商業(yè)模式的定位，最難變化

我們把商業(yè)模式的定位定義為“利益相關(guān)者需求的滿足方式”，以區(qū)別“戰(zhàn)略定位”和“營銷定位”。

利益相關(guān)者包括傳統(tǒng)的消費者、供應(yīng)商、服務(wù)提供商、渠道商，等等，我們可以統(tǒng)稱為客戶。但不管是戰(zhàn)略的定位，還是營銷的定位，都忽略了跟客戶（主要指消費者）需求聯(lián)系緊密的一個問題：滿足方式。

炎炎夏日，我想喝一杯冰凍的果汁飲料。這是個明確的客戶需求，但“滿足方式”卻能分成好多種：

企業(yè)建立連鎖店銷售冰凍果汁，客戶直接購買最終產(chǎn)品；企業(yè)建立體驗作坊，提供多種水果原料、配方和榨汁機器，客戶現(xiàn)場學(xué)習(xí)，自己榨果汁；企業(yè)銷售榨汁機器，客戶通過購買機器和水果，自己動手榨汁；企業(yè)銷售即溶粉包，客戶購買冰塊，自己沖泡果汁并加冰。

以上各種不同的方式，都可以在現(xiàn)實中找到例子。而且，如果繼續(xù)挖掘，我們將會發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不止這么幾種。

不同的商業(yè)模式定位，將影響不同的戰(zhàn)略定位和營銷定位。建立連鎖店銷售冰凍果汁的企業(yè)，可能會考慮把店面建設(shè)在一線城市商圈，定位于商務(wù)人群（戰(zhàn)略定位），強調(diào)環(huán)境的舒適，氣氛的幽靜（營銷定位）。而如果是銷售榨汁機器，可能考慮面向家庭主婦和年輕白領(lǐng)（戰(zhàn)略定位），強調(diào)操作的簡易性（營銷定位）等。

“營銷定位”的決策過程最動態(tài)。

同樣的產(chǎn)品具備多種價值側(cè)面，營銷定位隨便更換一個重點就有可能產(chǎn)生變化。例如，以前王老吉作為涼茶，給人的印象是中藥，只有得病了才會去喝。而紅罐王老吉更改價值主張，將飲料定位于降火，產(chǎn)品和市場都沒做太大的改動，短時間內(nèi)重新定義了營銷定位，并迅速取得成功。

“戰(zhàn)略定位”的決策相對穩(wěn)定。

因為不管是開發(fā)新產(chǎn)品，還是開發(fā)新市場，都意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人力資源的重新調(diào)配。

“商業(yè)模式定位”則是最穩(wěn)定的。

打個比方，是通過經(jīng)銷商還是通過連鎖專賣店來銷售產(chǎn)品，這是“商業(yè)模式定位”，中期之內(nèi)很難變動。但決定進(jìn)軍一個新的區(qū)域市場或者開發(fā)同系列衍生產(chǎn)品，這是“戰(zhàn)略定位”，在中期是可以變動的。而同樣一款產(chǎn)品，原來定位為高端消費者的彰顯身份，現(xiàn)調(diào)整為針對中低端消費者的大眾潮流，這是“營銷定位”，在短期中就可能實現(xiàn)。

由于“商業(yè)模式定位”決策和實施周期最長，最為穩(wěn)定，因此，如果先確定商業(yè)模式定位，而后確定戰(zhàn)略定位和營銷定位，決策成本最低，執(zhí)行成本也最低。

事實上，由于商業(yè)模式定位（一般來說，從焦點企業(yè)的角度出發(fā)）定義了滿足利益相關(guān)者需求的方式，那么，就涉及到焦點企業(yè)對某利益相關(guān)者的價值主張。例如，新、奇、特、性能、便利性、定制化、設(shè)計、身份地位、價格、成本消減、風(fēng)險管理等價值點。跟價值主張相對應(yīng)的，利益相關(guān)者會對焦點企業(yè)所主導(dǎo)的方式產(chǎn)生價值感受，同樣是新、奇、特、性能等價值點。

需要指出的是，不管是商業(yè)模式定位、戰(zhàn)略定位還是營銷定位，都有其價值主張（對應(yīng)于客戶的反應(yīng)，則是價值感受）。換言之，價值主張可以來源于商業(yè)模式定位、戰(zhàn)略定位或者營銷定位中的任何一個，只是戰(zhàn)略定位著眼于市場（包括客戶和產(chǎn)品），營銷定位著眼于需求，商業(yè)模式定位則著眼于滿足方式。這是商業(yè)模式定位與戰(zhàn)略定位和營銷定位的一個重大區(qū)別。

對商業(yè)模式定位而言，滿足方式?jīng)Q定了價值主張，而價值主張構(gòu)成了交易價值、交易成本和交易風(fēng)險的具體內(nèi)涵，這將為選擇焦點企業(yè)價值最大化的滿足方式提供適當(dāng)?shù)暮Y選工具（在后文的“分析維度二：交易過程”中，我們將作更詳細(xì)地闡述）。

不管是價值主張還是價值感受，都要針對同一價值點賦值。例如，某剃須刀品牌A聲稱（價值主張）其刀片鋒利度為10（賦值，假設(shè)鋒利度從低到高依次為0，1，2??9，10）。因此，焦點企業(yè)的“價值主張”，跟利益相關(guān)者的反應(yīng)，即“價值感受”，除了指向不同，還有可能對同一價值點的賦值也不一致，例如，某客戶B覺得品牌A的刀片鋒利度只為5。

不同的滿足方式，實質(zhì)上就是對同一組價值點設(shè)置不同的賦值（對增、刪的價值點而言，缺失該價值點的那一組，使其賦值為0即可）。

那么，對企業(yè)而言，它如何選擇最佳的商業(yè)模式定位呢？接下來，我們將從三個維度來分析。

分析維度之一：產(chǎn)權(quán)切割的轉(zhuǎn)移

產(chǎn)權(quán)指的是所有者對財產(chǎn)所享有的一束權(quán)利。既然是一束權(quán)利，就意味著可以切割開來，分配給不同的利益相關(guān)者。具體到產(chǎn)品，則意味著可以把一束權(quán)利在企業(yè)和客戶之間進(jìn)行切割分配。

簡單來說，產(chǎn)權(quán)可分為使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)。傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式，是一次性轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)。創(chuàng)新商業(yè)模式則會將產(chǎn)權(quán)分割，把每個權(quán)利分配給能夠創(chuàng)造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)商業(yè)模式價值的最大化。

米其林集團是世界輪胎制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)全球市場份額的20%。它近幾年“商業(yè)模式定位”轉(zhuǎn)型的成功，正是得益于對產(chǎn)權(quán)的重新切割。

米其林早期進(jìn)行輪胎檢測時，發(fā)現(xiàn)很多消費者并不愿意米其林的工程師拆他們的車，并拿走輪胎做檢測，因為這損害了他們作為輪胎主人的滿足感。為此，米其林作了一定的變通：保留輪胎的收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，車子的主人則獲得輪胎使用權(quán)，按公里數(shù)付費。

這成就了米其林后來的“車隊解決方案”，就是針對大型車隊的實際需求和業(yè)務(wù)水平，為其設(shè)計輪胎管理方案，全面接管客戶與輪胎相關(guān)的一切事宜，最終實現(xiàn)輪胎資本利用的最大化。

對于大型車隊而言，其運營成本主要由兩部分組成：可控成本，如車輛維修、燃油、輪胎和其他等，合計48%；不可控成本，如路橋費、折舊、保險費、罰款、養(yǎng)路費、司機工資等，合計52%。

其中，輪胎約占運輸整體成本的6%。然而，因輪胎選擇和使用不當(dāng)造成的損失，是十分值得企業(yè)關(guān)注的。

輪胎在日常使用中會出現(xiàn)各種各樣的情況，如果不能及時地發(fā)現(xiàn)和維護，輪胎壽命和節(jié)油效果就會大打折扣，甚至還會影響車輛的正常使用。這就增加了車隊的維修成本，最終造成經(jīng)濟損失。

米其林的“車隊解決方案”由三個部分組成：

一、輪胎產(chǎn)品：米其林將為車隊選擇適當(dāng)?shù)妮喬ィ员ＷC最佳的性能和安全性。

二、輪胎服務(wù)：車輛和輪胎的正確保養(yǎng)，對整個車隊的經(jīng)營和安全至關(guān)重要?？蛻舻能囕v在米其林的安排下，可以在米其林的合作經(jīng)銷商那里接受高品質(zhì)服務(wù)。

三、增值服務(wù)：每位客戶都可以享受到適合自身需求的全方位增值服務(wù)，包括專業(yè)培訓(xùn)、輪胎檔案管理、成本節(jié)約報告和專業(yè)的車輛及服務(wù)審計。

立體的解決方案，大大降低了每單位公里的輪胎使用成本。關(guān)于米其林的輪胎服務(wù)，業(yè)界中有一句流傳久遠(yuǎn)的名言：“以新胎價格的50％購買米其林翻新胎，可以帶來相當(dāng)于新胎90％的使用壽命。”

由于米其林完全接手了與輪胎相關(guān)的業(yè)務(wù)，大型車隊在更加專心于核心業(yè)務(wù)。同時，還可以降低輪胎使用成本（包括降低燃油消耗），提高車隊運營效率和車隊運營安全。米其林與弗瑪物流的合作就證明了這一點。

弗瑪物流是世界知名物流企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及亞洲、歐洲等主要市場。在2004年進(jìn)入中國市場，服務(wù)于沃爾瑪和宜家等世界知名企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)不斷擴大和升級，2007年弗瑪決定讓米其林全面管理其輪胎方面的事宜。

米其林派駐專業(yè)的技術(shù)服務(wù)人員到弗瑪車隊。通過專業(yè)的服務(wù)，弗瑪車隊輪胎的正常胎壓比例從一年前的39%提高到90%。輪胎受損率的降低，使其輪胎翻新率提高到28%。同時，在米其林幫助下，弗瑪物流的掛車完成了向無內(nèi)胎輪胎的進(jìn)一步轉(zhuǎn)換，無內(nèi)胎輪胎所占比例由先前的37%，提高到了現(xiàn)在的63%。

方案啟動僅僅一年后，米其林就成功地幫助弗瑪物流節(jié)省了超過15%的成本。其解決方案將進(jìn)一步優(yōu)化弗瑪物流在輪胎方面的管理，最終實現(xiàn)29%的成本節(jié)省。

米其林也從中收獲頗豐。除了按照公里數(shù)按月收取管理費之外，根據(jù)解決方案中“共享價值的條款”，弗瑪物流成本節(jié)約的一半，也進(jìn)了米其林的口袋。

這種盈利模式的轉(zhuǎn)化，不但為米其林帶來了豐厚回報，改善了其現(xiàn)金流，而且還和客戶建立起更為緊密的聯(lián)系。很多擁有跨國業(yè)務(wù)的運輸公司在進(jìn)入一個新的市場時，就把米其林作為其輪胎業(yè)務(wù)的首選合作伙伴。

當(dāng)然，為了完成從銷售輪胎產(chǎn)品到全面輪胎托管服務(wù)的轉(zhuǎn)變，米其林要培養(yǎng)相應(yīng)的關(guān)鍵資源能力：

一方面，它需要做好外部的市場營銷，向目標(biāo)客戶傳遞信息，說服客戶轉(zhuǎn)變交易方式，培育服務(wù)市場。另一方面則要改善內(nèi)部系統(tǒng)和流程，建設(shè)適應(yīng)“全面輪胎解決方案”的組織架構(gòu)和人才梯隊。到目前為止，米其林似乎應(yīng)對得很好，其車隊解決方案業(yè)務(wù)的發(fā)展一帆風(fēng)順。

其實，把產(chǎn)權(quán)切分為使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，還是比較粗略，我們完全可以切割得更為細(xì)致。例如占有權(quán)、開發(fā)權(quán)、改善權(quán)、改變權(quán)、消費權(quán)、出售權(quán)、捐贈權(quán)、抵押權(quán)、出租權(quán)、借貸權(quán)，等等。

舉例來說，某零售連鎖品牌商A公司向業(yè)主租用店面，然后再把店面出租給店長，店長的租金直接繳納給業(yè)主，但在法律關(guān)系上店面的租約是A公司的。這樣的好處在于降低了店長帶店叛逃的交易風(fēng)險，而由于零售的關(guān)鍵是地點，如果店長自己叛逃，另外找一個地點開店，則不一定能有這樣的氣候。

所有權(quán)歸業(yè)主，使用權(quán)歸店長，出租權(quán)歸A公司，多權(quán)分立，大大降低了交易風(fēng)險。這比用股權(quán)控制店長而言，交易價值也更大（店長獲得全部收益，激勵大），交易成本也更低（少了股權(quán)糾紛，消除了跟多個店長股權(quán)談判的成本）。對零售連鎖品牌來說，有兩個產(chǎn)品和兩個客戶，一個是面對店長的分店店面，一個是面向終端消費者銷售的商品。無疑，在針對“店面”的商業(yè)模式定位上，A公司是成功的。

此外產(chǎn)權(quán)分割不單能從價值環(huán)節(jié)上“縱向切割”，各個權(quán)利實際上還可以做“橫向切割”。

例如，本刊2010年4月號文章《什么商業(yè)模式最好》分析過的法國居馬農(nóng)業(yè)機械合作社，就是把使用權(quán)橫向切割。成員按照使用權(quán)的消費份額，繳納相應(yīng)的費用。

假設(shè)“居馬”要購買一臺價值10萬法郎的施肥機械，合作社會員只需承擔(dān)平攤30%的自有資金，即3萬法郎（其他70%由優(yōu)惠貸款和政府補貼墊資）。

那么每個會員該出多少呢？很簡單，假如有5個會員，分別承諾每年使用時間為20、15、30、20、15個小時，那總使用時間就是100個小時。因此每個小時的使用費為300法郎。對應(yīng)平攤到5個會員，則分別為6000、4500、9000、6000、4500法郎。因此，任何一個農(nóng)場主，都可以用不到十分之一的成本，擁有農(nóng)業(yè)機械的使用權(quán)。實際上，每個居馬的人數(shù)一般都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五個人，也就是說，他們需要付出的成本將會更低。

還有一種情況，是用“金融手段”來切割收益權(quán)。例如可以分為固定利息形式的銀行貸款，分成收益形式的戰(zhàn)略投資，剩余收益形式的股權(quán)等（這在后續(xù)文章中，我們將詳細(xì)介紹）。

產(chǎn)權(quán)分割背后的機理，在于同一權(quán)利配置給不同的利益相關(guān)者所產(chǎn)生的交易價值和交易成本是不同的。某些利益相關(guān)者能夠把該項權(quán)利的優(yōu)勢發(fā)揮到最大，配置給他就能產(chǎn)生最大的交易價值。而某些利益相關(guān)者對該項權(quán)利的評價最高，配置給他就能使交易成本最小。

無論怎樣，最合適的權(quán)利束配置，其根本原則就是使商業(yè)模式的交易價值和交易成本的差值（即價值空間）最大—即使這意味著，可能要把某些權(quán)利配置給只能發(fā)揮次大優(yōu)勢或?qū)?quán)利評價次高的利益相關(guān)者。

在商業(yè)模式定位中，產(chǎn)權(quán)的切割是為了重新組合。作為一束權(quán)利，產(chǎn)權(quán)可以切割成很多份權(quán)利，可以把其中幾份權(quán)利組合在一起配置給某一利益相關(guān)者，把另外的幾份組合在一起配置給另外一個利益相關(guān)者，這就構(gòu)成了繽紛多彩的商業(yè)模式定位。例如，上文米其林獲得的是收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，也就是子權(quán)利束的組合。

需要注意的是，產(chǎn)權(quán)的分割和重新組合都要耗散一定的交易成本。只有從分割重組過程中產(chǎn)生的交易價值超過交易成本，這種新的產(chǎn)權(quán)配置才是有價值的，才能算是一個成功的商業(yè)模式定位。