任何變革都是要付出代價(jià)的。但是變革代價(jià)的大小是可以通過變革管理來控制的。

       變革障礙多種多樣，但歸納起來有三種：不知道——視而不見，認(rèn)識(shí)不到原本正確的事情已經(jīng)變得不正確了；不愿意——知而不行，不愿意嘗試做新的正確的事情；只能夠——有始無終，中途放棄做正確的事情。對任何一種障礙的忽視或解決不當(dāng)，就有可能導(dǎo)致變革成本增加，甚至使變革失敗。下面我們結(jié)合勝德公司的案例來討論如何克服這三個(gè)障礙。

       對員工說真話

       視而不見，是指員工沒有意識(shí)到變革必要性，看不見變革理由，因而反對進(jìn)行變革。如果老總發(fā)動(dòng)一場變革，那么他首先就應(yīng)該告訴員工變革的真實(shí)原因，這樣才有可能獲得員工對變革的支持。老總應(yīng)該告訴他們公司內(nèi)部和外部的什么力量在要求公司變革。如果這些力量已經(jīng)對公司產(chǎn)生了影響，告訴他們這些影響表現(xiàn)在什么地方、程度怎樣。如果這些因素的影響還沒有顯現(xiàn)出來，而你清楚地看到影響是不可避免的，那么把你下結(jié)論的證據(jù)亮出來給他們看。

       有的老總可能認(rèn)為，員工沒有必要知道變革的真正原因，我發(fā)出變革的命令，他們就得跟著我干。也許，憑著你的個(gè)人威望和魅力，你可以創(chuàng)過這一關(guān)，讓不了解變革理由的人跟著你踏上變革的征途，但是，不用多久你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這場變革中，你成了光桿司令，什么事情都要你親自驅(qū)動(dòng)。

       讓員工有信心

      變革的第二個(gè)障礙是知而不行，員工雖然看到變革的必要性，打心底里擁護(hù)變革，但誰也不愿意行動(dòng)。勝德公司壓縮成本的變革問題就出在這里。員工為什么會(huì)擁護(hù)變革但又不參與變革呢？一般可能有兩方面的原因。

       員工不參與的第一個(gè)原因是變革沒有一個(gè)明確而現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。目標(biāo)不明確，員工不知道要干什么，即使想?yún)⑴c變革也沒法行動(dòng)。目標(biāo)脫離實(shí)際，明顯不可能達(dá)到，員工自然也不會(huì)動(dòng)。有時(shí)，目標(biāo)是可以達(dá)到的，但是員工看不到自己可以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。這時(shí)，需要想出各種辦法讓員工相信他們能辦得到。

       員工不參與的第二個(gè)原因是他們沒有達(dá)成目標(biāo)的必要條件。目標(biāo)明確而且現(xiàn)實(shí)，但是員工沒有足夠的技能來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，或者在企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)條件或管理格局下沒法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

      讓員工有奔頭

       員工意識(shí)到變革是必須的，并且他們有能力實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)，他們就會(huì)積極投入到變革中去嗎？不會(huì)的。因?yàn)檫€缺乏動(dòng)力，即他們參與變革所能給他們帶來的好處。換句話說，需要有效的考核和激勵(lì)機(jī)制來激勵(lì)員工積極投入變革。例如參與流程再造意味著要學(xué)習(xí)和嘗試新的東西，要改變原來習(xí)以為常的行為方式，意味著要同同事爭得面紅耳赤，意味著要因?yàn)閯?dòng)腦筋想辦法而夜不能寐，意味著要加班加點(diǎn)……如果這些努力得不到應(yīng)有的承認(rèn)，員工就會(huì)采取多一事不如少一事的態(tài)度，開會(huì)報(bào)個(gè)到，布置的任務(wù)能拖就拖，不能拖就哄。所以，克服“知而不行”的障礙的重要一點(diǎn)就是要讓員工有奔頭。

       及時(shí)加油打氣

       領(lǐng)導(dǎo)變革要克服的第三個(gè)障礙是行而不達(dá)。員工不僅接受變革的理由，而且還積極投入到變革之中。老總一定會(huì)覺得可以松一口氣，甚至可以坐等變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)了吧？如果您真是這樣做的話，一、二個(gè)月以后您去檢查成果時(shí)會(huì)大吃一驚：一切照舊！為什么呢？因?yàn)?，企業(yè)的變革首先是人的改變，人的態(tài)度和行為方式的改變。企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)的改變就好比輪子，而行為的改變則是路面，光有輪子而沒有路面，輪子就會(huì)空轉(zhuǎn)；沒有行為的改變，其它的變革都會(huì)落空。改變行為是一個(gè)痛苦的過程，就像用右手寫了幾十年字的人突然要該成用左手寫字一樣，人很容易厭倦。如果這時(shí)沒有外部的支持和鼓勵(lì)，那么這種學(xué)習(xí)的努力就會(huì)很快被放棄。此外，變革過程中，每個(gè)人前進(jìn)的速度、投入的程度都不一樣，如果得不到表彰和鼓勵(lì)，先進(jìn)的就會(huì)向后進(jìn)的看齊，最后大家都停了下來。

        為了讓變革進(jìn)行到底，變革的領(lǐng)導(dǎo)者需要采取兩項(xiàng)對策。第一項(xiàng)是給員工提供必要的支持，包括技術(shù)上的支持，也包括精神上的支持。比如，當(dāng)員工在改造業(yè)務(wù)流程時(shí)遇到技術(shù)上的困難，老總可以請外面的顧問來幫助員工改進(jìn)流程。這就是技術(shù)上的支持。員工在嘗試新的方法時(shí)遭遇失敗，這時(shí)老總出來給員工撐腰打氣；員工感到厭倦、沮喪、失落時(shí)，老總出來聽員工傾訴；發(fā)生沖突時(shí)老總出來調(diào)解。這些就是精神的支持。

       鼓勵(lì)員工變革進(jìn)行到底的第二項(xiàng)措施是，及時(shí)地表彰和獎(jiǎng)勵(lì)所取的每一個(gè)成果——（階段慶功）。表彰和獎(jiǎng)勵(lì)是一種信息，它表示領(lǐng)導(dǎo)層是認(rèn)真的，仍然堅(jiān)持著預(yù)定的變革目標(biāo)。如果沒有這種信息，員工就能會(huì)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不關(guān)心變革之初確定的目標(biāo)了，因此，沒有必要再白費(fèi)力氣認(rèn)真對待。表彰和獎(jiǎng)勵(lì)是變革過程中的心靈加油站，起著鼓舞士氣的作用。變革是一個(gè)痛苦的過程，有時(shí)候人們仿佛覺得是在原地踏步，沒有絲毫的進(jìn)展，因而沒有信心再繼續(xù)走下去。這時(shí)，對所取得的成果進(jìn)行表彰，可以讓員工看到所取得的成就，為下一階段的變革提供動(dòng)力。值得注意的是，表彰和獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)，否則，員工可能在得到表彰之前就早已撤出了變革過程，甚至開始阻礙變革了。表彰和獎(jiǎng)勵(lì)可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也可以精神獎(jiǎng)勵(lì)，形式應(yīng)該多樣化，不能千篇一律。否則，成為例行公事，表彰和獎(jiǎng)勵(lì)的作用就會(huì)大打折扣。

      改變?nèi)说娜▽?/span>

      企業(yè)的變革，首先要改變企業(yè)中的個(gè)人，員工需要改變，老板也需要改變，只有人都變了，企業(yè)的技術(shù)、戰(zhàn)略、組織構(gòu)架和流程上才會(huì)改變，才可能落實(shí)。見物不見人的變革，把全部注意力都集中在技術(shù)、戰(zhàn)略、組織構(gòu)架、資本運(yùn)作和流程上的變革，勢必給企業(yè)帶來沉重的負(fù)面后果。

       能促使人進(jìn)行改變的法寶有三件：溝通、培訓(xùn)和激勵(lì)。溝通可以讓員工認(rèn)識(shí)變革的必要性和迫切性，了解變革的目標(biāo)，從而克服“視而不見”的障礙。培訓(xùn)的目的是幫助員工獲得參與變革以及在變革后的新環(huán)境中工作所需要的技能，有助于克服“知而不行”的障礙；激勵(lì)是讓員工在變革中的付出有合理的回報(bào)，讓員工在變革中所取得的成果得到及時(shí)和公開的承認(rèn)，是克服“知而不行”和“有始無終”障礙的良方。

       您正在領(lǐng)導(dǎo)一場變革嗎？試試這三件法寶吧！