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       當(dāng)前在我國不少企業(yè)的實施績效管理過程中，總會存在一定的問題。筆者精選了某咨詢公司的一個比較典型的案例進行分析與提升，盼為企業(yè)的績效管理者們提供一些啟發(fā)與幫助。
　　案例1：目標(biāo)制定缺乏員工參與和承諾
　　A企業(yè)銷售部李經(jīng)理在管理方面一向比較強勢，最近A企業(yè)剛實施了績效管理，公司也已根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為銷售部制定了本年的年度目標(biāo)，于是，李經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗把銷售目標(biāo)細(xì)分給本部門各銷售員，不僅包括個人年度目標(biāo)，還包括個人季度目標(biāo)。等一季度過去后，因為公司來了不少新銷售員，他們經(jīng)驗不足，對業(yè)務(wù)還不熟悉，所以季度業(yè)績考核成績很差、于是大家開始怨聲載道，認(rèn)為制定的目標(biāo)不合理，自己根本不知道這些考核目標(biāo)從何而來，也沒有承諾一定要實現(xiàn)這些目標(biāo)，而且也沒有得到相關(guān)資源支持和幫助，因此對績效考核結(jié)果很不服氣，揚言要集體辭職。
　　問題剖析
　　這是一個典型的行政命令式目標(biāo)直接下達、沒有經(jīng)過員工認(rèn)同并簽訂的績效合約案例。在很多企業(yè)里，員工對于績效管理制度的最大意見就是不了解。許多員工反映根本不知道公司的考核是怎樣進行的，自己的考核指標(biāo)是如何得出的，考核的結(jié)果是什么，考核結(jié)果最終有什么用處等。至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是什么原因造成的，應(yīng)該如何改進等，就更是無從得知了。
　　另外，在一些企業(yè)里上下級之間就工作目標(biāo)進行溝通時，往往是很不公平的。管理者習(xí)慣了一味地通過命令、指派等方式來指揮工作，忽視或者不允許員工發(fā)揮其聰明才智和主觀能動性。這種不平等的溝通只會出現(xiàn)一個結(jié)果，即壓而不服，員工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工作。如果企業(yè)在推行績效管理時不能激發(fā)員工的潛能，目標(biāo)得不到員工的認(rèn)同，上下級之間不能達成一致，那么即便設(shè)定了很好的目標(biāo)，最終也難以順利完成。
　　績效管理的實施強調(diào)績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效考核與反饋的全程參與，績效管理是指導(dǎo)員工和主管通過承諾共同提高績效的一種管理工具。管理者必須勇于對員工的發(fā)展和提高承擔(dān)責(zé)任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中來。
　　就績效考核而言，直線經(jīng)理和員工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績里都包含著對方的努力。員工的成長進步離不開經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助，經(jīng)理的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果?？冃Э己耸构芾碚吲c員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。所以，經(jīng)理與員工之間不再是簡單的管理與被管理的關(guān)系，而是績效合作伙伴關(guān)系。幫助員工、與員工一起為其制定績效目標(biāo)，已不再是管理者的一份額外負(fù)擔(dān)。與員工成為績效合作伙伴，要求管理者要放下架子，遇事應(yīng)和員工溝通并達成一致意見。
　　通常情況下，為了使員工對自身目標(biāo)有一個全面的了解，不會發(fā)生“只埋頭干活，不抬頭看路”的情況，目標(biāo)本身的溝通需要管理者與員工就如下問題達成一致：
　　☆企業(yè)的整體目標(biāo)是什么?
　　☆為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么?
　　☆為了達到這樣的目標(biāo)，員工應(yīng)該做哪些工作?
　　☆這些工作應(yīng)該做到什么程度才算優(yōu)秀和合格?
　　☆對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，檢查的方法和措施是什么?
　　☆為什么要去做這些工作?
　　☆什么時間能完成這些工作?
　　☆為完成這些工作，需要得到哪些資源支持?需要提高哪些具體的知識和技能，應(yīng)該得到什么樣的培訓(xùn)?
　　☆完成目標(biāo)后有什么獎懲措施?