以下為郁亮發(fā)言實錄：

首先，我想從“3·30”事件說起。

1994年3月30日，君安證券聯(lián)合深圳新一代、海南證券、俊山投資和創(chuàng)意投資四家萬科大股東發(fā)出了《告萬科企業(yè)股份有限公司全體股東書》，文中對萬科經(jīng)營和管理中存在的問題，如業(yè)務透明度不足、參股申華公司無實效、房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績欠佳和股權投資利潤不穩(wěn)定等進行分析，點明萬科的產(chǎn)業(yè)結構分散了公司的資源和管理層的經(jīng)營重心，已經(jīng)不能適應現(xiàn)代市場競爭，并提出了對萬科業(yè)務結構和管理層進行重組的建議。這就是“3·30”事件的發(fā)端，而這份“告股東書”的本質(zhì)就是惡意收購、惡意改組董事會。

當時我很奇怪，為什么深圳新一代作為我們的母公司也會反目呢？其實，萬科B股發(fā)行后，整整8年時間都沒有超過發(fā)行價，股東不僅沒有回報，還要承擔我們做虧了業(yè)務的責任。君安提出了這個想法后，股東們看到了通過制造收購話題而促進股票上漲的機會，當然就被君安拉攏過去了，或者說為了自己的切身利益。當然君安也是持有萬科的股票，希望抬升股價來獲利。而我們有考慮過股東的利益嗎？長期以來，我們從來沒把股東放在眼里，同大股東幾乎沒有任何聯(lián)系，除了讓他們承擔責任，讓他們簽字。這個事件被外人稱為“君萬之爭”，君安在萬科前面，因為這是以股東名義發(fā)起的基于股東利益的事件。如果不是因為我們找到了君安的一個破綻，我們幾乎沒有勝算的可能，萬科可能就被這些“野蠻人”拆分了。

說到股東，萬科一直是很驕傲的團隊，盡管我們經(jīng)歷了“3·30”事件的刺激，但對股東的認識依然不夠深入。舉個例子：2007年，我們業(yè)務做的不錯，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，我?guī)е暾麍蟾娼o華潤董事長宋林匯報工作，當我洋洋得意地講完之后，宋林董事長沉默了一分鐘，然后問了我一句話：“郁亮，你告訴我，股東在哪里？在萬科整個發(fā)展戰(zhàn)略里面，股東在哪里？”確實，我們整個戰(zhàn)略里面沒考慮過股東，從那時候開始，我們把提升ROE作為公司的主要工作，去年公司的ROE水平已經(jīng)接近20%，達到了1993年以來最高的水平。

“3·30”事件是萬科歷史上的標志性事件，讓我們對股權、股東以及我們自己的變革等等都有了深刻認識，我們更加重視股東、重視股東關系，更加堅決地做變革，更加深刻地認識到要掌握自己的命運。

第二，我想給大家推薦一本書——《門口的野蠻人》，講的是1988年KKR做的一起250億美金的收購案，這起收購案的金額之大，在相當長時間內(nèi)沒人超越。在KKR這單收購案之前，美國上市公司高管都很舒服，拿著高收入，擁有專用飛機，但是這些公司的股票都很低，把業(yè)務拆開來的價值比整體的價值高得多。這些高管想變革又下不了決心，所以自然而然就引起了“野蠻人”的關注。任何“野蠻人”在門口出現(xiàn)的時候，往往都有一些共同特征：一是股票特別便宜；二是有巨大的資源和價值潛力；三是自己過得很舒服；四是沒有動力去充分發(fā)掘自己的資源和價值。像這樣手里有好牌，卻不想利用它的價值，又習慣于舒適日子的公司，如果趕上市場低迷、投資被套住的時候，“野蠻人”就會出現(xiàn)。

對比“3·30”事件和KKR的收購案，這幾個特征在當前萬科身上體現(xiàn)得淋漓盡致：

一、股票很低，我們的A股從最高42元跌到了現(xiàn)在六七元，應該說把100%的機構投資者都套住了；二、我們現(xiàn)在肥得流油，而買下萬科需要多少錢呢？200億就夠了；

三、我們十分高薪。

去年公布的年報中，地產(chǎn)公司十大收入最高的高管，有八位是萬科的，今年估計100%都是萬科的。輿論會認可我們嗎？我們有這么好嗎？四、我們有很多變革的思考，卻沒有變革的行動。

在這個情況下，“野蠻人”來萬科敲門是很正常的，“野蠻人”會怎么行動呢？如果能成為大股東，獲得絕對控制權，這是最簡單的，如果不能獲得絕對控制權，可以通過股東大會、董事會來搗亂，比如投反對票、利益要挾等等。面對已經(jīng)上門的“野蠻人”，我們必須要拿出勇氣和力量去戰(zhàn)勝它，我們必須掌握自己的命運。說到這里，我想談談下一本書——《資本之王》。

《資本之王》是講黑石如何爬上全球資本市場的食物鏈頂端。而之所以黑石、KKR能夠成為全球頂尖的機構，靠的正是合伙人機制。黑石目前擁有房地產(chǎn)投資、PE、對沖基金、財務顧問等幾大塊業(yè)務，是全世界最大的不動產(chǎn)投資機構，直接管理著2500億美金的資產(chǎn)。黑石在組建房地產(chǎn)團隊時面試了很多優(yōu)秀的人才，當問及是誰推薦的時候，不少人都說是一位芝加哥的老師，于是黑石就把這位老師請來做了合伙人。普洛斯做亞洲業(yè)務時找了KKR的大合伙人和前公司的主席作為合伙人，現(xiàn)在普洛斯在亞洲的物流地產(chǎn)業(yè)務和萬科一樣大。萬科號稱的“世界最大”是因為我們太過封閉和狹隘?？梢姡匣锶酥贫仁潜?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)經(jīng)理人制度更好的制度，每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創(chuàng)造價值，也為自己創(chuàng)造回報。

事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發(fā)展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度；說是分享機制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機制，更好解決投資者和員工之間的利益分享。