創(chuàng)新型組織——為什么新型企業(yè)不能偏安一隅？

在業(yè)可以做到保持業(yè)績原則的前提下，實現快速增長。關鍵在于如何在分合之間達成平衡。

新創(chuàng)企業(yè)如果和母公司保持涇渭分明，就可以蓬勃發(fā)展，這一觀點我們早已耳熟能詳了。如果新業(yè)務和原來的業(yè)務差別太大，“分”無疑是當然之選。例如，傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)新建立的電子商務業(yè)務可以保持獨立狀態(tài)。不錯，新企業(yè)確實需要發(fā)展的空間，但是一下子一刀兩斷，則又不能取得必要的寶貴資源，還破壞了母公司本可產生的活力。雙向的關系是必要的，但成功地培育了這種關系的公司只在少數。

如何做到分和合的巧妙結合呢？能否回答這一問題，關系到今日投資者能否滿足重視績效和加快增長這雙重要求。對世紀80年代，企業(yè)普遍關注績效。不良資產必須調整，或出賣。人們對多元化將信將疑甚至否定，如果因“多元化”而導致企業(yè)偏離“核心競爭力”，那么就是管理者的大罪一樁了。那10年間也有一些“強勁”的兼并，兼并方把大集團公司拆成重點突出的單位，賣給相關行業(yè)的買家。

過去幾年的經歷卻反映了一些不同的情況。盡管投資者仍然指望核心業(yè)務產生高績效，指望從現有資產獲得高回報，但他們也希望看到高增長，獲取新資產或者進入新的業(yè)務領域。兼并越來越強調橫向的合力，強調產生非常龐大的企業(yè)巨無霸，并推出非常多元的業(yè)務。

企業(yè)怎樣才能夠做到業(yè)務的專業(yè)化（focus）和靈活性（flexibility）、績效和增長的結合呢？傳統(tǒng)的建議是把外購或自行開發(fā)的“陌生”業(yè)務單獨圈起來，保證不受傳統(tǒng)業(yè)務的“蹂躪”。有的作者引述某些企業(yè)未能抓住創(chuàng)新機遇的實例，說明新創(chuàng)業(yè)務應該和現有業(yè)務保持距離，甚至不在同一個總部辦公。

我們認為，分當然是好的，但不可矯枉過正?？冃Ш驮鲩L并重的企業(yè)應該給予創(chuàng)業(yè)型活動充分的空間，但也要從一開始就把它們和母公司的資源、知識和目標連接起來。達到這種分合的平衡需要有全面的組織和領導干預，包括組織架構、管理流程、人力資源政策、企業(yè)文化等。

分分合合

為傳統(tǒng)業(yè)務而設的規(guī)劃和資源分配流程有可能影響新業(yè)務的前途。傳統(tǒng)企業(yè)受客戶、組織架構和偏見所左右，往往在進行投資決策的時候拘泥于熟悉的布局。對核心競爭力進行投資，風險容易識別，容易控制，所以比較容易說得通。但如果投資于不具連貫性的創(chuàng)新活動，即便這些活動可以改變全行業(yè)，也可能造成很大風險，所以很難對這種投資進行合理而明確的解釋。

在爭取企業(yè)資金、人才和組織承諾的時候，新創(chuàng)意往往難以吸引管理層的足夠關注，在新創(chuàng)意的早期階段尤其如此，和現有業(yè)務相比，價值尚未得到驗證的新創(chuàng)意似有虛無縹緲之嫌。但是管理者如果把新創(chuàng)意放入獨立的組織架構中，就有可能改變比較的尺度，就可以設置新的角色崗位，重點培育新創(chuàng)意，使新創(chuàng)意不至遭到壓制。

當然，傳統(tǒng)業(yè)務的領導知道，新創(chuàng)意最終會將自己取而代之。雪上加霜的是，企業(yè)經常還要從核心業(yè)務調撥資金出來，扶持新生事業(yè)。因此，傳統(tǒng)業(yè)務的管理者往往采用破壞手段，例如獲取非流動性資產，使得自己的業(yè)務單位賣不出去，要不就歪曲新業(yè)務成功的消息。也因這些原因，把新舊業(yè)務分開有時候是必要的，可減少二者之間的摩擦，保護新業(yè)務，也可讓傳統(tǒng)業(yè)務的管理者集中精力追求業(yè)績目標。這樣一來，不同業(yè)務就可以按照各自的標準分配自己的資源，制定自己的績效衡量指標，確定自己的薪資結構。

提高傳統(tǒng)業(yè)務和新機遇之間的距離的方法之一是剝離出具有自身特色的獨立法人結構，例如美國航空公司剝離Sabre（訂票和信息系統(tǒng)），西門子公司剝離Infineon結構（半導體生產商）等”。相反，Donaldson，Lufkin＆Jenrette保留了電子經紀業(yè)務單位DLJdirect，但是設置了比較松散的結構，并給予業(yè)務單位獨立的權貢。建立了電子商務的傳統(tǒng)企業(yè)中據說有三分之二都采用了這一模式。

盡管兩種分割方式都有助于企業(yè)實現增長和業(yè)績目標，但是也會有很多問題，主要是因為它把創(chuàng)新和新業(yè)務建立中的識別和選擇任務推給了高層管理者。在分離較徹底的企業(yè)中，經常是非常高層的管理者負責識別新的可能性和規(guī)律，并負責新創(chuàng)意的落實。CEO必須能夠敏捷地識別尚處萌芽狀態(tài)的創(chuàng)意，并能夠把它與其他創(chuàng)意和資源結合起來，給予適當的組織形式，在新舊業(yè)務之間做到不偏不倚。

高層管理者和現有客戶、市場和員工保持接觸就已經勉為其難，他們的信息負擔還會越來越大。在有些情況下，新創(chuàng)意過早被扼殺；在其他情況下，高層管理者必須領導那些真正潛力還沒有得到準確評估的新創(chuàng)意項目。蘋果公司耗費投資開發(fā)Newton個人數字助理，但以失敗告終。很多觀察家都把該失敗歸咎于當時的CEO JohnSculley對該項目支持過早，熱情過度。另外，由于業(yè)務分離形成了新的組織界限，限制了信息流、思想流，甚至導致信息和思想的遺失。在經營核心業(yè)務過程中識別的增長機遇是累進式、轉型式革新的豐富來源。索尼公司的隨身聽和Corning公司的光纖業(yè)務就是這樣形成的。相反，從傳統(tǒng)業(yè)務中分割出來的業(yè)務通常和關鍵客戶、技術供應商和競爭對手之間缺乏緊密的聯(lián)系，故而不能抓住通過這種聯(lián)系而產生的新機遇。

孤立出來的新業(yè)務也難以回歸到主流業(yè)務，要是新業(yè)務形成了新的業(yè)務模型，為運作注入新的活力，那么回歸到主流業(yè)務就更難了。同時，成熟的運作單位由于和組織的創(chuàng)新割裂開，有可能得到“低增長”、“舊經濟”的名號，當新業(yè)務單位從事網絡類業(yè)務時尤其如此。管理層越是想把新舊業(yè)務分開，核心業(yè)務的員工就越會有怨言，抱怨自己無法分得新業(yè)務成功與名聲的一杯羹。如果組織的同一屋檐下存在更誘人的新機遇，就沒有幾個人愿意死守著低增長的傳統(tǒng)業(yè)務。

尋求平衡：諾基亞

分和合都符合盈利性增長的目的，所以企業(yè)應該雙管齊下。芬蘭電信巨人諾基亞就是比較好的一個例子。該公司不僅成功地達成了看似矛盾的業(yè)績和增長目標，而且還運用了很多組織機制來實現這些目標，所以比較有研究價值。

諾基亞有兩個主要的業(yè)務群：全球最大的移動電話生產商“諾基亞移動電話（NMP）公司”和“諾基亞網絡公司（Net）”,二者分別是全球最大的移動電話生產商和主要的移動電話和固定電話網絡設備生產商。諾基亞研究中心負責兩個業(yè)務群的基本研發(fā)任務。

新事業(yè)

1998年，諾基亞建立了諾基亞風險業(yè)務組織（NVO），測試、開發(fā)有潛力在四五年內產生5－10億美元收益的業(yè)務創(chuàng)意。兼任諾基亞和諾基亞風險業(yè)務組織總裁的Pekka Ala－Pietila解釋說，公司“需要在內部設置這種業(yè)務單位”，因為有些創(chuàng)意項目“不能在現有的組織架構內歸巢就范，他們有時夾在現有業(yè)務單元之間，或者橫跨各業(yè)務單元。所以誰都不是這些業(yè)務的自然擁有者。因此，諾基亞風險業(yè)務組織的目的是尋找新的增長機遇，這些增長機遇一方面是超出了現有組織的范圍，另一方面符合諾基亞的整體遠景”。

初看之下，從諾基亞的組織圖上只能看出分離：真正獨創(chuàng)性的業(yè)務活動顯然和傳統(tǒng)的業(yè)務單位分開，轉移到諾基亞創(chuàng)新組織中。但是，細察之下，我們又能看出新老業(yè)務的緊密聯(lián)系。（見圖表）

盡管諾基亞風險業(yè)務組織包括風險投資基金，用以尋找諾基亞外部的創(chuàng)意，諾基亞風險業(yè)務組織的主要目的還是為了發(fā)展內部產生的項目。諾基亞公司17000位員工中約80％的人工作和創(chuàng)新有關，他們要么為NMP工作，要么為諾基亞網絡公司工作。諾基亞公司希望每個業(yè)務單元都能夠積極尋找新創(chuàng)意，很多新創(chuàng)意其實是在業(yè)務群內部產生的。諾基亞風鹼業(yè)務組織只處理超越公司現有技術范圍并有可能創(chuàng)造新市場的項目建議。內部風險投資資金也是按同樣方式經營，公司現有業(yè)務范圍內的投資和收購活動是由各業(yè)務群作出的，和諾基亞風險業(yè)務組織無關。

萌芽期的創(chuàng)意或新興業(yè)務如進入諾基亞風險業(yè)務組織，也不會遙遙無期地呆在那里，可行的創(chuàng)意最終會納入運作業(yè)務的體系，或成為單獨的業(yè)務部門，或被出售。如諾基亞風險業(yè)務組織的業(yè)務發(fā)展總監(jiān)Arkus Lindqvist所言，“諾基亞風險業(yè)務組織不是為自己而存在的，它是為諾基亞而存在的，這就意味著我們一旦開展任何工作，都不會僅僅從自身著眼。我們所做的事情最終要交托給別人去進一步發(fā)展。我們的客戶是整個諾基亞?！焙喍灾?，諾基亞風險業(yè)務組織扮演著加速器的角色，它推動創(chuàng)意的快速發(fā)展，一旦業(yè)務能夠“自立”了，就會離開該組織。

過去歷年當中，諾基亞退出了很多不符合總體規(guī)劃的業(yè)務，并按照同樣的原則評估諾基亞風險業(yè)務組織中開發(fā)的創(chuàng)意型業(yè)務。諾基亞有一項從事健康服務的事業(yè)單位，該單位開發(fā)了一項以電信為基礎的治療糖尿病等疾病的技術。1998年該業(yè)務從諾基亞移動電話公司總部轉移到諾基亞風險業(yè)務組織，一年后出售，因為諾基亞認為買主可以為該業(yè)務創(chuàng)造更多價值。

業(yè)務是否在業(yè)務群和諾基亞風鹼業(yè)務組織之間轉移，決策是由雙方共同作出的。日常業(yè)務運作中產生的創(chuàng)意通常都傳遞給業(yè)務群及其業(yè)務發(fā)展經理，由他們決定讓哪個部門進一步發(fā)展這些項目。如果項目特別有潛力，就會傳遞給諾基亞風險投資委員會，該委員會有來自諾基亞風險業(yè)務組織、諾基亞研究中心和主要業(yè)務單位的人員組成。該委員會決定如何結合來自不同渠道的創(chuàng)意，是否將這些創(chuàng)意作為新業(yè)務，新業(yè)務如何納入總公司組織架構內。所有的風鹼投資，無論是在諾基亞風險業(yè)務組織內或是業(yè)務群內開發(fā)的，都經由同樣的開發(fā)流程。

激勵

為了避免人們不受“個人偏愛項目”的過分吸引，諾基亞風險業(yè)務組織和諾基亞業(yè)務群使用同樣的激勵措施和薪資方案。和業(yè)績掛鉤的獎金獎勵團隊乃至全公司的成就，但不獎勵個人，浮動工資只占總薪資的一小部分。目的是鼓勵諾基亞洲的管理者從一開始就能夠從諾基亞的大局著眼。

按照傳統(tǒng)觀點，要是沒有很強的經濟刺激，管理者不會冒風險，或作出額外的努力來推進新興的業(yè)務。但在諾基亞情況則相反。盡管公司的激勵體制反映了諾基亞的公司特色和芬蘭獨特的平等文化，但諾基亞確實有能耐把創(chuàng)意在各部門之間轉換，并沉積到公司深層文化中，這一點值得很多公司借鑒。

保持創(chuàng)意的靈活性

除了激勵外，諾基亞還有其他方法在整個公司層面?zhèn)鞑バ聞?chuàng)意。例如，諾基亞風險業(yè)務組織是在諾基亞風險投資委員會的監(jiān)管之下，該委員會的15位成員大部分來自業(yè)務群，包括移動電話生產（NMP）事業(yè)的總裁Matti alahuhta和網絡事業(yè)（Net）總裁sari Baldauf。該委員會在建議項H的資金審批各階段對它們進行評估，保證這些項目符合核心業(yè)務，不偏離共同的日程安排。

將這些創(chuàng)意發(fā)展成為業(yè)務的機遇激勵了工程師和其他人員跨越組織界限，在公司范圍內的員工調配還對以傳播知識，這也正是諾基亞風除業(yè)務組織成立的目的所在。公司一旦有空缺，就會在內部網上登記出來。管理者不可為對外流動人員設置障礙，招聘一方的經理不可故意挖別人墻角，也不對用特別的誘導手段慫恿人員的內部流動。但是，在大多數情況下，還是有團隊“跳槽”到諾基亞風險業(yè)務組織，同時。并帶走自己的創(chuàng)意。一旦在諾基亞風險業(yè)務組織的風險事業(yè)開發(fā)完畢，從事這些工作的人員就會問到主流業(yè)務。除了少數經理之外，諾基亞風險業(yè)務組織沒有永久性的員工。

諾基亞對個人化網絡的依賴性很大。成為諾基亞風險業(yè)務組織團隊成員的一個主要標準是個人在整個公司的信譽。人們通過創(chuàng)意的傳播來形成對創(chuàng)意的支持，因為創(chuàng)意越是廣為人知，就越有可能形成有利的開發(fā)環(huán)境。這一切的結果是形成了鼓勵全公司創(chuàng)新的機制。如Net的Sari Baldauf所言，“在諾基亞，如果你有好的創(chuàng)意，你就可以順利地實施，很少有人從中作梗?！?/p>

流程

諾基亞網絡通信（NIC）是諾基亞有史以來最久的創(chuàng)意項目，它充分說明了諾基亞公司的創(chuàng)意流程。NIC項目由一群工程師發(fā)起，這些工程師后來調到了諾基亞風險業(yè)務組織，把他們在諾基亞研究中心開發(fā)的無線應用協(xié)議（WAP）技術進行產業(yè)化。他們中間不久就加入了來自Net的員工和外部專家，NIC還進行了幾項收購。無線軟件解決方案業(yè)務群的副總裁Markku Rauhamaa解釋說，NIC能和業(yè)務群攜手合作，“我們?yōu)镹MP做事毫無問題。NMP對我們的專業(yè)知識技能的需求是如此強烈……一般情況下，挑戰(zhàn)來自資源的不足。”

同時，NIC每年還能產生幾億美元的收益。諾基亞意在把NIC從諾基亞風險業(yè)務組織中分出去，和現有業(yè)務相結合，或者成立獨立的業(yè)務單位——創(chuàng)意因此完成了循環(huán)。

經驗教訓

我們并不是把諾基亞當成“完美無缺”，或者“堪稱典范”的例子。事實上，諾基亞面臨著巨大挑戰(zhàn)：移動電話的需求趨向成熟；亞洲地區(qū)三星集團等企業(yè)與諾基亞形成抗衡態(tài)勢；3G電信系統(tǒng)的標準不一而且不確定；哪種數據服務成為移動互聯(lián)網的“殺手鋼式應用軟件”還不得而知。由于突破性增長（特別是在芬蘭境外），諾基亞公司將難以保持平等、非等級式、隨意的風格，而正是這種風格才能保持創(chuàng)意的流動性。

盡管如此，我們認為這家芬蘭公司頗多可借鑒之處，如該公司如何在融合新業(yè)務創(chuàng)意的同時，能夠將新業(yè)務和主業(yè)分割開：

1．諾基亞的實例說明，新事業(yè)確實需要自己的發(fā)展空間。如果沒有自己的資源、自己的業(yè)績衡量指標和獨特的組織設計，就不能形成必要的創(chuàng)業(yè)精神。

盡管如此，新業(yè)務所處的運作環(huán)境應該和公開市場條件下的環(huán)境沒有太大區(qū)別。新業(yè)務和現有業(yè)務之間不應該有瓜葛，但是新業(yè)務又不能沒有監(jiān)督和責任關系。例如，風險投資商對投資項目進行的嚴格審查，傳統(tǒng)公司的企業(yè)家也不能免除。諾基亞風險業(yè)務組織嚴格控制風險基金投資，嚴格控制“風險單位”（有些創(chuàng)意還沒有達到激發(fā)諾基亞業(yè)務單位的程度，對這些創(chuàng)意，公司有小型團隊進行研究，這種小型團隊就叫“風險單位”）嚴格控制諸如NIC的業(yè)務單位。

2.諾基亞的例子說明了整合的好處。如果人們跨越組織界限交換創(chuàng)意、信息和經驗，能夠發(fā)掘出很多業(yè)務機遇?，F有的業(yè)務可以催生新的業(yè)務創(chuàng)意，但是不能指望高層管理者充當創(chuàng)意傳播渠道，因為比較規(guī)范化的行政流程會淘汰那些處在模糊、不成熟階段的創(chuàng)意。因此，企業(yè)需要一些相互重疊的渠道，有效地傳達“軟性”信息。諾基亞對這些雜亂的、重復性的系統(tǒng)有很大的依賴性。其經理和文化的流動性推動了信息的公開和分享，在公司內部形成了類似于市場的信息流。

3．諾基亞的經驗還說明，組織架構靈活應變非常重要。符合業(yè)務發(fā)展要求的組織設計和業(yè)務本身一樣變化多端。一旦風險業(yè)務能夠自立，就應該轉移到和現有業(yè)務類似的運營環(huán)境之下。是否保持新業(yè)務單位的對立，或是將它和現有業(yè)務組織整合在一起，決策的依據是指這些業(yè)務實體之間能夠產生合力，還是彼此不相容。如果在業(yè)務開發(fā)過程中企業(yè)認定新業(yè)務單位超出了公司的總體范圍，那么剝離就是當然的選擇。

員工有時會追隨自己、本部門或單位的狹隘興趣，而不顧整個公司的目標。但是如果讓接受培訓的員工接觸公司的不同側面，通過輪崗讓員工了解公司全局，或者通過薪酬體系強調顧全大局的好處，就不會發(fā)生這種利益沖突。另外要求好壞消息都必須公布于眾，也可打擊自私的行為。

諾基亞的管理者強調諾基亞風險組織本身并不是業(yè)績、增長平衡的原因。和組織其他部分相比，風險組織實在算不上多大，另外諾基亞的架構和流程創(chuàng)新也只是公司成功故事的冰山一角。人力資源政策（特別是文化）也和諾基亞的組織架構和流程相輔相成，保證了創(chuàng)意在全公司的流動性。

掌握了分合平衡術的企業(yè)能夠產生很多通道，讓創(chuàng)意、人才、資金匯集到一起，創(chuàng)造欣欣向榮的新事業(yè)。這些企業(yè)不時能在組織發(fā)現新的信息流，到了這種境界，企業(yè)就已經有能力應對未來十年內的主要挑戰(zhàn)，即在不犧牲業(yè)績原則的情況下，保持高增長。

作者：Jonathan D.DayPaul Y.Mang Ansgar Richter John Roberts　來源：《麥肯錫高層管理論叢》2001年第3期