三、關(guān)注戰(zhàn)略的人力資源管理

1.戰(zhàn)略人力資管理的產(chǎn)生

1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念；1984年，Beer等人《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。20世紀(jì)90年代，人力資源管理研究領(lǐng)域的一個重要變化就是把人力資源看成是組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者，依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)成為戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征。Wright、McMahan認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是為企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。趙曙明認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是指利用人力資源管理實踐，通過將個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，來獲取并保持競爭優(yōu)勢。賀新聞在《戰(zhàn)略人力資源管理》一書中界定戰(zhàn)略人力資源管理是為了實現(xiàn)組織長期目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)最優(yōu)績效。

2.戰(zhàn)略人力資源的基本特征：

人力的l  人力的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源(StrategicHuman Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關(guān)鍵知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

l  人力的系統(tǒng)性。強(qiáng)調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達(dá)到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置?！∑髽I(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。

l  管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括 “縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。

l  管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進(jìn)組織績效最大化。

3.戰(zhàn)略人力資源管理的構(gòu)成

l  企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略——企業(yè)的目標(biāo)和愿景是組織對自我角色的長期定位：想做什么？想成為什么？這些是企業(yè)存在的根本目的，這是為企業(yè)“價值”進(jìn)行定義的一句所在。

l  組織中的文化環(huán)境與戰(zhàn)略匹配——戰(zhàn)略是由人來實現(xiàn)的，人力資源在在一層次的貢獻(xiàn)就是根據(jù)企業(yè)、員工雙方的要求、確定企業(yè)員工共同持有或認(rèn)同的核心價值直觀。

l  人力資源策略——由戰(zhàn)略、組織、文化到具體的人力資源策略擬定，必須經(jīng)過戰(zhàn)略、文化、人力資源職能三者關(guān)系分析，這種分析包括人力資源職能（崗位）對公司的價值（存在的目的）、如何衡量（分析關(guān)鍵績效指標(biāo)）人力資源工作的效果以及對人力資源經(jīng)理的要求（能力、素質(zhì)和價值觀）。通過將企業(yè)的人力資源工作與戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)進(jìn)行一致性分析，剔除與戰(zhàn)略無關(guān)，或矛盾的人力資源政策，保證組織管理的正確價值傳遞。此外，人力資源的戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性還反映在它與組織結(jié)構(gòu)的一致性上。組織作為一個系統(tǒng)。其外在的功能取決于內(nèi)在的機(jī)構(gòu)。人力資源管理策略的實施應(yīng)該與組織結(jié)構(gòu)相匹配，應(yīng)該能夠通過人力資源的管理活動保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性，而且人力資源管理的各個環(huán)境之間的一致性也是戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性管理的重要內(nèi)容。

l  人力資源管理模塊——戰(zhàn)略人力資源模式最后一個層次才是具體的招聘、培訓(xùn)、績效、報酬等操作系統(tǒng)（政策、制度、程序），它們是企業(yè)人力資源策略的具體實現(xiàn)途徑，正因為建立在一個平臺上，所以，各操作系統(tǒng)不是相互獨立的，而是緊密聯(lián)系的整體，作為流程的最后一個環(huán)節(jié)，它們都體現(xiàn)和融合了戰(zhàn)略、文化的要求。

四、基于素質(zhì)能力的人力資源管理

1、以職位為基礎(chǔ)的人力資管理的局限性

目前大部分企業(yè)在開展人力資源管理活動時,都是先通過職位分析(Job Analysis),來確定職位目的、職位工作關(guān)系、職位主要職責(zé)和活動、職位權(quán)限、任職者的基本素質(zhì)要求等職位要素,并形成職位描述(Job Description)和職位規(guī)范(Job Specification),然后在此基礎(chǔ)之上建立整個人力資源管理系統(tǒng)。這種人力資源管理系統(tǒng)的一個顯著特點就是,職位分析成為人力資源管理的核心工作,職位(Job)成為人力資源管理的基石。誠然,借助科學(xué)的方法對職位進(jìn)行分析,并以書面形式將職位的工作內(nèi)容、活動和對任職者的要求等內(nèi)容明確下來確實有利于企業(yè)開展各項人力資源管理工作。但是,以職位為基石的人力資源管理系統(tǒng)也存在明顯的局限性。

首先,職位分析一般都是通過對任職者進(jìn)行訪談,或者通過讓任職者填寫問卷的形式來獲取信息。通過這種方式獲取的信息是對任職者過去經(jīng)驗的總結(jié),而采用這種“過去”的信息來要求任職者,最后的結(jié)果極有可能是對任職者的要求與企業(yè)實際所期望的要求并不完全一致,特別是對于一些發(fā)展變化比較快的職位來說這種情況就更為明顯。

第二,職位描述中非常重要的一部分就是職位的主要職責(zé),且主要職責(zé)是任職者開展各項工作的主要依據(jù)。而如果要求任職者完全按照職位描述上的主要職責(zé)來開展各項工作,即要求“人”適應(yīng)“職位”,則極有可能會忽視任職者的主觀能動性和創(chuàng)造性,影響任職者潛能的發(fā)揮。

第三,在職位規(guī)范里頭重視的是KSAO,也就是Knowledge(知識),Skills(技能),Ability(能力)和其他特征。而使用KSAO來評價任職者,極有可能會得到極為片面的結(jié)論。象國內(nèi)很多企業(yè)在選拔人才時,都把學(xué)歷(也就是KSAO中的K)作為最主要的標(biāo)準(zhǔn),最后卻發(fā)現(xiàn)很多高學(xué)歷的人才,甚至包括一些碩士、博士,其工作業(yè)績并不一定理想。

總之,職位雖然在早期的人力資源管理中起到了重要的作用,但是到了知識經(jīng)濟(jì)時代的今天,隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整速度的加快,組織結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化、工作的團(tuán)隊化和知識化,仍然把職位作為人力資源管理的核心就顯得有點不合適。正是因為以上原因,國外很多企業(yè)開始放棄以職位作為人力資源管理的平臺,而開始采用能力素質(zhì)作為人力資源管理的平臺。

2.能力素質(zhì)模型方法的起源和發(fā)展

1973年,麥克里蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章:“Testing for Competency Rather ThanIntelligence”。文中,他引用大量的研究發(fā)現(xiàn),說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進(jìn)一步說明人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素,在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此,他強(qiáng)調(diào)要離開被實踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀判斷,回歸現(xiàn)實,從第一手材料入手,直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征,為提高組織效率和促進(jìn)個人事業(yè)成功做出實質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這種發(fā)現(xiàn)的,直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為能力素質(zhì)。這篇文章的發(fā)表,標(biāo)志著能力素質(zhì)運動的開端。

以麥克里蘭教授為首的研究小組,經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)能力和知識技能測評并不能預(yù)示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且,上述測評方法通常對少數(shù)民族、婦女和社會較低階層人士不盡公平。同時,他們發(fā)現(xiàn)從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機(jī)”、“人際理解”、“團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)”、“影響能力”等一些可稱為能力素質(zhì)的東西。小組又進(jìn)一步將其明確定義為:“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中杰出績效水平和一般績效水平的個人特征?！?/p>

能力素質(zhì)是個體的一種潛在特質(zhì),它與一個人在工作中或某一情境中所表現(xiàn)出的與績效關(guān)聯(lián)的有效的或高績效的行為有著明顯的因果關(guān)聯(lián)。簡單的說,它可以預(yù)測一個人在一般的、常見的情境下和在一個持續(xù)的、特定的時期內(nèi)的行為方式、思維方式。

能力素質(zhì)模型則是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色,所需要具備的能力素質(zhì)的總和。

3、能力素質(zhì)模型的作用

實施能力素質(zhì)模型管理無論對于企業(yè)還是對于員工個人都是有積極意義的:

從企業(yè)的維度來看,將能力素質(zhì)模型作為員工能力的標(biāo)桿是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的一個重要保證,這個標(biāo)桿必須首先能支持你公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,它應(yīng)當(dāng)與你公司戰(zhàn)略核心能力緊密相聯(lián),并與其它管理系統(tǒng)共同協(xié)同來影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力,員工的技能與專長是企業(yè)戰(zhàn)略核心能力在人力資源上的一個折射。

從員工的維度來看,能力素質(zhì)模型為他們指明了個人能力應(yīng)當(dāng)發(fā)展的方向,它為你員工實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)提供了能力改進(jìn)的建議,員工在上級主管的指導(dǎo)下根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求,制定自己未來的學(xué)習(xí)發(fā)展計劃,通過自身能力的不斷提升來提升自己的個人業(yè)績,進(jìn)而驅(qū)動公司整體的業(yè)績;同時能力素質(zhì)模型也為員工的職業(yè)發(fā)展提供了幫助,能力素質(zhì)模型不僅僅強(qiáng)調(diào)知識、技能等顯性的因素,更強(qiáng)調(diào)隱性的職業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)的匹配性,所以它能夠為你公司員工正確地選擇自己的職位提供幫助。

建立基于能力素質(zhì)的人力資源管理系統(tǒng)必將極大地強(qiáng)化人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用,提高人力資源管理的效率和效果。當(dāng)然,并不是所有的企業(yè)都適合建立以能力素質(zhì)為平臺的人力資源管理系統(tǒng)。一般來說,適合建立這種人力資源管理系統(tǒng)的企業(yè)包括:知識型員工占主體的高科技企業(yè);服務(wù)性員工占主體的服務(wù)性企業(yè);組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和團(tuán)隊化的企業(yè);外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)等。而對于某些企業(yè)來說,并不一定在整個企業(yè)都建立這種人力資源管理系統(tǒng),但是對于其中的特殊崗位可以引進(jìn)能力素質(zhì)來進(jìn)行管理。而對于那些傳統(tǒng)的企業(yè)來說,比如初級生產(chǎn)加工業(yè),必須謹(jǐn)慎考慮是否有必要引進(jìn)這種系統(tǒng)。