“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒(méi)有共擔(dān)”，一旦遇到巨大行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠。所以在未來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)漸漸消亡，取而代之的，是“事業(yè)合伙人”！

萬(wàn)科總裁郁亮極度推崇偶像凱文.凱利的《失控》，他相信“混亂會(huì)產(chǎn)生秩序，而穩(wěn)定則帶來(lái)死亡”。

需要指出，《失控》一書(shū)的核心并不是“失去控制”，它講的是人類智慧的構(gòu)成：蜂群式的集體中，每一個(gè)個(gè)體都要受到周邊的影響，要嵌入別人的行動(dòng)之間，在一個(gè)生態(tài)體系里面運(yùn)行。這個(gè)整體是沒(méi)有中心，但它的創(chuàng)造力卻是極大的。

郁亮將這個(gè)理念視為對(duì)萬(wàn)科“互聯(lián)網(wǎng)化”改造的思想源頭。而具體解決方案，則是消滅職業(yè)經(jīng)理人，打造“事業(yè)合伙人”制度。

1、職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒(méi)有共擔(dān)

職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)高層管理的中堅(jiān)人才，但“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒(méi)有共擔(dān)”，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是可以創(chuàng)業(yè)、干事、共富貴，但不能共患難，一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，職業(yè)經(jīng)理人則難以依靠。他們畢竟只是“打工的”，存在“危機(jī)時(shí)期的離心現(xiàn)象”，存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”。

“在傳統(tǒng)企業(yè)里面，就像走流程一樣，講究的是邊界清晰、權(quán)責(zé)分明、責(zé)任到位”，一個(gè)部門不會(huì)關(guān)心另外一個(gè)部門的事情，專業(yè)主義的迷信高于跨界主義的好奇。

對(duì)此，郁亮說(shuō)：“為什么部門員工近在咫尺，有事情不當(dāng)面說(shuō)而要發(fā)郵件？郵件白紙黑字清清楚楚，因此將來(lái)出了事情責(zé)任承擔(dān)也一目了然。職業(yè)經(jīng)理人制度導(dǎo)致專業(yè)主義盛行，但是這樣一堆郵件有助于問(wèn)題的解決嗎?其實(shí)是不能解決問(wèn)題的。”

 2、事業(yè)合伙人=職業(yè)經(jīng)理人 “風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”

在拜訪阿里、騰訊、華為，以及國(guó)外的黑石、凱雷等企業(yè)的過(guò)程中，郁亮感觸頗深。

他發(fā)現(xiàn)阿里、騰訊、小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，看似管理混亂，但效率極高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部門的相互投資滲透。他專門提到，“一個(gè)做電源的部門也投資了小米盒子的項(xiàng)目”，所以電源部門就會(huì)非常關(guān)心這個(gè)電視項(xiàng)目，主動(dòng)為這個(gè)項(xiàng)目做配合性的工作。

這種情況，同樣出現(xiàn)在國(guó)外。硅谷的創(chuàng)業(yè)家們、華爾街的新金融家們積極推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人制度向更融合的“利益相關(guān)者”轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人不僅擁有股票，也擁有內(nèi)在的項(xiàng)目，甚至企業(yè)可以作為一個(gè)內(nèi)部孵化平臺(tái)，讓職業(yè)經(jīng)理人變成一個(gè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者。

而萬(wàn)科的做法則是打造“事業(yè)合伙人”，通過(guò)股票跟投和項(xiàng)目跟投的方式，將打工者（職業(yè)經(jīng)理人）變成自己人。

所謂“跟投”是對(duì)你所做項(xiàng)目和所在公司，用自己的真金白銀投下去，給出一個(gè)“愿意捆綁在一起”的承諾。利益有了捆綁，在新機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，就有可能打破原來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人的科層化、責(zé)權(quán)化和專業(yè)化的窠臼。從金字塔式的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)。合伙人享受工作收益(薪資)、項(xiàng)目收益(項(xiàng)目跟投分紅)和股權(quán)收益(股票分紅)。

 3、與“合伙人”背靠背，共進(jìn)退

沿著事業(yè)合伙人的思想，郁亮提出“事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來(lái)能否將項(xiàng)目跟投擴(kuò)大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。

在他的設(shè)想中，如果施工單位也成為事業(yè)合伙人，偷工減料的問(wèn)題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證。房地產(chǎn)本身是個(gè)資金密集型行業(yè)，如果買地時(shí)資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。

在這種思路下，萬(wàn)科的公司文化也迎來(lái)新的轉(zhuǎn)變。

“萬(wàn)科過(guò)去是一家精英化的公司，但是我們正準(zhǔn)備去精英化。剛開(kāi)始建立合伙人制度，他們居然說(shuō)要分高級(jí)合伙人低級(jí)合伙人，被我（郁亮）罵了回去。合伙人還要分高級(jí)低級(jí)嗎?這完全是金字塔結(jié)構(gòu)，而不是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理。”

在這里“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。有了這些，萬(wàn)科才可以超越短期績(jī)效，向成為健康組織的方向靠攏。”

有趣的是，項(xiàng)目跟投之后，由于一線公司的管理層和項(xiàng)目人員都跟投，他們會(huì)特別關(guān)心銷售資金的回流速度，希望早點(diǎn)將本金拿回來(lái)。