對于任何變革，它都會遇到三種人

普通人：他們對變革沒有特殊看法；

抵制者：感覺到自己是變革的犧牲品；

推動者：不滿足于現(xiàn)狀的人（能影響他人、換位思考、受過特殊訓(xùn)練、突破思維定勢）

而來自于個體人員方面的變革障礙多種多樣，但歸納起來有三種：不知道——視而不見，認(rèn)識不到原本正確的事情已經(jīng)變得不正確了；不愿意——知而不行，不愿意嘗試做新的正確的事情；不能夠——有始無終，中途放棄做正確的事情。對任何一種障礙的忽視或解決不當(dāng)，就有可能導(dǎo)致變革成本增加，甚至使變革失敗。

克服這三個障礙的法寶之一，就是溝通。

對于很多的組織機構(gòu)而言，變革的實施在溝通方面提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一份題為《變革時期的員工溝通》的會議報告認(rèn)為，與員工進行溝通的需求仍然沒有得到充分的滿足。其結(jié)果，“一些不盡準(zhǔn)確和完善的想法就會形成，員工的焦慮感將繼續(xù)增強，進而產(chǎn)生一些更壞的影響”。

無論領(lǐng)導(dǎo)者在實施組織變革方面的經(jīng)驗如何豐富，他們都要持續(xù)地面臨一系列特殊的溝通任務(wù)的挑戰(zhàn)。最為緊迫的就是，企業(yè)必須在使生產(chǎn)能力的降低幅度最小化的前提下，完成持續(xù)性的、有時候甚至是迅速的變革。如果做不到這一點，企業(yè)將被迫采取其他的變革措施，從而使企業(yè)的狀況比以前更加糟糕，發(fā)展能力更差。

有效地實施轉(zhuǎn)型和變革，必須制定涵蓋三個方面的溝通計劃，包括下列要點：同理心（指領(lǐng)導(dǎo)者能對員工的思想和感受有正確的了解，并能深刻體會后者的心理狀況）和保障度；核心工作的確定和調(diào)整；主人翁精神和參與度。這些要素綜合起來，為公司將要采取的行動提供了穩(wěn)定性和透明度，這種行動就是：幫助組織在適應(yīng)變化的環(huán)境的過程中不斷發(fā)展壯大。

1、 同理心和保障度：傾聽員工對于改革的真實感受。組織的領(lǐng)導(dǎo)者估計員工自然而然的會對變革產(chǎn)生抵觸，結(jié)果通常是不出意料之外。然而，在確定消除員工抵觸情緒的溝通策略時，領(lǐng)導(dǎo)者往往曲解了他們的目標(biāo)。員工們一般并不反對采取新舉措，他們所不愿接受的是他人將意志強加在自己身上，或者改革之后受到他們所無法控制的力量的操縱。

一般來說，為消除員工對改革的抵觸而制定的溝通策略應(yīng)當(dāng)把重點放在員工所希望的事情上、而不是員工所擔(dān)心的事情上：工作方面要有一定程度的安全感和控制力； 與網(wǎng)絡(luò)、資源和支持系統(tǒng)的聯(lián)系； 職業(yè)發(fā)展和成功的機會； 對員工貢獻和才能的認(rèn)可。
    一些組織首先就公司變革與員工進行了充分的溝通，從而學(xué)到了有益的經(jīng)驗。領(lǐng)導(dǎo)者真誠地傾聽人們對于變革的感受，傾聽他們提出的問題。他們和公司各階層的人員進行交談，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潛在的危險和一些需要解決的問題。不這樣做的話，這些方面很可能會被忽視。

信息收集是一個細致的、持續(xù)性的過程。優(yōu)秀的企業(yè)已建立了傾聽員工想法的機制，所以當(dāng)公司為即將到來的變革做準(zhǔn)備而向員工做調(diào)查時，員工提出的顧慮就少多了。這是了解員工思想動向的一種最簡單的方法。通常由第三方進行調(diào)查和確定小組訪談，并附加了獨立于參與人的意見。

事實上，“觀察和學(xué)習(xí)”這一策略應(yīng)被各級管理層采納，應(yīng)該一直作為組織的各級領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通時優(yōu)先考慮的交流方式?？梢蕴岢鋈缦碌膯栴}：“在這一周，大家對變革的反響如何？”“人們在說什么，他們想知道什么？”，類似的問題體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對人們在困難時期的感受的關(guān)心。通過對問題的解釋和對員工意見的反饋，重復(fù)員工提出的問題，不僅能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)心，而且有助于把組織中的具體問題說得更清楚一些。和員工討論他們害怕失去的東西或不愿放棄的東西，決定了領(lǐng)導(dǎo)者在選擇用何種方法取得成功的同時，能在多大程度上顧及員工的利益。

2、核心工作的確定和調(diào)整：向員工說明行動果斷的必要性。

在變革時期，領(lǐng)導(dǎo)者在溝通方面所面臨的最直接的挑戰(zhàn)就是保持公司的發(fā)展。因為員工們對變革新舉措的信心不足，不知道在新的組織中怎樣工作，公司業(yè)務(wù)很容易面臨生產(chǎn)力下降的困境。員工可能會覺得迷惑或無動于衷，對即將發(fā)生的事情袖手旁觀。在此時，領(lǐng)導(dǎo)者溝通的一個主題就是“不要停下來！我們還在經(jīng)營業(yè)務(wù)，我們還有客戶，我們還面臨競爭?！?/p>

“別停下”的說法不能僅僅是一個命令。因為從無數(shù)對組織改革的研究得出的結(jié)論來看，員工希望參與到改革中來。他們希望知道最新的計劃，希望聽到相關(guān)的解釋?？傊麄兿ＭI(lǐng)導(dǎo)者能夠及時、公正而有效地解決五個可預(yù)見的問題：

• 公司的改革計劃到底是什么樣的？
• 為什么這些計劃顯得如此重要？
• 隨之將給我?guī)砗畏N變化？
• 你想要我做什么？
• 我能從這一改革計劃中得到些什么？

對這五個問題的反應(yīng)度，是關(guān)系圍繞變革的溝通成敗的關(guān)鍵。企業(yè)高層往往認(rèn)為，他們制定的愿景目標(biāo)會像激勵他們一樣激勵員工，但這種想法是錯的，領(lǐng)導(dǎo)者要從員工的角度來看待他們制定的目標(biāo)。溝通應(yīng)從對上述五個問題和調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的員工的顧慮的關(guān)注入手，這樣才能取得最佳的效果。

作為一個整體戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能快地向員工說明：

新的行動計劃是什么？

我們應(yīng)采取什么行動步驟？

我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么？

讓員工把工作重心放在關(guān)鍵任務(wù)上，能在一定程度上緩解他們因變革而產(chǎn)生的焦慮和不安的情緒。管理層構(gòu)架、上下級報告關(guān)系和對其他工作有潛在影響的決定的改變，應(yīng)盡快讓員工知道。記?。喝藗儗τ谧陨韺淼年P(guān)注總多于對于公司改革計劃的關(guān)注。

3、主人翁精神和參與度：讓員工參與新組織的重塑。如果組織在較早的時候讓多方面的人員參與進來，那么該組織就可以迅速培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果公司為制定變革計劃建立了來自各方面人員的任務(wù)小組，實際上就保證了未來的計劃實施能夠得到員工的支持。許多組織主動讓第一線的經(jīng)理和員工參與到使計劃的制定過程細化到操作層面的工作中來。這個過程為員工提供了一個在新組織的重塑中發(fā)表自己的見解的機會。領(lǐng)導(dǎo)者面臨著巨大的挑戰(zhàn)，既要調(diào)動廣大員工的參與積極性，但又不能讓員工產(chǎn)生不切實際的期望，以為他們所有的意見都會在計劃中得到體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者如何做好調(diào)動員工參與實現(xiàn)變革目標(biāo)的積極性的基礎(chǔ)性工作？領(lǐng)導(dǎo)者可以進行陳述，向員工說明變革不僅是必須的，而且對于企業(yè)和個人是有利的。例如，如果從變革的原因分析開始陳述，則效果最佳。因為組織中的所有員工都希望看到，這是一個考慮周全的業(yè)務(wù)計劃。盡早向員工介紹變革計劃還有另外一個原因：明確指出不變革的不利后果，讓員工設(shè)身處地地進行對比分析。就像領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心員工及其面臨的境況一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也希望員工真正關(guān)注和理解組織未來發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)。

另一方面，不可避免地存在著有些員工不適應(yīng)公司變革，就會面臨著轉(zhuǎn)崗或者被辭退的境地。當(dāng)公司遇到這種情況時，為避免與員工產(chǎn)生勞動糾紛，就應(yīng)當(dāng)采取正確的處理方法。對于被迫轉(zhuǎn)崗的員工，給他們提供培訓(xùn)的機會，以便提升其職業(yè)生涯規(guī)劃水平。對于被迫辭退的員工，有條件的企業(yè)最好給這些員工提供一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，以便他們在尋找新的工作時有一定的基礎(chǔ)技能；同時，根據(jù)勞動法規(guī)定：發(fā)給員工一個月工資作為補償。這樣對于員工和公司成本都是最低的，而且也是非常體面的做法。

在公司變革與員工自身利益方面必然存在著某些沖突，這就要求我們在處理這些沖突的過程中，既要兼顧公司的利益也要保護好員工的權(quán)益，只有做好這兩方面的協(xié)調(diào)關(guān)系，一個公司的變革才處于有利的地位。