價值主張下，客戶又會自己形成對產(chǎn)品或者服務(wù)價值的自我判斷。比如，很多洗發(fā)水都提出“強力去屑”的價值主張，但客戶最青睞的去屑洗發(fā)水品牌就那么幾個，這跟產(chǎn)品的品牌沉淀、營銷策略和功能體驗效果等等都有關(guān)系。這表明，企業(yè)的價值主張未必會得到客戶的認(rèn)可，價值主張和價值感受并非絕對一致。