角色1：人事管理專家（2）

重建或優(yōu)化人力資源管理流程（1）

        如果人力資源部門不能清晰地理解業(yè)務(wù)，不能從全局出發(fā)考慮問題，就無法得到大家所期望的成果。

　　這是公司每月一次的部門主管會議，CEO坐在會議桌的中間位置。坐在他右邊的是公司的CFO（首席財務(wù)官），坐在他左邊的是公司的CMO（首席營銷官）。參加會議的還有產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門的主管，當然還包括身為人力資源總監(jiān)的你。

　　參加會議的每個人都要陳述自己的報告，在發(fā)言之后大家之間都會有善意的玩笑。該輪到你發(fā)言的時候了，你陳述了自己的報告，接下來是一片沉默。你不知道是為什么，是不是大家沒有聽懂你剛才說的話？為什么沒有人提出問題？他們明白你說的意思了嗎？ 

　　你感到十分困惑：老板給予高度重視，但業(yè)務(wù)部門似乎總是不買賬，你甚至對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。問題出在哪兒？是否可能出在公司內(nèi)部對于HR部門的整體看法上？

怎么辦？最好的方法就是直接與業(yè)務(wù)部門的主管進行溝通。當然，你還可以從翰威特咨詢公司對多位企業(yè)CEO和業(yè)務(wù)負責人的調(diào)查以及深度訪談的結(jié)果中得到啟發(fā)。

　　1、他們?yōu)槭裁词?/strong>

　　為了了解CEO和業(yè)務(wù)部門對HR部門的真正看法，為所有人力資源管理人員提供清晰而又可信的指導，翰威特咨詢公司針對亞太區(qū)的50多位企業(yè)的CEO和業(yè)務(wù)負責人進行了訪談。結(jié)果顯示：雖然他們之間存在著一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領(lǐng)導者（無論是什么種族和文化背景）需要從人力資源部門那里獲得的價值卻出奇地相似：對人力資源部門缺乏業(yè)務(wù)敏感度非常失望。

　　翰威特在這項研究中所用的方法很簡單，只問每位領(lǐng)導者兩個問題：講述與人力資源部門打交道過程中的最好經(jīng)歷；告之在和人力資源部門打交道過程中最糟糕的經(jīng)歷。從最終得到的一百多個真實的事例中，我們得以透過這些企業(yè)領(lǐng)導者的眼睛，更好地了解人力資源部門最重要的利益相關(guān)者的期望。

　　CEO和業(yè)務(wù)負責人對于人力資源部門缺乏業(yè)務(wù)敏銳度感到非常失望。事實上，關(guān)于“最糟糕經(jīng)歷”的分析表明，對于業(yè)務(wù)不夠敏感占了根本原因的56%。其比例是第二大根本原因：個人效率的4倍。事實上，缺乏業(yè)務(wù)敏銳度比所有其它根本性原因的總和所占比重還要大。

　　從調(diào)查的結(jié)果看，盡管每個人經(jīng)歷都不同，但是透露的根本信息是一致的。如果人力資源部門不能清晰地理解業(yè)務(wù)，就無法得到領(lǐng)導們所期望的成果。例如：某大型跨國公司的生產(chǎn)主管說：“在招聘過程中，我們對人力資源部門進行了詳細地說明，但是通過應(yīng)聘候選人我們知道他們并沒有清楚地理解我們的業(yè)務(wù)需求。通常10份簡歷中我們要扔掉8份，因為候選人的經(jīng)驗不符合我們的要求。人力資源部門推薦來參加面試的人員通常也都是資歷很淺的。很顯然，如何找到合適的人員沒有得到人力資源的優(yōu)先考慮?！?/p>

　　另一位被訪者則更加深入了一步，宣稱人力資源部門不僅沒有理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點中轉(zhuǎn)移出去?！斑@并不是特別現(xiàn)象，人力資源部門過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節(jié)，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業(yè)務(wù)部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應(yīng)該進行的工作，結(jié)果必然危害到了業(yè)務(wù)”。

  　2、需要哪些能力？

其實，人力資源部門需要有更好的業(yè)務(wù)技能并不是一個新的觀點。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。從翰威特的訪談中，我們了解到業(yè)務(wù)負責人覺得人力資源部門需要提高以下三方面的能力：

　　他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢，如何成長的。這樣人力資源部門可以將這些知識結(jié)合到他們的工作中（如：招聘有合適技能的人，培養(yǎng)所需的業(yè)務(wù)能力，獎勵優(yōu)秀的行為等等）。這被看作是人力資源部門必須知道的最基本的知識，這樣才能避免阻礙經(jīng)營業(yè)務(wù)的成功。

　　第二個最需要的能力是人力資源部門要理解如何通過員工來創(chuàng)造股東價值。正如一位領(lǐng)導者所描述的：“我的經(jīng)驗是很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個需要為公司創(chuàng)造巨大價值的部門經(jīng)理。”有人擔心，許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創(chuàng)造價值。

最后，最嚴格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人員戰(zhàn)略。大多數(shù)的CEO們工作中最困難的部分是如何讓人們?nèi)プ鯟EO們需要他們做的事，這并沒什么可奇怪的?！爱斘倚枰恍╆P(guān)于如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去，非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關(guān)系。”一位CEO說。

　　3、與業(yè)務(wù)牽手

　　那么，HR要從哪些地方著手，才能增加對業(yè)務(wù)知識的了解，達成CEO和業(yè)務(wù)部門的要求呢？最為重要的，就是要多閱讀和多溝通。

　　閱讀是最快吸收知識的方法，閱讀范圍包括：公司產(chǎn)品資料和技術(shù)報告、分析家寫的報告、客戶的年度報告和競爭對手的年度報告等等。閱讀的目的很簡單：首先要學會“講行話”；其次要了解業(yè)務(wù)發(fā)展的新動向，不管是自己公司的，還是客戶或競爭對手的；最重要的是要將讀到的東西與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合。

　不同的人帶來不同的信息。和非人力資源的同事溝通，可以獲得最新鮮的業(yè)務(wù)知識，了解到不同業(yè)務(wù)部門當前最重大的任務(wù)和最現(xiàn)實的問題。很多表現(xiàn)優(yōu)秀的公司鼓勵HR參與很多與人力資源無關(guān)的項目和工作組，讓人力資源工作者與業(yè)務(wù)同事進行最親密的工作接觸。甚至有些大型公司讓人力資源工作者在不同的業(yè)務(wù)部門間進行輪崗，這些努力都是希望人力資源工作者沖出HR的小房間，和一線管理人員以及工作人員在一起。

　　另外，人力資源工作者要多和客戶溝通，可以直接與客戶或消費者對話，也可以通過一些機制的調(diào)整拉近HR與外部客戶的距離。在國外，有些機構(gòu)甚至請客戶參與到自身員工招聘的過程中。我們并不是鼓吹這種激勵方式，但這種做法恰恰反映的是人力資源與外部客戶之間的近距離接觸。

4、從全局出發(fā)

　　當然，僅僅了解一些業(yè)務(wù)知識還遠遠不夠，只有當HR部門把自己看作是公司整個業(yè)務(wù)全局中一個組成部分的時候，其他的部門也就會把HR部門看作自己的業(yè)務(wù)合作伙伴。

　　從全局出發(fā)來看待自己工作的價值非常重要，因為：如果你把自己的工作看作整個業(yè)務(wù)全局的一個組成部分，在需要做出決定的時候，你會更多地考慮到業(yè)務(wù)部門的需要和利益。這樣你對自己的決策就會抱有更大的信心。

　　從全局出發(fā)來看待自己的工作也能夠讓你對自己的工作有一個清楚的認識：你知道自己工作的目的是什么，知道自己的工作同公司業(yè)務(wù)目標之間的聯(lián)系。這樣一來，你所做出的每一個決定，你所采取的每一步行動，都會與支持業(yè)務(wù)部門的工作聯(lián)系起來。

　　從全局出發(fā)，你能夠更好地對HR部門進行管理，讓HR部門的工作服從公司業(yè)務(wù)的大局。HR員工在做某個項目的時候不再覺得他們是在為了完成項目而完成項目，而是覺得自己是在完成公司整個業(yè)務(wù)目標的一部分。

　　從全局出發(fā)來考慮問題能夠讓HR了解自己所做的工作與他人所做的工作之間的聯(lián)系，也能夠讓員工、讓其他業(yè)務(wù)部門更加尊重HR部門工作的價值。而隨著HR部門在企業(yè)內(nèi)部的形象變得越來越積極，人力資源總監(jiān)個人也將會從中受益，得到和其他的部門主管同樣的重視。