騰訊的隱形競爭力：人力資源不是管理，而是服務(wù)

2012年5月18日，騰訊CEO馬化騰將一封名為《擁抱變革、迎接未來》的郵件發(fā)給全體員工，宣布對公司的組織架構(gòu)進行調(diào)整。上一次調(diào)整還是在2005年，調(diào)整后的騰訊告別用戶印象中的IM客戶端，變身成為互聯(lián)網(wǎng)“水和電”般的全業(yè)務(wù)在線生活平臺，并因此穩(wěn)坐中國互聯(lián)網(wǎng)頭把交椅。

馬化騰希望通過這場新的組織變革，更好地挖掘騰訊潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機會。

他在郵件中寫到：2005年進行組織架構(gòu)調(diào)整的時候，全公司只有兩千多人，經(jīng)過七年的快速發(fā)展，騰訊的人員規(guī)模已是當(dāng)年的7倍，很多BU(業(yè)務(wù)單元)的規(guī)模都大于2005年整個公司的規(guī)模，并且可預(yù)期還有更多的同事會加入。當(dāng)團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。如何克服大企業(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?我們需要從“大”變“小”。

任何組織變革的基礎(chǔ)都在于“人”。騰訊在業(yè)務(wù)上的彪悍發(fā)力，背后是大量高素質(zhì)員工和強大的人力資源培育體系的支撐。

不同于大多數(shù)傳統(tǒng)制造或服務(wù)企業(yè)依靠簡單的人力疊加，互聯(lián)網(wǎng)公司需要員工既懂得“服從”又要有創(chuàng)造力。這正是互聯(lián)網(wǎng)公司人才管理面臨的最大挑戰(zhàn)：一方面，因為員工擁有較高的教育水平、更獨立的價值觀而難于“教化”，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn);同時因為員工較高的專業(yè)能力頻遭同行高薪“挖角”，影響隊伍的穩(wěn)定。

從這個角度看，騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)的特例。穩(wěn)定而有競爭力的團隊是騰訊強大產(chǎn)品開發(fā)能力和盈利能力背后較少人知的傳奇。在高管層面，它是中國老牌互聯(lián)網(wǎng)公司中唯一沒有出現(xiàn)過劇變的一家，五位創(chuàng)始人至今還有四位在職，離任者曾李青則以“終身名譽顧問”的身份留在騰訊網(wǎng)站上的管理團隊名單中。在執(zhí)行層以下，離職率也很低，很多員工從一畢業(yè)就進入騰訊，并工作至今。

騰訊對“人”的理解

騰訊高級副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人奚丹說，“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價值的資源，是騰訊的第一財富?！?/span>

2005年的架構(gòu)調(diào)整，奚丹是主要策劃者之一。他加入騰訊時，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感“驚訝”：

一是騰訊全體員工都配有期權(quán)，這在那個年代很罕見，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”;

二是騰訊早期用戶迅速增加卻沒有盈利模式時，管理層愿意為了員工得到生活上的保障，自己“節(jié)衣縮食”，甚至做幫別人建網(wǎng)站之類的零活。

事實上，騰訊上一次架構(gòu)調(diào)整，正是一次人與業(yè)務(wù)并行的資源調(diào)配。騰訊不僅在產(chǎn)業(yè)層面考慮如何在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，在每個領(lǐng)域扎得更深;同時它直接將優(yōu)秀人才的發(fā)展空間設(shè)計在調(diào)整框架內(nèi)。結(jié)果如你所知，這樣的架構(gòu)成就了騰訊此后六七年在各領(lǐng)域的高速發(fā)展。

“人”一直是騰訊的重要命題。它不僅在產(chǎn)品方面有“一切以用戶價值為依歸”理念，在用人方面也體現(xiàn)出人本的價值觀。

中國大互聯(lián)網(wǎng)公司中，騰訊是校園招聘比例較多的一家。這其中肯定有創(chuàng)業(yè)時期難以找到足夠?qū)I(yè)人才的歷史原因;但上市至今，騰訊依然刻意保持50%的校招比例。它愿意為那些有想法的年輕人提供機會，只要行政資源允許，會盡可能讓每一位應(yīng)聘者都得到筆試機會，并在招入后盡可能地培養(yǎng)他們。當(dāng)然，在選人上，它會刻意去尋找那些認(rèn)同騰訊價值觀，并熱愛互聯(lián)網(wǎng)的年輕人。

“騰訊不會為短期目的而招聘，一旦招聘對象進入公司，就希望他能和大家一直共事?！鞭傻ふf。這些要求同樣適用于那些高層次的稀缺人才，騰訊不歡迎短期“逐利者”，無論他的專業(yè)水平多高。倘若一個人要進入騰訊，往往要經(jīng)歷幾輪面試，不僅有分管領(lǐng)導(dǎo)，還要和團隊內(nèi)的成員交流業(yè)務(wù)—他們要考察新人是否能和團隊和諧相處。

騰訊這一次架構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容對外界來講仍是懸念，但理念調(diào)整已經(jīng)完成。2011年之前，騰訊的管理理念有四條：關(guān)心員工成長、強化執(zhí)行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束?，F(xiàn)在的騰訊更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一條——關(guān)心員工成長。

無所不至的“關(guān)懷”

“如果你不熱愛互聯(lián)網(wǎng)，沒有理想，真的別來騰訊，在這里工作挺艱苦的。”一位HR負(fù)責(zé)人常這樣對求職者說。

騰訊具有一種自發(fā)的行進動力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產(chǎn)品氛圍中。讓員工心無旁騖的前提是，騰訊幫他們解決了大部分“世俗”問題。

生存是人最基本的需求。在業(yè)界，騰訊一直以高薪著稱。奚丹說，“騰訊員工的收入應(yīng)該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配?！泵磕辏?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源都會對各崗位的薪酬水平做調(diào)研，并做出相應(yīng)調(diào)薪方案，讓騰訊始終保持具有競爭力的薪酬。對員工來說，他們只需工作努力，自然會獲得滿意的收入，無須為此患得患失。

生存之上是安全的需求。這主要靠福利體系解決。騰訊的福利可謂“無所不至”。到2011年，福利體系已經(jīng)蔓延至“騰訊家庭”。奚丹他們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)剛畢業(yè)3-5年員工離職率較高，主要原因就是買房壓力，“我們相信員工未來一定有能力安居樂業(yè)，只是在剛畢業(yè)的3-5年，特別是高房價的大環(huán)境下會有壓力，很多人覺得現(xiàn)在不買，以后更沒機會買了。如果我們能提供一些資助，讓員工提前買房，他就會安心工作?！边@正是騰訊“安居計劃”出臺的背景。

“福利”還體現(xiàn)在公司對員工生活細(xì)節(jié)的照顧：每晚保安會推著餐車將加餐送至員工辦公桌前;北京辦公室地處市中心繁華地段，依舊有通往各大住宅區(qū)的班車，每當(dāng)下班發(fā)車時，浩浩蕩蕩;還有，騰訊提供各類免費運動場所，甚至將班車開到運動場門口。

滿足了生存和安全需求，員工們開始尋找愛與歸屬的社交需求。從加入騰訊開始，一系列相關(guān)計劃就開始運行。騰訊的入職培訓(xùn)不僅是“教化”，還包括很多社交內(nèi)容，新員工會被分組完成各類任務(wù)，既促進團隊合作，又培養(yǎng)主動工作意識。此外，新員工還會被指定一位老員工“導(dǎo)師”，導(dǎo)師負(fù)責(zé)解答在騰訊的任何問題，甚至包括“我想去哪里吃飯”等生活問題。

騰訊還推出了“健康加油站”項目，在公司內(nèi)設(shè)有問診室，返聘了很多退休醫(yī)生。他們還開通了一條7×24小時專業(yè)醫(yī)生值守的400熱線電話，員工和員工家屬都可以撥打。工作壓力大了，和上級發(fā)生矛盾了，郁悶了可以求助;太太懷孕了，不知道如何照顧，也可以求助。

對于最高層次的“自我實現(xiàn)需求”，在騰訊，是通過TTCP(技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道管理委員會)完成的，它就像騰訊的“黃埔軍?！薄Ｔ赥TCP那里，技術(shù)人才被分為六個級別，從T1(工程師)到T6(首席科學(xué)家)，每個級別的職員都會得到詳細(xì)有效的提升培訓(xùn)計劃。

當(dāng)然，做技術(shù)不是唯一出路，除了TTCP外，騰訊還提供各類職業(yè)通道體系，在騰訊學(xué)院設(shè)有學(xué)分制培訓(xùn)計劃—就像大學(xué)中的選修課，員工憑特長和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術(shù)、設(shè)計、產(chǎn)品、市場等內(nèi)容。

HR：從管理到服務(wù)

HR能像做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作嗎?

奚丹的回答是：“能!”

在他看來，人力資源不是管理，而是服務(wù)。人力資源部門和騰訊業(yè)務(wù)部門一樣，理念是“一切以用戶價值為依歸”。

騰訊要求人力資源部門把“用戶”識別到“人”。比如在招聘環(huán)節(jié)，用戶就是具體業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人;制定薪酬福利時，用戶就是騰訊員工。

騰訊的業(yè)務(wù)體系內(nèi)流傳著一句話，“真正的用戶需求是說不出來的”，產(chǎn)品經(jīng)理要有將需求具體化的能力，人力資源部門亦然。

HR用做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方式為來自業(yè)務(wù)部門的面試官提供招聘工具。當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出用人需求，人力資源部門首先會在公司內(nèi)選擇三個以上優(yōu)質(zhì)員工樣本;然后再建模、掃描，分析導(dǎo)致這些員工背后的成功因素，比如邏輯思維很好、對數(shù)字敏感、善于學(xué)習(xí)等。然后再對這些成功因素倒推并具體到行為，再根據(jù)行為制定出面試問題，最后在問題后附上可能的答案并給出分值。

而當(dāng)遇到和員工相關(guān)的事項，人力資源部門都會進行調(diào)研，甚至新建辦公樓女衛(wèi)生間要坐式還是蹲式馬桶都要廣泛征詢員工意見。每有新項目開始，員工的RTX系統(tǒng)內(nèi)就會出現(xiàn)問卷，能隨時看到結(jié)果?！爸灰庖姷靡钥焖俾鋵?，員工主動性就高;此外員工有自主選擇權(quán)，沒興趣的問卷可以不回答?！鄙鲜鯤R負(fù)責(zé)人說。

他們還會把握尺度，避免員工因問卷太多陷入新的麻煩。此時，產(chǎn)品把握能力再度派上用場，問卷只會定向發(fā)給相關(guān)員工。