自精益生產(chǎn)誕生以來，隨著中國改革開放的不斷深入，在眾多日資、臺(tái)資和歐美企業(yè)的帶動(dòng)下，主動(dòng)也好，被動(dòng)也好，越來越多的中國企業(yè)知道了精益生產(chǎn)，知道了豐田生產(chǎn)方式，開始將精益生產(chǎn)掛在嘴邊，一部分企業(yè)開始摸索著推行，一部分躍躍欲試想要推行，到現(xiàn)在似乎已形成了一種潮流，變成了一種時(shí)髦，大家都知道精益生產(chǎn)好，應(yīng)該推行，但什么是精益生產(chǎn)？如何推行？如何才算推行成功？各執(zhí)一詞，眾說紛紜，五花八門！結(jié)果是推行的多、成功的少；推過的多、堅(jiān)持的少；夾生的多、有效的少！

   那么到底是什么原因?qū)е铝诉@種結(jié)果呢？中國企業(yè)究竟應(yīng)該如何推行精益生產(chǎn)呢？

   這幾年中，我有幸參與和主導(dǎo)了五十多家企業(yè)的精益生產(chǎn)推行過程，對(duì)精益生產(chǎn)推行過程的酸甜苦辣有相當(dāng)深刻的體會(huì)，忍不住在此談?wù)剛€(gè)人的體會(huì)和淺見，以達(dá)到拋磚引玉之效果。

大家都知道，精益生產(chǎn)起源于豐田生產(chǎn)模式（也稱TPS，Toyota Production System），豐田公司在豐田英二和大野耐一的帶領(lǐng)下，經(jīng)過30多年的不斷的試驗(yàn)和完善，終于形成了一整套的的具有豐田特色的生產(chǎn)方式。依靠這套不斷完善中的生產(chǎn)方式，豐田取得了巨大的成功，尤其是在1973年爆發(fā)石油危機(jī)以后，日本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增長的狀態(tài)，豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。使日本的汽車工業(yè)迅速追上并超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。

為了揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個(gè)名叫“國際汽車計(jì)劃”(IMVP)的研究項(xiàng)目。在丹尼爾.魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者．從1984年到1989年，用了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份公開的簡(jiǎn)報(bào)和資料．并對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機(jī)器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動(dòng)，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。

  接著在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計(jì)劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補(bǔ)了前一研究成果并沒有對(duì)怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

  在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對(duì)原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對(duì)精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。

精益生產(chǎn)在中國的主流傳播，是隨著豐田在華的合作而展開的。從1978年6月長春一汽考察團(tuán)在豐田集團(tuán)整整“泡”了一個(gè)半月，對(duì)豐田精益生產(chǎn)模式進(jìn)行了全面的學(xué)習(xí)開始，到1984年天津夏利，到1988年沈陽金杯客車公司，到1990年天津津豐汽車底盤零件有限公司、天津津豐汽車傳動(dòng)零件有限公司、天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司，再到1998年的四川豐田，精益生產(chǎn)開始在中國的汽車行業(yè)逐步傳播、發(fā)芽、生根。
　　2000年后，中國汽車市場(chǎng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。但隨著生產(chǎn)規(guī)模的提升，質(zhì)量的不穩(wěn)定越來越突出，尤其是在合資生產(chǎn)中接觸了德國、美國、法國等不同的生產(chǎn)管理模式，中國汽車制造商開始深刻認(rèn)識(shí)到精益生產(chǎn)在質(zhì)量控制方面的優(yōu)勢(shì)。
　　這個(gè)時(shí)候，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和巨大生產(chǎn)過剩壓力下，向豐田學(xué)習(xí)也從汽車工業(yè)向中國整個(gè)制造業(yè)展開，無論國有企業(yè)、民營企業(yè)還是外資公司，都期望通過精益生產(chǎn)降低浪費(fèi)、提高效益，中國的精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)從被動(dòng)模仿進(jìn)入了主動(dòng)探索階段。
　　此階段中國的精益生產(chǎn)推行進(jìn)入了百花齊放，魚目混雜階段，僅從稱呼上就可見一斑：精益生產(chǎn)、豐田生產(chǎn)方式（TPS）、NPS（臺(tái)灣）、還有很多自己命名的LPS、JPS等等，大大小小的咨詢公司開始把精益生產(chǎn)作為專項(xiàng)來輔導(dǎo)，并陸續(xù)出現(xiàn)了一批以精益生產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的咨詢公司如愛波瑞、理則、3A等，專家學(xué)者們也不甘落后，各種關(guān)于精益生產(chǎn)的書籍也如雨后春筍般紛紛冒了出來。
　　而中國的較前衛(wèi)的企業(yè)家們以及他們的主管部門、領(lǐng)導(dǎo)們，也開始關(guān)注、了解、學(xué)習(xí)、探索、推行精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)漸漸的變成了企業(yè)的流行語，尤其是經(jīng)歷了2008年金融危機(jī)后，面對(duì)不斷增加的人工成本、材料成本、越來越高的質(zhì)量要求、越來越低的售價(jià)，中國的企業(yè)更多的開始關(guān)注精益生產(chǎn)這個(gè)降低浪費(fèi)、提高效益的利器了！

一、當(dāng)前中國企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問題
   截止到目前，通過企業(yè)改制、戰(zhàn)略規(guī)劃、CIS系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)梳理與營銷體系設(shè)計(jì)等管理提升工作，很多中國企業(yè)基本解決了發(fā)展定位、組織運(yùn)行機(jī)制、市場(chǎng)開拓及企業(yè)理念定位等企業(yè)發(fā)展與組織運(yùn)營性的問題。但隨著中國綠色經(jīng)濟(jì)的發(fā)展定位、WTO的進(jìn)一步對(duì)接以及政策邊緣的逐步消失，中國企業(yè)面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)。對(duì)于很多制造型企業(yè)來講，交貨拖期、庫存資金的大量占?jí)?、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、有訂單但又做不出來、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低等等不良現(xiàn)象，已成為阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。因此，從精益化管理的角度出發(fā)，很多中國制造型企業(yè)決定通過引入5S、精益生產(chǎn)管理與生產(chǎn)流程再造加強(qiáng)生產(chǎn)管理的過程控制、提高制造系統(tǒng)的靈活性、合理布局生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行過程，提升企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)速度，以整體提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。
    通過我們的調(diào)查，中國制造型企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)存一般在以下方面存在著或輕或重的問題：
1、基礎(chǔ)5S管理方面
整理、整頓尚有欠缺，現(xiàn)場(chǎng)存在很多問題點(diǎn)，定置管理混亂。
幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標(biāo)識(shí)，物品尋找浪費(fèi)時(shí)間。有問題時(shí)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。
標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理做得不夠，生產(chǎn)工作缺少標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完善，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理。
設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)機(jī)制不健全，故障較多，故障停機(jī)次數(shù)比較頻繁。
2、 生產(chǎn)運(yùn)營與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)
部分人員生產(chǎn)理念落后，沒有形成以定單為中心的生產(chǎn)運(yùn)作理念。生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)與分析系統(tǒng)不完善，難以有效評(píng)估公司生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況。生產(chǎn)模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產(chǎn)空間。色漿配置和樣品試制操作不規(guī)范，導(dǎo)致浪費(fèi)了大量生產(chǎn)時(shí)間。對(duì)交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產(chǎn)中的問題不能及時(shí)暴露解決，造成系統(tǒng)反應(yīng)速度緩慢?，F(xiàn)場(chǎng)缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，員工作業(yè)不規(guī)范，隨意性強(qiáng)，造成品質(zhì)不良?，F(xiàn)場(chǎng)無標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理的目視工具，管理混亂，現(xiàn)場(chǎng)物流管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)，造成物流混亂。
3、 品質(zhì)管理方面
品質(zhì)保證體系不夠健全，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強(qiáng)。
質(zhì)量的過程控制能力較弱，造成大量的質(zhì)量成本損失。
品質(zhì)的目視管理、事先品質(zhì)工程診斷、預(yù)防管理、事后品質(zhì)對(duì)策改善做得不夠。
質(zhì)量數(shù)據(jù)分析不徹底，無法進(jìn)行作業(yè)行為改善。
4、管理氣氛及人員能力方面：
基層管理者的素養(yǎng)和管理能力有待提高，管理技術(shù)需強(qiáng)化掌握，特別是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、獨(dú)自處理能力。同時(shí)需要先進(jìn)管理理念的培訓(xùn)。需要進(jìn)一步營造改善的氣候氛圍，進(jìn)行環(huán)境渲染，如：?jiǎn)T工培訓(xùn)、標(biāo)語口號(hào)、現(xiàn)況板等方法來改善環(huán)境，從員工素養(yǎng)提升入手，開展改善提案活動(dòng)，從而使公司整體水平提升。
二、實(shí)施5S與精益生產(chǎn)能夠帶來的收益
    5S與精益生產(chǎn)管理技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理方法的代表，在有效實(shí)施和合理運(yùn)用的前提下，能夠給國內(nèi)制造型企業(yè)帶來巨大的效益和生產(chǎn)改善。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，如果方法得當(dāng)、貫徹到位的話，通過5S與精益生產(chǎn)的實(shí)施與開展，至少可以給中國制造型企業(yè)在以下三個(gè)方面達(dá)到預(yù)期的收益和獲利目標(biāo)：
1、 組織文化收益

我們認(rèn)為通過5S與精益生產(chǎn)推進(jìn)工作的開展，至少應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部將以下三個(gè)方面的文化理念予以強(qiáng)化和深化：強(qiáng)化精益求精的過程質(zhì)量意識(shí)，而不是檢查質(zhì)量意識(shí)。很多企業(yè)以自己的質(zhì)量好為自豪，但其背后的酸楚就是這種質(zhì)量是靠大量的廢品作為代價(jià)的。并不是制造過程的有效控制，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提高和廢品下降雙重目標(biāo)。精、細(xì)、嚴(yán)，無論5S還是精益生產(chǎn)，都講求的是細(xì)節(jié)出效益，這對(duì)于中國傳統(tǒng)文化中不求甚解的習(xí)慣是一個(gè)很好的的改善。真正實(shí)現(xiàn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，很多企業(yè)認(rèn)為交貨延期是一種可以接受的行為，特別是當(dāng)通過與客戶溝通而讓客戶不因延期交貨發(fā)怒時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)人員更把延期交貨當(dāng)成心安理得的事情了。
2、 經(jīng)濟(jì)效益收益
另外，根據(jù)我們的研究，對(duì)于國內(nèi)的很多制造型企業(yè)，通過5S與精益生產(chǎn)推進(jìn)工作的開展，至少應(yīng)當(dāng)在以下幾個(gè)方面得到經(jīng)濟(jì)性的收益或改善：
質(zhì)量損失降低30%， 庫存降低30%（不包括合理原材料和成品），生產(chǎn)周期縮短25%， 設(shè)備故障停機(jī)率降低30%.
3、員工素質(zhì)收益
我們認(rèn)為通過5S與精益生產(chǎn)推進(jìn)工作的開展，第三個(gè)方面的收益是應(yīng)當(dāng)在以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的提高：
選拔出更能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步的人才。
提高整體員工精益求精的意識(shí)。
提高員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力。
提高員工對(duì)現(xiàn)代管理技術(shù)的掌握與運(yùn)用能力。
養(yǎng)成員工規(guī)范做事和良好習(xí)慣
    當(dāng)然，這一工作的開展必然會(huì)遇到很大的阻力，關(guān)鍵是要通過培訓(xùn)改變員工觀念、用細(xì)致和明確的標(biāo)準(zhǔn)確定對(duì)工作的要求、用最合適的人才來擔(dān)當(dāng)工作主力、用有效的激勵(lì)形成強(qiáng)大的推動(dòng)力、最后一點(diǎn)是公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的重視，缺乏以上任何一點(diǎn)，都將使工作的執(zhí)行和收益大打折扣。
三、實(shí)施5S與精益生產(chǎn)的一些關(guān)鍵
國內(nèi)制造型企業(yè)要想很好的推行精益生產(chǎn)管理，我們認(rèn)為有四個(gè)關(guān)鍵：
1、 目標(biāo)明確，既要對(duì)最終達(dá)成的目標(biāo)明確，也要對(duì)中間的過程目標(biāo)明確，所以要明確制定各種標(biāo)準(zhǔn)，包括效率改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)等；
2、 改變觀念，只有每個(gè)員工改變?cè)锌创龁栴}、開展工作的方法才能把工作落實(shí)到實(shí)處；
3、 人員到位，對(duì)于此項(xiàng)工作，要保證誰能做事誰來做；
4、 銜接得當(dāng)，對(duì)于各部分內(nèi)容要合理的銜接，避免造成基礎(chǔ)不牢而下一步工作難以開展，但同時(shí)也要避免浪費(fèi)過多的時(shí)間而使結(jié)果最終不了了之。
針對(duì)以上的認(rèn)識(shí)，為了保證中國制造型企業(yè)精益生產(chǎn)項(xiàng)目中扎實(shí)的基礎(chǔ)和工作推進(jìn)進(jìn)度的同時(shí)實(shí)現(xiàn)，我們認(rèn)為5S、精益生產(chǎn)管理和流程再造三部分可以采取交叉獨(dú)立式的項(xiàng)目運(yùn)作方式，既把前一部分工作作為后一部分工作的基礎(chǔ)，同時(shí)后一部分工作的開展也是前一部分的鞏固過程。
    在開展每一部分工作時(shí)，首先要確立明確的目標(biāo)，包括效率目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和成本目標(biāo)。并對(duì)影響目標(biāo)達(dá)成的各種行為性因素進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并且以優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、提升公司整體運(yùn)作能力為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是簡(jiǎn)單的定位于現(xiàn)場(chǎng)管理與改善。
    在此定位前提之下，首先是進(jìn)行系統(tǒng)的員工培訓(xùn)、建立完善的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使各個(gè)崗位在改進(jìn)工作時(shí)能夠有章可尋。在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)同時(shí)在生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息傳送的看板方式?？窗迨蔷?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)方式的可視部分。一方面需要有一套切合企業(yè)自己實(shí)際情況的現(xiàn)場(chǎng)管理辦法；另一方面它需要被現(xiàn)場(chǎng)的全體作業(yè)人員掌握與實(shí)施。依據(jù)中國制造型企業(yè)的具體情況，根據(jù)目標(biāo)建立相應(yīng)輔助系統(tǒng)，完善現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理和TPM設(shè)備維護(hù)，導(dǎo)入生產(chǎn)改善并細(xì)化各項(xiàng)管理工作。因此整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作必須以最終目標(biāo)作為拉動(dòng)。在項(xiàng)目最終目標(biāo)拉動(dòng)運(yùn)作項(xiàng)目的方式下，要按以下工作內(nèi)容結(jié)構(gòu)完成項(xiàng)目。
    5S與精益生產(chǎn)體系的建立與深化是一項(xiàng)實(shí)踐性極強(qiáng)的工作，方案中每個(gè)部分的分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、檢驗(yàn)\調(diào)整\深化必然同時(shí)進(jìn)行，另外必然是企業(yè)全體員工共同努力的結(jié)果，咨詢公司不可能代辦包辦，咨詢公司的作用在于利用自己的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)和特定的工作技術(shù)為企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)輔導(dǎo)、知識(shí)服務(wù)和意見咨詢

三、中國企業(yè)推行精益生產(chǎn)存在之問題

  中國的企業(yè)改革開放前都是國營企業(yè)，體制、制度、管理不健全；改革開放后逐漸發(fā)展起來的民營企業(yè)發(fā)展歷史短、整體素質(zhì)低；三資企業(yè)雖然帶來了一些國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，但大多數(shù)因文化背景差異而水土不服或消化不良。這些因素導(dǎo)致在中國企業(yè)推行精益生產(chǎn)的過程倍顯艱難，存在的問題五花八門，推行的效果參差不齊。下述就是我們?cè)谕菩羞^程中感受較深的一些問題：

1、推行精益生產(chǎn)原動(dòng)力不足

從我和我的同事們參與的精益項(xiàng)目中分析，目前中國企業(yè)推行精益生產(chǎn)的動(dòng)因可以歸納為以下幾種：

（1）客戶逼迫型——如一汽集團(tuán)、天津津豐、廣州豐田等，此類企業(yè)大多數(shù)是汽車、摩托車制造類外資、合資企業(yè)，以及為他們配套的零部件制造商，主要?dú)w功于豐田汽車、福特汽車等國外企業(yè)的推動(dòng)和要求。

（2）上級(jí)要求型——如中國南車等，隨著國企改革的不斷深化，為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，很多大型國企集團(tuán)如兵器工業(yè)集團(tuán)、南北車集團(tuán)、航天科工科技集團(tuán)等紛紛要求他們屬下的各級(jí)企業(yè)推行精益生產(chǎn)。

（3） 盲目跟風(fēng)型——隨著精益生產(chǎn)在中國企業(yè)的逐漸流行，部分企業(yè)看到別人的企業(yè)做了，我也做做看的心態(tài)，跟風(fēng)而上。

（4） 競(jìng)爭(zhēng)需求型——還有部分企業(yè)在金融危機(jī)后，隨著成本的不斷提升，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，不改善就無法生存，因而選擇了推行精益生產(chǎn)。

（5） 自動(dòng)自發(fā)型——此類企業(yè)是真正的自主的希望通過精益生產(chǎn)的推行，不斷地降低成本、提升效率、改善企業(yè)的體質(zhì)、增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

由此可知，大多數(shù)的企業(yè)還不知精益生產(chǎn)是什么，少數(shù)推行中的企業(yè)中相當(dāng)部分的企業(yè)也是被動(dòng)的、被逼迫的、不完全認(rèn)同的在完成“一項(xiàng)任務(wù)”，如此推行效果必然會(huì)大打折扣！

2、以人為本？

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)全員參與、持續(xù)改善，其成敗的關(guān)鍵還是在于參與其中的第一要素——人。

因此我們說，想要推行成功的企業(yè)，必須是以人為本的企業(yè)！但遺憾的是大多數(shù)的企業(yè)還相差甚遠(yuǎn)。很多企業(yè)還是把員工當(dāng)作呼之即來揮之即去、取之不盡用之不竭的“打工仔”，想罵就罵、想罰就罰。不知道員工在想什么、希望什么，不知道如何培養(yǎng)員工、提高他們的職業(yè)素養(yǎng)、調(diào)動(dòng)他們的積極性、開發(fā)他們的潛力，只是一味的抱怨現(xiàn)在的員工難招、難留、難用！

3、急功近利、好大喜功

精益生產(chǎn)的推行是一個(gè)持續(xù)改善的過程，也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、不斷實(shí)踐、不斷完善的過程，國內(nèi)推行豐田生產(chǎn)模式（TPS，也就是精益生產(chǎn)）的先行者一汽解放已經(jīng)推行了三十多年，仍在持續(xù)的推行中。我曾任職的某臺(tái)資企業(yè)，自2001年開始推行精益生產(chǎn)以來，各項(xiàng)指標(biāo)不斷改善，推行效果逐漸彰顯，至今仍然在外聘專家輔導(dǎo)下持續(xù)推行。部分企業(yè)成立了專門的TPS推行部門，把精益生產(chǎn)變成了日常的、長期的工作！但是仍有大部分的企業(yè)把精益生產(chǎn)的推行當(dāng)成了一次運(yùn)動(dòng)，就像一次“大掃除”一樣，認(rèn)為花上幾個(gè)月或者一年半載的時(shí)間，作些培訓(xùn)、使用一些精益工具、消除一些浪費(fèi)、作一些改善就好了，就精益了！總希望精益生產(chǎn)就像一粒神丹，服下后能夠立竿見影、藥到病除，能夠在很短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生明顯的效果！如果有效果就收兵完事，如果沒效果那就是精益生產(chǎn)不好用、不適合，同樣的丟到一邊！這也是許多企業(yè)推行失敗的重要原因！

4、績(jī)效考核機(jī)制缺陷

     企業(yè)制度不健全、有制度不能落實(shí)也會(huì)影響精益生產(chǎn)的推行。做多做少一個(gè)樣、做好做壞一個(gè)樣、多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)、不做不錯(cuò)，這種考核獎(jiǎng)懲機(jī)制的不合理會(huì)嚴(yán)重的打擊員工的積極性，使員工對(duì)所有的改善活動(dòng)都失去熱情而變?yōu)橄麡O應(yīng)付。舉例來說，我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個(gè)企業(yè)，其中一部分的內(nèi)容是提高裝配線的產(chǎn)出效率，剛開始的時(shí)候員工的積極性很高，經(jīng)過努力效率有明顯的提升，但不久就發(fā)現(xiàn)員工的積極性降低了，效果也出現(xiàn)了反復(fù)，后經(jīng)了解得知，因?yàn)樾侍嵘?，員工的工資（計(jì)件）超出了年初的預(yù)算，就把員工多出的工資直接的扣掉了，如此一來，員工對(duì)改善的參與熱情就可想而知了！

5、企業(yè)文化缺失

企業(yè)文化就是企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。是指企業(yè)在實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。

豐田的企業(yè)文化是“以人為本”，先造人后造車！

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。

海爾的企業(yè)文化是一種人本的、創(chuàng)新的價(jià)值觀。

我們的企業(yè)文化是什么？恐怕大多數(shù)的老總都會(huì)答不上來！

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。但遺憾的是，像海爾、華為等那樣形成了完整、有效、有特色的企業(yè)文化體系的企業(yè)還是鳳毛麟角，大多數(shù)的企業(yè)恐怕連什么是企業(yè)文化都還沒有搞懂，以為抄幾句口號(hào)“團(tuán)結(jié)、拼搏、求實(shí)、奉獻(xiàn)”、掛幾幅標(biāo)語、辦幾次活動(dòng)，就是企業(yè)文化了！

這種企業(yè)文化的缺失恰恰是需要全員參與、持續(xù)進(jìn)行的精益生產(chǎn)體系的致命傷！所表現(xiàn)出來的現(xiàn)象有：認(rèn)知難以統(tǒng)一、少數(shù)人行動(dòng)多數(shù)人觀望、追求短期效益、斷斷續(xù)續(xù)忙時(shí)丟一邊、目標(biāo)不一致、領(lǐng)導(dǎo)意志干預(yù)等等，這些必然會(huì)導(dǎo)致推行成果不佳、不深入、不長久！

除了上述以外，還有很多問題如員工素質(zhì)較低、訓(xùn)練不足、過分依賴精益工具、執(zhí)行力不足等等，相信大家碰到的還有更多！

本文主要提到精益生產(chǎn)在中國推行的現(xiàn)狀和存在的問題，希望能起到拋磚引玉的作用！

------中科大朱成百