觀(guān)點(diǎn)一

中小企業(yè)更應(yīng)重視人力資源管理

許多中小企業(yè)主提出這樣一個(gè)困惑，相比之下，大企業(yè)對(duì)人才具有較強(qiáng)的吸引力，這樣導(dǎo)致很多人才甚至中小企業(yè)自己培養(yǎng)的人才，被大公司挖走了。中小企業(yè)要怎么去面對(duì)、改變這個(gè)困局？

仝博咨詢(xún)總經(jīng)理涂滿(mǎn)章分析，中小企業(yè)確實(shí)在競(jìng)爭(zhēng)力上與大企業(yè)有一定的差距，培養(yǎng)的人才容易流向大企業(yè)。因此，中小企業(yè)的企業(yè)主要建立這樣一個(gè)概念：現(xiàn)在企業(yè)之間的人才流動(dòng)是無(wú)法避免的，也是非常正常的。關(guān)鍵的是企業(yè)內(nèi)部要有成熟的工作流程機(jī)制，以保證人員流動(dòng)后，新進(jìn)的員工便能夠保證按照這個(gè)流程機(jī)制，很容易并且能很快速地進(jìn)入工作狀態(tài)，使相關(guān)工作不受影響。

這叫做知識(shí)遞延管理。這個(gè)機(jī)制一旦能夠建立起來(lái)，并且建到位，企業(yè)主就能夠解決人去留問(wèn)題的憂(yōu)慮了。

其次，不管大小企業(yè)，要先把巢建好。要想吸引更多更高級(jí)的人才進(jìn)來(lái)，并且進(jìn)來(lái)之后不至于在很短時(shí)間內(nèi)跳槽，企業(yè)的工作環(huán)境就得按照規(guī)章制度運(yùn)作，盡可能地避免一些人治的東西。

同時(shí)由于中小企業(yè)發(fā)展的空間較大，發(fā)展的機(jī)會(huì)多，因此員工鍛煉的機(jī)會(huì)也多。針對(duì)這一特質(zhì)，中小企業(yè)可以幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯或者職業(yè)發(fā)展途徑。要讓更高層的人進(jìn)入企業(yè)后能夠更快速地有這種感覺(jué)，且最重要的是還要有機(jī)制保障。讓員工感覺(jué)他在這個(gè)企業(yè)里確實(shí)是一年比一年進(jìn)步，一年比一年有成長(zhǎng)和發(fā)展的空間。

再次，中小企業(yè)自始至終要去考慮真正地規(guī)范薪資體制，做到科學(xué)合理和公平。

觀(guān)點(diǎn)二

中高層要個(gè)個(gè)成為人力資源經(jīng)理

在大多數(shù)人的眼里，招聘、考核、培訓(xùn)、留人、薪水發(fā)放，似乎都是人力資源部的事，但事實(shí)上單靠人力資源部是無(wú)法完成這些事情的。

涂滿(mǎn)章說(shuō)，單考核一項(xiàng)，上層主管部門(mén)對(duì)如何考核、考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定是最有發(fā)言權(quán)的，人力資源部只在很大程度上起著組織的作用。又比如人才表現(xiàn)，部門(mén)的了解是最為直觀(guān)的，同時(shí)對(duì)人才的影響也是最直接的，因此人才的去留直接與部門(mén)掛鉤。

涂滿(mǎn)章認(rèn)為，企業(yè)要真正地留人，企業(yè)主要做到言傳身教，還要保證企業(yè)主管、經(jīng)理首先擔(dān)負(fù)起這樣的責(zé)任和義務(wù)，否則企業(yè)再招聘，最終也會(huì)因?yàn)樗麄児ぷ魃系氖д`導(dǎo)致員工跳槽。

他建議企業(yè)主在這方面可以分步驟考慮。首先是轉(zhuǎn)變員工的理念，讓中高層人員意識(shí)到其負(fù)有留人的責(zé)任和義務(wù)，學(xué)習(xí)很重要；其次是必要的培訓(xùn)。

他提出，單位可以對(duì)中高層人員設(shè)計(jì)基本的考核指標(biāo)，以此來(lái)約束他們的行為。“如果中高層人員在留人上沒(méi)有作為的話(huà)，意味著企業(yè)在留人這塊都沒(méi)有人作為。企業(yè)主要關(guān)注的，是如何讓企業(yè)主做到言傳身教，讓中高層人員成為優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理。這有很現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略意義。”

方法論

涂滿(mǎn)章分析，家族式的民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理層面上最容易出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：一是核心管理層的職業(yè)化機(jī)制建立不容易；其次人力資源的相關(guān)執(zhí)行機(jī)制因?yàn)槠髽I(yè)的家族式經(jīng)營(yíng)受到影響。

職業(yè)化機(jī)制要建立

涂滿(mǎn)章說(shuō)，企業(yè)里的關(guān)鍵崗位可能是家族里面最關(guān)鍵的成員組成，而外面的人，如招聘進(jìn)來(lái)的人很難進(jìn)入關(guān)鍵崗位，尤其是核心決策層面，這對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展不利。這些都是公司中高層本身把握的核心素質(zhì)，或者是核心上能夠起到?jīng)Q策推動(dòng)作用的。

涂滿(mǎn)章指出，“一旦職業(yè)化機(jī)制沒(méi)有建立，企業(yè)外部招聘進(jìn)入到高層的人員可能事實(shí)上沒(méi)法真正發(fā)揮經(jīng)營(yíng)和管理上的作用，產(chǎn)生非常大的制約。”

在人力資源的執(zhí)行受到影響方面涂滿(mǎn)章舉了個(gè)例子，一名外聘的副總經(jīng)理在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，對(duì)非家族成員可以作出客觀(guān)的評(píng)價(jià)，但對(duì)家族成員評(píng)價(jià)也不好，不評(píng)價(jià)也不好，處在兩難的位置。這時(shí)他可能會(huì)規(guī)避一些人際關(guān)系上的風(fēng)險(xiǎn)。不愿意去面對(duì)這些家族成員的真實(shí)績(jī)效表現(xiàn)，于是這個(gè)績(jī)效考核便可能走樣。

如何解決這兩個(gè)問(wèn)題，涂滿(mǎn)章認(rèn)為，企業(yè)主的心態(tài)很重要，需要改變態(tài)度，把企業(yè)放在公眾的層面去考慮，不要純粹地從家族層面考慮企業(yè)的運(yùn)行，要更透明地去運(yùn)作，將獲得的信息主動(dòng)、開(kāi)放地提供給外聘管理人員。

同時(shí)他認(rèn)為，企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍需要盡快形成，很多企業(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的局面控制能力有著一定的擔(dān)心；另一方面，經(jīng)理人為企業(yè)服務(wù)，其價(jià)值觀(guān)便要盡可能地與企業(yè)主相吻合。

以崗定薪而不是以人定薪

民營(yíng)企業(yè)大多為家族式管理，以人定崗、以人定薪現(xiàn)象非常普遍，復(fù)雜的人際關(guān)系也糾結(jié)在其中，缺乏一套比較科學(xué)、合理的薪資機(jī)制。

涂滿(mǎn)章曾為某家企業(yè)做過(guò)薪資調(diào)查，企業(yè)董事長(zhǎng)是父親，哥哥分管除生產(chǎn)以外的部門(mén)，妹妹分管生產(chǎn)部門(mén)，工資也是按此分管。這里面就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理月薪是五千，而哥哥的部門(mén)經(jīng)理只給三千，甚至是一千，有的可能是哥哥或妹妹共管的員工，在與董事長(zhǎng)溝通后工資就由董事長(zhǎng)決定。

縱向看工資給的似乎都很有道理，但涂滿(mǎn)章分析，這里面有幾種情況：一是經(jīng)理的職責(zé)差不多，工作壓力、情況是一樣的，卻有三千、五千、一千的區(qū)別；二是月薪三千的經(jīng)理承擔(dān)的職責(zé)和壓力遠(yuǎn)大于月薪五千的經(jīng)理，這個(gè)經(jīng)理心里就不平衡了。這樣一種工薪制度的弊病是什么？工資水平與市場(chǎng)脫節(jié)，且容易引起各方矛盾。

涂滿(mǎn)章認(rèn)為：拍腦袋人為定工資也許在那個(gè)時(shí)點(diǎn)內(nèi)可以定得科學(xué)、合理些，但是過(guò)段時(shí)間再看，憑經(jīng)驗(yàn)判斷的東西并不是合理的。因此，薪資的建立要按照機(jī)制化來(lái)運(yùn)作。

他認(rèn)為，首先在重要性的層面上，是很難去界定到底哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)崗位是最重要的。他舉例說(shuō)，銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為自己不把產(chǎn)品賣(mài)出去，就沒(méi)工資發(fā)，因此銷(xiāo)售最重要；財(cái)務(wù)部門(mén)認(rèn)為自己不把企業(yè)現(xiàn)金流管理好，企業(yè)賺得越多，就虧得越多，財(cái)務(wù)最重要；人力資源部則認(rèn)為不把人招進(jìn)來(lái)企業(yè)就不能生產(chǎn)，因此人力資源部門(mén)最重要……

因此評(píng)價(jià)的方法需要用崗位的差異性來(lái)衡量，按照市場(chǎng)情況，企業(yè)實(shí)際、崗位工作的結(jié)果，按一定的標(biāo)準(zhǔn)如性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任等差異程度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)、進(jìn)行橫向縱向?qū)Ρ?，不要把崗位和人混淆?/span>

他提出，任何的崗位都可以從知識(shí)技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度和工作環(huán)境去衡量，里面的每個(gè)要素分有子要素，每一子要素又分不同檔次，每個(gè)檔次有不同深度，每個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)都可以套。事先的游戲規(guī)則在公司制度里首先制定出來(lái)，大家一視同仁。

“這里還有一個(gè)好處便是橫向比較的時(shí)候誰(shuí)拿多少，誰(shuí)可以拿多，誰(shuí)可以拿少，便平衡了?！?/span>

績(jī)效考核要跟企業(yè)目標(biāo)相接合

民營(yíng)企業(yè)的家族色彩較濃，加之企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系聯(lián)結(jié)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的缺失使得績(jī)效容易流于形式。但是績(jī)效與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有著緊密關(guān)系的，績(jī)效連接各級(jí)部門(mén)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是非常強(qiáng)有力的系統(tǒng)溝通工具。

在涂滿(mǎn)章看來(lái),事實(shí)上績(jī)效考核應(yīng)該是一項(xiàng)人性化的工作，需要在上下級(jí)、各部門(mén)充分相互了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，其中因?yàn)楦鞑块T(mén)的差異性決定了績(jī)效考核的工作并不能由某個(gè)單一的部門(mén)完成，考核的制定需要各部門(mén)的參與，及基層的信息反饋，得到公眾認(rèn)可，各部門(mén)一定要把這項(xiàng)工作當(dāng)作自己的職責(zé)來(lái)完成。

績(jī)效考核中的績(jī)效合約工具，不單是考核工具，更重要的是管理工具，里面制定了員工這個(gè)月要做哪些事，做到什么程度？企業(yè)利用這張表格把員工的兩千塊錢(qián)到底應(yīng)該拿多少錢(qián)區(qū)分開(kāi)來(lái)，并且讓員工去關(guān)注工作目標(biāo)的完成。

績(jī)效合約需要有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以從這四個(gè)方面：時(shí)間、數(shù)量、成本、質(zhì)量去量化這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。同樣人力資源規(guī)范也可以從這四個(gè)方面去考量。

涂滿(mǎn)章認(rèn)為通過(guò)這種機(jī)制可以解決兩個(gè)問(wèn)題：一是通過(guò)崗位評(píng)價(jià)確定崗位薪酬；二是企業(yè)可用績(jī)效來(lái)和員工每個(gè)月的浮動(dòng)工資掛鉤。

他提出，績(jī)效管理中的評(píng)分，只是用來(lái)改善和提升以激勵(lì)個(gè)人和組織共同發(fā)展的手段，最重要的是要使它成為一種工具和方法，讓企業(yè)在管理上真正建立一個(gè)科學(xué)的管理模式，以此來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)在執(zhí)行力上的提升，使員工在物質(zhì)利益的驅(qū)動(dòng)上更具針對(duì)性。