HR經(jīng)理角色1：人事管理專家（2）

重建或優(yōu)化人力資源管理流程（2）

       以前人力資源部門最多是一個人才成本中心?，F(xiàn)在的人力資源部，更多意義上是對企業(yè)核心資源——人力資源的經(jīng)營和管理，成為對隱藏的價值有直接貢獻的部門。人力資源經(jīng)理需要而且必須對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果負責。人力資源部門創(chuàng)造價值的前提，在于關(guān)注組織內(nèi)部的流程和組織戰(zhàn)略要求，通過對部門，個人之間的合作，實現(xiàn)組織價值增值，而要實現(xiàn)從成本中心到價值中心的轉(zhuǎn)變，需要經(jīng)歷必要的程序才能真正實現(xiàn)。

      重建或優(yōu)化人力資源管理流程，需要經(jīng)歷以下幾個步驟：

      步驟一：深入業(yè)務(wù)部門，了解內(nèi)外部客戶需求

       愛立信認為：人力資源經(jīng)理必須擁有全面的知識技能，主動專業(yè)的工作態(tài)度。如果僅僅停留在表面上，可能人力資源提供的就是簡單的流水線上的方案，只有積極主動地融入業(yè)務(wù)，才能產(chǎn)生強大的績效推動。

       其次，人力資源的產(chǎn)品、工具、程序以及服務(wù)需要與業(yè)務(wù)運營緊密結(jié)合，因為業(yè)務(wù)運營時刻在變化，如果企業(yè)業(yè)務(wù)在向服務(wù)導向發(fā)展時，招聘就更側(cè)重應(yīng)聘者在客戶導向方面有哪些特質(zhì)。

       最后，人力資還要與業(yè)務(wù)部門建立更加緊密的關(guān)系。業(yè)務(wù)部門有問題，他原因主動跟你去商量，這種感覺就特別不一樣。這樣，人力資源部才能為業(yè)務(wù)部門及時提供特別方案和統(tǒng)一方案，成為真正的全方位方案提供者。

       當代社會，企業(yè)面對顧客期望的螺旋式提高，必須在產(chǎn)品質(zhì)量、功能、性能、價格、服務(wù)等方面不間斷地努力。而以上所有方面的努力，都依賴于人力資源管理。如果企業(yè)不能指定高質(zhì)量的人力資源戰(zhàn)略，就無法實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃；如果沒有招聘到合適的人才，就沒有能力制造出顧客滿意的產(chǎn)品（服務(wù)），企業(yè)的員工培訓、開放系統(tǒng)不完善就不會有持久的競爭力。員工考評、薪酬體系不公平、不客觀、沒有競爭力就會使人才流失，庸才、蠢才當?shù)馈?/span>

       同時，在企業(yè)內(nèi)部，員工對人力資源管理的期望也在提高。迎接這一挑戰(zhàn)的事情有兩件：一是要轉(zhuǎn)變觀念，成為真正的業(yè)務(wù)伙伴，了解業(yè)務(wù)部門的需求并及時做出反應(yīng)；二是要建立信任，即服務(wù)者與被服務(wù)者之間應(yīng)確立信任互動的關(guān)系。幾乎所有服務(wù)技巧都同樣適用于內(nèi)部客戶服務(wù)。美國人力資源專家格力爾說得好：“人力資源經(jīng)理不光是處理業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者?！?/span>

       步驟二：接觸客戶，成為業(yè)務(wù)通才

       人力資源的最大難題就是你在多大程度上影響到業(yè)務(wù)部門的老板和公司高級管理層。要影響他人，首先就是要有自己的信譽，讓這些老板愿意來咨詢你的想法，這很重要。

       人力資源部要做到這一步，是一個積累過程，是一個潛移默化的結(jié)果。一些小事人力資源經(jīng)理做了，慢慢就會感覺到別人的態(tài)度發(fā)生了變化，現(xiàn)在主動來找自己了，想得到你的支持或想聽聽你的想法。而這種結(jié)果出現(xiàn)的前提，是人力資源經(jīng)理要主動接觸業(yè)務(wù)，了解公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，了解業(yè)務(wù)部門對人力資源的需求和看法，為業(yè)務(wù)部門解決實際問題。一種有效的方式是和直線經(jīng)理組成項目團隊，為業(yè)務(wù)部門提供全方位的管理支持。這樣一樣，業(yè)務(wù)部門有事就找人力資源部門，他覺得交給你他放心、省心，他知道你會做得很漂亮。這樣，人力資源部門的信用就建立起來了，說話越來越有分量。還有人力資源部門就是做一件事情——溝通。公司有公司的想法和策略，員工有員工的想法，不可能在每一件事情上公司和員工的想法都是一致的，人力資源的工作就是把二者的差距拉到最小甚至沒有差距。而這一切都需要人力資源經(jīng)理有較高的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，通曉人力資源的政策、制度和業(yè)務(wù)內(nèi)容，且有比較敏銳的觀察力，能夠洞察不同對象的真實需求，在此基礎(chǔ)上做好雙方的解釋溝通工作，僅對努力達成共識。

       美商惠譽的人力資本指數(shù)研究結(jié)果顯示：若一家公司能使其人力資源實踐與人才都致力于建立一個以客戶為導向的工作環(huán)境，則這家公司會創(chuàng)造比其他公司多17.5%的股東價值。

       步驟三：關(guān)注程序細節(jié)，選擇價值傳導機制

       在了解了業(yè)務(wù)需求之后，創(chuàng)建價值共享服務(wù)的重點就轉(zhuǎn)到了人力資源部門自身——如果確定人力資源管理部門的行為模式。通過何種驅(qū)動方式來提供服務(wù)，如何能夠最快、最好地滿足組織對人力資源部門的要求……組織的人力資源部門需要在對組織文化、自身資源、業(yè)務(wù)內(nèi)容、必要的流程等進行綜合分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的IT技術(shù)，在可接受的成本范圍之內(nèi)，針對不同對象構(gòu)建多樣化的人力資源價值傳遞途徑。

       在互聯(lián)網(wǎng)時代人才招聘過程中，IT技術(shù)是不可缺少的。

       步驟四：創(chuàng)造共享服務(wù)，確定恰當模式

       在選擇了行為模式之后，人力資源部門就需要整合職能、培養(yǎng)相關(guān)專家，開始著手構(gòu)建真正的服務(wù)中心，專業(yè)技能中心。

       這時人力資源經(jīng)理需要做的是打破傳統(tǒng)人事部門內(nèi)部職能分割的局面，消除人力資源部門內(nèi)部職能障礙，按照業(yè)務(wù)流程的要求，對職能、工作模式進行整合與重新設(shè)計，倡導客戶導向、流程導向的服務(wù)文化，追求工作價值的體現(xiàn)。同時要針對新的運營模式，確立相應(yīng)的考評、薪酬、獎懲機制，對機構(gòu)順利運營提供支持。此外，針對員工情況實施差異化培訓，提升員工對新機制的理解，提高其對新模式的適應(yīng)性，保證人員素質(zhì)能夠符合重建要求。最后，為保證人力資源重建的有效性，還需要人力資源管理部門引入價值管理的觀念，對客戶反饋、運營成本、變革周期等等要素進行監(jiān)控，保證重建過程的順利推進。