對于企業(yè)來講，創(chuàng)收的方式主要包括：增加生產(chǎn)線、增加現(xiàn)有產(chǎn)品價值、增加市場份額以及增加效率。但對于復(fù)雜的醫(yī)療市場來言，增加醫(yī)院的收入并非如此簡單。前波士頓貝斯以色列醫(yī)學(xué)中心的院長保羅·萊維(Paul Levy)認(rèn)為，醫(yī)院的主要得利潤來源于：臨床，科研，慈善籌款，投資回報以及銷售智力資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)。而且臨床和科研占據(jù)醫(yī)院的收入來源絕大比例。大型教學(xué)中心增加臨床的收入，主要依靠增加床位以及增加醫(yī)院治愈疑難雜癥的能力。醫(yī)學(xué)科研經(jīng)費對一個醫(yī)院而言相對穩(wěn)定，不會在短時間內(nèi)有較大的變動。保羅·萊維院長認(rèn)為，醫(yī)院想在短時間內(nèi)增加利潤，有以下幾種方式：

　?。?/span>1）減少不盈利的項目。通常在大型教學(xué)和學(xué)術(shù)中心，即使有些科室不盈利，但是因為它們是整個醫(yī)療服務(wù)的一部分，要為其他科室提供支持和保障性的服務(wù)，所以還必須要保留。例如保留不盈利的腎病內(nèi)科，醫(yī)院可以從事贏利性的腎移植項目。而且作為非營利性的大型學(xué)術(shù)中心，也有義務(wù)保持所有的科室和服務(wù)以滿足教學(xué)需要以及人們就醫(yī)的需求；

　?。?/span>2）合理利用醫(yī)院空間，為患者提供更多、更流暢、有效率的服務(wù)；

　?。?/span>3）增加效率，例如利用“通用電氣”（GE）的精益（Lean）流程方法；

　?。?/span>4）減少不必要的支出，例如醫(yī)院不良事件以及院內(nèi)感染帶來的保險不予報銷的成本支出；

　　（5）協(xié)調(diào)各個科室之間對患者統(tǒng)一的服務(wù)，以減少重復(fù)診療等其他費用；【美國因為采用按“診斷相關(guān)組”（DRG）的報銷方法，所以重復(fù)診療會使醫(yī)院收入相同的情況下，成本增加】

　　（6）合理管理科研項目，使之與醫(yī)院整體的戰(zhàn)略發(fā)展一致；

　?。?/span>7）合理運(yùn)用慈善機(jī)構(gòu)以及個人的捐贈，使得捐贈者和醫(yī)院的興趣、目標(biāo)和利益一致。

　　美國醫(yī)院收入與成本計算非常復(fù)雜，而且第三方付費使得醫(yī)院財務(wù)管理相對企業(yè)的財務(wù)管理復(fù)雜很多。醫(yī)院的財務(wù)管理不僅僅包括日常的記賬，以及收入、成本的計算和控制，績效指標(biāo)的核算和評估，還包括以下重要的幾個方面：

　　（1）設(shè)計和管理整個患者就醫(yī)過程中的“價值循環(huán)”(Revenue cycle)，使患者在就醫(yī)的過程中和就醫(yī)后的保險賠付流程順暢，以保證醫(yī)院順利地得到其應(yīng)得到的收入。

　　美國醫(yī)院財務(wù)管理者中流傳著這樣一句話：“患者醫(yī)療服務(wù)從預(yù)約/注冊開始。”美國醫(yī)院患者預(yù)約和患者到醫(yī)院就診后的注冊部門通常在財務(wù)部門負(fù)責(zé)下。預(yù)約和注冊的時候如果能夠保證患者個人信息、保險信息、以及保險賠付制度能夠在預(yù)約和注冊期間就核對正確，則能夠在未來患者診療結(jié)束后與保險公司結(jié)算的過程中節(jié)省很多額外的工作。

　　此外，賠付過程中保險公司還會依據(jù)“是否符合醫(yī)療需求”或者“是否通過保險公司的使用評估”為理由對于醫(yī)院進(jìn)行拒付，醫(yī)院負(fù)責(zé)“價值循環(huán)”的財務(wù)人員的職責(zé)是很對這些拒付情況提供額外的說明或者醫(yī)療證據(jù)，以最少程度的減少醫(yī)院由于拒付的損失。

　　（2）與保險公司談判，獲得最大的報銷比率。

　　醫(yī)院財務(wù)部門的另一重要職責(zé)是和保險公司進(jìn)行談判。談判的基礎(chǔ)通常是醫(yī)院過去一年或者幾年內(nèi)為該保險公司受益人提供的服務(wù)的種類、數(shù)量和質(zhì)量，以及未來的病種發(fā)展趨勢。醫(yī)院財務(wù)部門一般設(shè)有專門負(fù)責(zé)不同保險公司的分析人員，通過歷史數(shù)據(jù)建立未來預(yù)測模型，以便和保險公司談判中掌握先機(jī)。

　　（3）為醫(yī)院戰(zhàn)略計劃、發(fā)展與決策提供內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)和決策支持。

　　醫(yī)院的發(fā)展、戰(zhàn)略和決策越來越多的需要數(shù)據(jù)的支持。財務(wù)部門掌握著從患者信息、診斷結(jié)果和診療方式，供應(yīng)鏈成本等醫(yī)院內(nèi)運(yùn)營各個方面的重要數(shù)據(jù)。一些醫(yī)院財務(wù)部門還針對地區(qū)居民情況和疾病分布進(jìn)行預(yù)測，積累了許多有價值的外部數(shù)據(jù)。因而，醫(yī)院從內(nèi)部的質(zhì)量管理、運(yùn)營效率分析，到外部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回報率的分析，都離不開財務(wù)數(shù)據(jù)的支持：質(zhì)量管理或者流程管理部門進(jìn)行改革需要利用數(shù)據(jù)為醫(yī)生和其他醫(yī)務(wù)人員提供有說服力的論據(jù)；外部戰(zhàn)略發(fā)展或者投資更離不開數(shù)據(jù)的支持以建立分析模型。很多醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬在首席財務(wù)官下，從而讓財務(wù)預(yù)測和戰(zhàn)略部門合作更加緊密，財務(wù)數(shù)據(jù)在戰(zhàn)略決策中的作用更加明顯。

　　醫(yī)院財務(wù)已經(jīng)從“事務(wù)性”工作變成醫(yī)院生存、發(fā)展極其重要的一個部門。美國的醫(yī)院管理人員對于財務(wù)知識的了解與掌握也一直處在發(fā)展和完善的階段。在70年代以前，醫(yī)院管理者對醫(yī)院的財務(wù)重視程度不高，原因之一是：在美國70年代營利性醫(yī)院興起前，非營利性醫(yī)院對醫(yī)療成本、盈利情況并不十分關(guān)心；第二個原因是：在電腦、信息化技術(shù)成熟前，醫(yī)院對于復(fù)雜的成本、利潤分析需要大量的人工和資源。技術(shù)的不完善也導(dǎo)致了醫(yī)院財務(wù)分析的滯后。直到20世紀(jì)70年代后，醫(yī)院財務(wù)管理才漸漸成為自身獨立的領(lǐng)域與學(xué)科。伯曼（Berman）和維克（Week）兩位學(xué)者撰寫的教科書《醫(yī)院財務(wù)管理》在1971年成為此領(lǐng)域的第一本教科書。此書剛剛發(fā)表就得到熱賣，截至于1979年，該書就已經(jīng)更新第四版。1980年的時候，醫(yī)院財務(wù)管理已經(jīng)被加入到醫(yī)院管理課程中。

　　美國保險業(yè)的發(fā)展對于醫(yī)院財務(wù)管理發(fā)展的作用和影響是巨大的，像伯曼和維克兩位學(xué)者闡述以及預(yù)言的那樣，伴隨著美國老人醫(yī)療保險（Medicare）報銷政策的發(fā)展，越來越多的醫(yī)院對于醫(yī)院財務(wù)管理開始重視，帶來的影響不僅僅包括非營利性醫(yī)院對于成本控制、效益、以及醫(yī)院對新投入建設(shè)固定資產(chǎn)的核算，醫(yī)院財務(wù)管理的重視更促進(jìn)了美國一批營利性連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展。就像伯曼和維克兩位學(xué)者闡述道：“醫(yī)院是一個巨大的生意。事實上，醫(yī)院產(chǎn)業(yè)是國內(nèi)最大的產(chǎn)業(yè)之一。在這個產(chǎn)業(yè)中，對于資本的投資、利用成為這個產(chǎn)業(yè)最重要的部分。”

　　美國和中國醫(yī)療的財務(wù)報銷體系有著很大的不同，醫(yī)院管理者對于醫(yī)院財務(wù)管理的關(guān)注點可能也不盡相同。例如，美國醫(yī)療系統(tǒng)中商業(yè)保險業(yè)發(fā)展比較完善，醫(yī)院管理者更加關(guān)注醫(yī)院內(nèi)患者的保險組成（Patient Mix），其中商業(yè)保險百分比越高，醫(yī)院的報銷比率越高，則利潤率可能越高。