用互聯(lián)網(wǎng)思維提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力

 ——任正非：百戰(zhàn)歸來(lái)思管理

任正非甚至算不上一個(gè)“公眾人物”。

      我們幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)見(jiàn)到這位華為的掌舵人像其他商業(yè)世界的風(fēng)云人物一樣，經(jīng)常在公眾場(chǎng)合侃侃而談。在過(guò)去的十幾年中，華為的發(fā)展速度幾乎令所有對(duì)手望而生畏，它毫無(wú)疑問(wèn)是國(guó)際“賽場(chǎng)”上表現(xiàn)最強(qiáng)悍的中國(guó)公司之一。在這個(gè)意義上，任正非也許是中國(guó)最有資格談?wù)摮晒W(xué)的企業(yè)家，但他一次也沒(méi)有談過(guò)。這個(gè)龐大帝國(guó)的控制者想得最多的是失敗，準(zhǔn)確地說(shuō)，是如何避免失敗。

      這種憂患思維非常清晰地體現(xiàn)在任正非各種版本的內(nèi)部談話中。任正非不是一個(gè)容易被浮躁喧囂的氛圍所左右的人，但他要讓十幾萬(wàn)名華為員工具備同樣的素質(zhì)，并非易事。任正非在最近的內(nèi)部談話中，說(shuō)得最多的不是創(chuàng)新，不是互聯(lián)網(wǎng)思維，不是搶占市場(chǎng)份額，而是管理。今年6月，任正非破天荒地與中國(guó)十余家媒體進(jìn)行了一次座談，管理再次成為一個(gè)核心話題。一直以來(lái)，華為是一個(gè)以管理能力著稱(chēng)的公司，但任正非認(rèn)為，西方200多年積累的企業(yè)管理智慧，還有很多值得像華為這樣的中國(guó)公司學(xué)習(xí)和借鑒。

      為了體現(xiàn)對(duì)管理的重視，任正非在華為召開(kāi)了一次“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì)，以表彰那些對(duì)華為的管理作出貢獻(xiàn)的員工。二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來(lái)自美國(guó)戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過(guò)福特汽車(chē)公司控制權(quán)的亨利二世招至麾下，進(jìn)入公司計(jì)劃、財(cái)務(wù)、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)。從此，他們掀起了一場(chǎng)以數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)導(dǎo)向，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗(yàn)管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英所抱持的對(duì)數(shù)字和事實(shí)的始終不渝的信仰，以及對(duì)效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍(lán)血十杰”的稱(chēng)號(hào)，人們將他們尊稱(chēng)為美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

      任正非在這次表彰大會(huì)上提出了這樣的問(wèn)題：有一種流行的觀點(diǎn)說(shuō)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，過(guò)去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學(xué)管理過(guò)時(shí)了嗎？我們真的不再需要基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和精細(xì)管理了嗎？

      任正非給出了否定的答案。

      喧囂時(shí)代的管理回歸

      小米創(chuàng)始人雷軍有一句名言：在風(fēng)口上豬都能飛起來(lái)。沒(méi)有人在乎雷軍是在什么樣的語(yǔ)境、什么樣的前提下表達(dá)這樣的觀點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)似乎成了一條實(shí)現(xiàn)“飛翔”夢(mèng)想的捷徑。在這樣的狂熱情緒下，很少有人會(huì)問(wèn)，一旦風(fēng)停了，那些飛起來(lái)的“豬”會(huì)有怎樣的結(jié)局。

      任正非頗為擔(dān)心華為陷入這種“想飛”的沖動(dòng)中?！盎ヂ?lián)網(wǎng)拼命想把我們的航船拉進(jìn)小河溝，但是十七萬(wàn)噸GPS無(wú)人駕駛的巨輪，如何進(jìn)入小河溝？”任正非說(shuō)。

      “對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的真正作用是什么？是顛覆還是推動(dòng)？”任正非問(wèn)。他認(rèn)為，從歷史角度看，蒸汽機(jī)和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會(huì)生活中起過(guò)革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動(dòng)了社會(huì)和生產(chǎn)的進(jìn)步?；ヂ?lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實(shí)體經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶(hù)需求的能力。一句話，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

      號(hào)稱(chēng)夢(mèng)想飛機(jī)的波音787飛機(jī)投運(yùn)后，可謂命運(yùn)多舛，發(fā)生了鋰電池自燃等事故，被美國(guó)聯(lián)邦航空管理局責(zé)令停飛三個(gè)月?？湛鸵矝](méi)少走彎路，A380巨型客機(jī)的一個(gè)簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)計(jì)算錯(cuò)誤害得已完工一半的飛機(jī)拆掉了好幾公里長(zhǎng)的電線進(jìn)行重裝，問(wèn)題的原因是德國(guó)分部與法國(guó)分部所使用的設(shè)計(jì)軟件版本不同，加上發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)等其他失誤，這場(chǎng)混亂導(dǎo)致A380的投產(chǎn)推遲了兩年多。還有，2013年7月，搭載3顆“格洛納斯-M”導(dǎo)航衛(wèi)星的俄羅斯質(zhì)子火箭在拜科努爾發(fā)射場(chǎng)升空不到一分鐘后墜毀，后經(jīng)查明事故原因是幾個(gè)傳感器被裝反了?！斑@些都與互聯(lián)網(wǎng)無(wú)關(guān)?！比握钦J(rèn)為。

      任正非希望華為能回到一些最本質(zhì)的問(wèn)題上來(lái)，重新思考管理對(duì)于企業(yè)的重要作用。企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，探索建設(shè)科學(xué)的流程制度體系，以規(guī)則的確定應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定。“面對(duì)不確定的未來(lái)，我們?cè)诠芾砩喜皇且?，而是要補(bǔ)課，補(bǔ)上科學(xué)管理這一課”。華為在近20年的時(shí)間里花費(fèi)了幾十億美元引進(jìn)西方管理思想，但任正非并不認(rèn)為華為已經(jīng)領(lǐng)悟了200多年來(lái)西方工業(yè)革命的真諦。

      他認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中習(xí)慣于依靠直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，決策的隨意性很大，總愿意創(chuàng)新和嘗試新事物、新概念，缺少踏踏實(shí)實(shí)、“板凳寧坐十年冷”的持續(xù)改進(jìn)精神。“2002年華為快崩潰的時(shí)候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們?，F(xiàn)在社會(huì)大辯論，也說(shuō)華為在這個(gè)時(shí)代必死無(wú)疑，因?yàn)槿A為沒(méi)有創(chuàng)新了，華為的危險(xiǎn)就是抓管理。但我認(rèn)為，無(wú)論經(jīng)濟(jì)可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒(méi)有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會(huì)翻到太平洋的?！比握钦f(shuō)。

      華為輪值CEO郭平對(duì)此體會(huì)頗深。據(jù)他回憶，他剛進(jìn)公司做研發(fā)的時(shí)候，華為既沒(méi)有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒(méi)有科學(xué)的流程和制度，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。郭平負(fù)責(zé)的第一個(gè)項(xiàng)目“運(yùn)氣不錯(cuò)，為公司掙了些錢(qián)”。但隨后的兩個(gè)項(xiàng)目又重復(fù)了之前的故事，有成有敗。這就是1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實(shí)狀況，產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性?！翱梢哉f(shuō)，那個(gè)時(shí)代華為研發(fā)依靠的是‘個(gè)人英雄’。”郭平說(shuō)。

      正是看到了這種偶然的成功和個(gè)人英雄主義有可能給公司帶來(lái)的不確定性，華為在1999年引入IBM，開(kāi)始了管理體系的變革和建設(shè)。任正非當(dāng)時(shí)提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導(dǎo)思想。在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，華為經(jīng)歷了削足適履、“穿美國(guó)鞋”的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴(lài)個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶(hù)需求的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

      但是，任正非認(rèn)為，華為在管理上依然存在很多不足之處。例如，在內(nèi)部管理流程上，還存在“九龍治水”的局面，各管一攤，流程上無(wú)法打通，責(zé)任也不明確。輪值CEO郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。但華為還沒(méi)有挖出一條能匯合各種水流的溝，還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)流程的混流。華為現(xiàn)在要做的是，就是要推動(dòng)按西方的管理方法，回溯公司的變革，并使流程端到端的貫通。

      此外，任正非表示，“在過(guò)去每年的作戰(zhàn)過(guò)程中，我們還存在一些需要改進(jìn)的管理問(wèn)題，比如匯兌損失、爛合同損失……多達(dá)數(shù)十億美元，縮小這些損失就是利潤(rùn)?！彼岢?，如果華為管理上能趕上愛(ài)立信，就能節(jié)約出20~30億美金的管理成本。

      郭平在一次會(huì)議上，講了一個(gè)與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的故事。海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，為了準(zhǔn)備100小時(shí)的地面進(jìn)攻，美軍在中東儲(chǔ)備了60~100天的后勤物資，有4萬(wàn)個(gè)集裝箱。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)20%的集裝箱從未打開(kāi)過(guò)，超過(guò)100億美元的剩余物資要運(yùn)回國(guó)內(nèi)，僅運(yùn)費(fèi)就花掉了27億美元。但到了伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，情況就大不相同了，美軍僅儲(chǔ)備了40天的后勤物資，只用了4000多個(gè)集裝箱，油料運(yùn)輸也僅為海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的1/6。

      美軍在10年的時(shí)間里，對(duì)后勤保障體系進(jìn)行了多次大刀闊斧的改革，通過(guò)后勤資產(chǎn)、醫(yī)療救助、運(yùn)輸動(dòng)態(tài)和保障需求等四個(gè)可視，實(shí)現(xiàn)了后勤保障從以防萬(wàn)一向?qū)崟r(shí)保障的轉(zhuǎn)變，不僅大大提升了后勤保障效率和一線作戰(zhàn)部隊(duì)的作戰(zhàn)能力，而且使軍費(fèi)開(kāi)支大幅度下降。

      他認(rèn)為，類(lèi)似的管理提升，對(duì)于華為這樣的公司而言意義重大。

      “打糧食”與“望星空”

      任正非被認(rèn)為是一個(gè)“商業(yè)思想家”，他總是能觸及商業(yè)最核心、最本質(zhì)的區(qū)域。但同時(shí)，他也是一個(gè)典型的實(shí)用主義者。他認(rèn)為，“公司的改革是否正確，就是看作戰(zhàn)隊(duì)伍的作戰(zhàn)能力是否提升了。如果作戰(zhàn)能力沒(méi)有增強(qiáng)，改革不正確”。提升隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力，最終“多打糧食”，這是他在華為狠抓管理問(wèn)題的根本原因。

      他認(rèn)為，那些成功的公司，其目標(biāo)都是為客戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值，客戶(hù)才會(huì)從口袋里拿出錢(qián)來(lái)。“我們一定要把所有的改進(jìn)對(duì)準(zhǔn)為客戶(hù)服務(wù)，哪個(gè)部門(mén)報(bào)告說(shuō)他們哪里做得怎么好，我就要問(wèn)糧食有沒(méi)有增產(chǎn)，如果糧食沒(méi)有增產(chǎn)，怎么能說(shuō)做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢(qián)?！彼f(shuō)。管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會(huì)是呆滯。

      企業(yè)活不下去就沒(méi)有未來(lái)。他提出，華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系要改變過(guò)去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。在一次跟華為消費(fèi)者BG（Business　Group，指企業(yè)業(yè)務(wù)）的會(huì)議中，該業(yè)務(wù)部門(mén)提出要做到世界第二，任正非當(dāng)即表示，蘋(píng)果年利潤(rùn)500億美元，三星年利潤(rùn)400億美元，“你們每年若是能交給我300億美元利潤(rùn)，我就承認(rèn)你們是世界第三”。

      他對(duì)消費(fèi)者BG的高管表示，“你們看重過(guò)程，但我看重的是結(jié)果，從結(jié)果來(lái)選拔干部。另外，高端手機(jī)若以技術(shù)為導(dǎo)向，賺不了錢(qián)，那你們的高端是沒(méi)有價(jià)值的，過(guò)不了三個(gè)月，高端就成低端了。如果只是試探著科研，我們不反對(duì)，但是你們?nèi)粢龀梢粋€(gè)產(chǎn)品，需要?jiǎng)e的業(yè)務(wù)來(lái)補(bǔ)貼，我認(rèn)為有必要在策略上好好分析?！?/p>

      他總結(jié)說(shuō)，“一年之計(jì)在于春，希望你們?cè)诖禾觳サ氖呛梅N子，發(fā)的是好芽，秋天才能給我們收獲。若是你們?cè)谇锾焓詹坏郊Z食，我們一定是要餓死的。漲工資的錢(qián)來(lái)自哪里？”

      可以說(shuō)，任正非是一個(gè)將實(shí)用主義用到極致的企業(yè)領(lǐng)袖，但他同時(shí)極為注重實(shí)用主義與戰(zhàn)略眼光的嫁接。他要求高管要提升市場(chǎng)前瞻的基礎(chǔ)洞察能力。在他看來(lái)，未來(lái)的領(lǐng)袖要有兩個(gè)條件：技術(shù)洞察能力和市場(chǎng)洞察能力。而華為缺少的正是有這種系統(tǒng)思維的戰(zhàn)略家和思想家。他提出，將來(lái)華為的輪值CEO要做思想家，手腳都要砍掉，只剩腦袋；首席XX官要做戰(zhàn)略家，應(yīng)該站在全局視野上看系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，先將他們的屁股砍掉，讓他們不能坐在局部利益上?！艾F(xiàn)在有些高級(jí)領(lǐng)袖整天忙于日常事務(wù)，沒(méi)時(shí)間去想系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，打仗主要還是靠方向，而不是投入兵力多少的問(wèn)題。”他說(shuō)。

      任正非認(rèn)為華為要走向世界級(jí)，必須有一批戰(zhàn)略家和思想家出現(xiàn)?！叭绻覀兌贾粫?huì)英勇奮戰(zhàn)，思想錯(cuò)了，方向錯(cuò)了，我們?cè)絽柡驮接袉?wèn)題。所以我們希望你們中間能產(chǎn)生思想家，不光是技術(shù)專(zhuān)家，要產(chǎn)生思想家，構(gòu)筑未來(lái)的世界?！?/p>

      所以他經(jīng)常給高端專(zhuān)家、干部講的，“要望星空”。他提出，高端專(zhuān)家、干部要多參加國(guó)際會(huì)議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽(tīng)到世界最高層的人講話的真諦?！跋蛏鲜谴罄瓤谕强?，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……培育未來(lái)的土壤。這兩個(gè)錐型體連接在一起就是一個(gè)拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力，火箭就上天了。這樣，華為的未來(lái)才會(huì)像火箭發(fā)射器一樣”。“我們已經(jīng)有些將軍了，下面要成為思想家的時(shí)間更漫長(zhǎng)，我們已經(jīng)等不了這么長(zhǎng)時(shí)間，我們?nèi)迥陜?nèi)一定要決策出我們的戰(zhàn)略是什么?！比握钦f(shuō)。