激勵(lì)把人力變?yōu)橘Y本

許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標(biāo)是什么？“把人力變?yōu)橘Y本，讓企業(yè)愿景得以實(shí)現(xiàn)?！笔潜容^有概括性的答案。因?yàn)樵?a style="COLOR: black" target="_blank">人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展潛力和驚人的創(chuàng)新能力。換句話(huà)說(shuō)，假設(shè)企業(yè)擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標(biāo)就是把“一個(gè)腦袋＋99雙手”變?yōu)椤耙话賯€(gè)腦袋＋一百雙手”。但是，要想調(diào)動(dòng)所有員工的主觀能動(dòng)性、摒棄人都固有的惰性，并激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力不是一件容易的事情，因此，“激勵(lì)”在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說(shuō)是企業(yè)發(fā)展的加速器。擁有良好的激勵(lì)機(jī)制和措施將使“用人”和“留人”等棘手問(wèn)題不攻自破。

德州儀器中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關(guān)心，D（devotion）投入。此理論是形容一個(gè)員工對(duì)企業(yè)從認(rèn)識(shí)、認(rèn)同到認(rèn)知的進(jìn)階過(guò)程，同樣地，也可以用于形容相愛(ài)的兩個(gè)人從相識(shí)、相知到相依的感情變化。員工對(duì)企業(yè)的感情一般都會(huì)經(jīng)歷從陌生到熟悉，最后到熱愛(ài)、投入的過(guò)程，當(dāng)然，也有從投入再變?yōu)槁槟?，甚至?duì)企業(yè)失去信心的可能性。所以，管理者的任務(wù)就是要像媒人一樣，使員工“愛(ài)”上企業(yè)，因?yàn)椤皭?ài)”是一切的動(dòng)力之源。

人的情感是復(fù)雜多變的，企業(yè)的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司等等新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物都讓人才有更多的機(jī)會(huì)接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標(biāo)更是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)保護(hù)的對(duì)象。所以，激勵(lì)的功夫應(yīng)該做在平時(shí)，而不是人才提出辭職的時(shí)候。

激勵(lì)的利器

利器一：與績(jī)效掛鉤的薪酬福利

有一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)精英為公司成功地開(kāi)拓了北美市場(chǎng)，但卻并未得到任何獎(jiǎng)勵(lì)，甚至連上司的一句贊揚(yáng)之辭都沒(méi)有，結(jié)果這位業(yè)務(wù)精英跳槽去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。這樣的案例在我們的民營(yíng)企業(yè)中比比皆是，薪酬福利永遠(yuǎn)是激勵(lì)人才的一個(gè)重要指標(biāo)，企業(yè)不要以“多勞多得”為依據(jù)建立薪酬機(jī)制，而是要以“高績(jī)效、高獎(jiǎng)勵(lì)”為標(biāo)桿，因?yàn)椤岸鄤凇辈⒉灰馕吨浴昂玫慕Y(jié)果”為導(dǎo)向。

員工的付出與回報(bào)如果不能平衡，工作動(dòng)力也就成了無(wú)稽之談，更不用提激發(fā)員工的潛力了。只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)出稍高一點(diǎn)的薪酬，企業(yè)就可能失去精英員工，而留下來(lái)的則是那些低績(jī)效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標(biāo)，代表著企業(yè)對(duì)其能力的認(rèn)可，只有與績(jī)效掛勾的薪酬福利機(jī)制才能使真正的人才留下來(lái)并激發(fā)他們的潛力。但，對(duì)于某些高級(jí)經(jīng)理人或擁有核心技術(shù)的員工來(lái)講，比高薪更有誘惑力的也許是——

利器二：成長(zhǎng)空間

在森林里，一棵樹(shù)十年的時(shí)間可以長(zhǎng)成大樹(shù)，但如果把同樣的樹(shù)種在花盆里，十年后的變化不會(huì)很大。為什么？因?yàn)樯挚梢蕴峁┏浞值挠曷逗痛笞匀坏纳鷳B(tài)循環(huán)系統(tǒng)，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹(shù)木沒(méi)有這樣的環(huán)境成為有用之“材”，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對(duì)象。

《中國(guó)青年報(bào)》曾經(jīng)做過(guò)統(tǒng)計(jì)，超過(guò)60％的年輕人跳槽是為了更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。有一位年輕的經(jīng)理人說(shuō)，“我寧可到大城市的外資企業(yè)拿八萬(wàn)的年薪，也不愿意呆在小城市小企業(yè)里拿十二萬(wàn)的年薪，即使當(dāng)個(gè)副總也沒(méi)有動(dòng)力。因?yàn)榇蟪鞘写笃髽I(yè)給了我良好的大環(huán)境，可以讓我學(xué)到更多、成長(zhǎng)更快?！?/span>

是不是大企業(yè)在吸引人才方面有明顯的優(yōu)勢(shì)呢？絕大多數(shù)情況下的答案是肯定的，但并非絕對(duì)。一個(gè)工程師放棄了大企業(yè)高薪的工作，跳槽到一家小企業(yè)擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)，盡管薪酬不高，但他認(rèn)為他的工作將更具挑戰(zhàn)性，必須承擔(dān)更多責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)更多的下屬，開(kāi)始發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力并獲得成就感。

所以，企業(yè)不論大小，只要有發(fā)展?jié)摿?，能為員工提供成長(zhǎng)空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹(shù)木一個(gè)森林般的環(huán)境，它會(huì)還你一片綠蔭。

利器三：尊重與贊揚(yáng)

美國(guó)ServiceMaster公司總部大樓門(mén)口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門(mén)徒洗腳，底下寫(xiě)了一句耶穌說(shuō)的話(huà)：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門(mén)徒，所以我要為他們洗腳。

一線(xiàn)員工為客戶(hù)服務(wù)，而管理者則是為一線(xiàn)員工服務(wù)的。尊重與贊揚(yáng)有時(shí)比金錢(qián)更能激勵(lì)員工。一位下崗后從普通餐廳跳槽到麥當(dāng)勞的女服務(wù)員說(shuō)，“那餐廳老板說(shuō)干得不好就讓我再下崗，又沒(méi)有給我培訓(xùn)，整天在惡劣的環(huán)境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老板有事沒(méi)事地罵。但在麥當(dāng)勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點(diǎn)，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專(zhuān)業(yè)的工具。有時(shí)經(jīng)理還稱(chēng)贊我干得好，每天看到的都是一個(gè)個(gè)笑臉，活干起來(lái)也有勁?！?/span>

事實(shí)證明充分尊重員工并給予適時(shí)的贊揚(yáng)能使員工更有歸屬感，因?yàn)椴还苈毼桓叩?，人都喜歡聽(tīng)好話(huà)和被認(rèn)可，這可以激勵(lì)他們攀登另一個(gè)業(yè)績(jī)的高峰。

利器四：舒適的工作環(huán)境和人文環(huán)境

企業(yè)就像一個(gè)舞臺(tái)，管理者就是導(dǎo)演和幕后工作者，員工就像是演員，而客戶(hù)則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在于節(jié)目策劃是否成功，再者才是演員的臨場(chǎng)表演。從舞臺(tái)設(shè)計(jì)到搭建，從節(jié)目的編排到選擇合適的演員，企業(yè)管理者和導(dǎo)演一樣需要?jiǎng)?chuàng)建或優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，挑選合適的員工填充到設(shè)計(jì)好的職位當(dāng)中。正如大導(dǎo)演可以吸引明星大腕加盟一樣，優(yōu)秀的管理者也必須能夠創(chuàng)建有利于人才成長(zhǎng)的平臺(tái)，激發(fā)人才的工作興趣，從而發(fā)揮其巨大的潛力。

越是高級(jí)的人才，對(duì)企業(yè)的工作環(huán)境、人事關(guān)系和企業(yè)文化的期望就越高。一個(gè)舒適的舞臺(tái)，一個(gè)友好和諧的團(tuán)隊(duì)，再加上優(yōu)秀的企業(yè)文化在精神上的激勵(lì)，員工定會(huì)奉獻(xiàn)出最努力、最精彩的表演。

利器五：人文關(guān)懷

民族英雄岳飛曾經(jīng)親自為士兵吸出膿瘡，結(jié)果該士兵舍身相報(bào)戰(zhàn)死沙場(chǎng)。一個(gè)好的管理者會(huì)隨時(shí)隨地關(guān)懷下屬，發(fā)現(xiàn)并糾正員工在工作上的錯(cuò)誤，關(guān)心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會(huì)從感動(dòng)到感激，直至完全投入到工作中去。

在工作節(jié)奏越來(lái)越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，臺(tái)積電的員工援助計(jì)劃（EAP）則堪稱(chēng)人文關(guān)懷的典范。作為一個(gè)大型的生產(chǎn)型企業(yè)，臺(tái)積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺(jué)在家中般的溫暖——全天候供應(yīng)的美食街、駐廠洗衣服務(wù)、公交車(chē)接送及廠區(qū)專(zhuān)用車(chē)、宿舍保安、員工休閑活動(dòng)中心、書(shū)吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢(xún)中心、托兒所、電影院等等。管理者還會(huì)為表現(xiàn)突出的員工家里寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽(yù)所帶來(lái)的快樂(lè)，使員工的歸屬感不斷增強(qiáng)。

激勵(lì)的三種層次

在激發(fā)人的潛力上，外部因素起了很大的作用，激勵(lì)的最大目的就是調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者的積極性和創(chuàng)造性，從而使組織向既定目標(biāo)前進(jìn)。一般來(lái)說(shuō)，有三種層次的激勵(lì)：一、懲罰激勵(lì)，即體現(xiàn)在績(jī)效考核體系當(dāng)中，能夠懲罰低績(jī)效員工的硬指標(biāo)；二、獎(jiǎng)賞激勵(lì)，通過(guò)公開(kāi)地獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、贊揚(yáng)優(yōu)秀從而提升高績(jī)效員工的成就感；三、精神激勵(lì)，也是最高層次的激勵(lì)，管理者能使員工調(diào)整心態(tài)、自我激勵(lì)，從“我能做”變成“我要做”。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，在與員工的日常溝通中應(yīng)該多運(yùn)用后兩種激勵(lì)，讓員工在快樂(lè)中流汗，而不是在悠閑中流淚。