很多企業(yè)的績效考核，方法工具到位了，也認(rèn)認(rèn)真真地推行了，可還是效果不佳，老板頭疼，人事頭大，百思而不得其解。

   究竟問題出在哪里呢？筆者結(jié)合長期從事績效咨詢的經(jīng)驗認(rèn)為，導(dǎo)致績效無效的原因，還應(yīng)包含績效考核的人性面。上述績效考核不成功的企業(yè)，相當(dāng)一部分是把績效考核當(dāng)作單純的扣罰工具，未考慮考核的柔性。

   什么是績效考核的人性面？先了解下人性理論。對于人性的認(rèn)識有“人性本惡（X理論）”與“人性本善（Y理論）”兩種基本類型，也有介于中間狀態(tài)的其他幾種。對照可以發(fā)現(xiàn)，凡是把績效考核當(dāng)做扣罰工具的，是主張“人性本惡”的，對應(yīng)的這類企業(yè)采取的措施就是強(qiáng)調(diào)管制、在機(jī)構(gòu)上突出監(jiān)工，在制度上強(qiáng)調(diào)重賞重罰，主張集權(quán)和控制。不考慮員工接受度和感受、生頂硬推，這樣的考核體系，當(dāng)然得不到員工支持，也起不到改進(jìn)、激勵的效果。

   所以，績效考核，除了方法工具必須科學(xué)之外，還要考慮人性面，即推行過程中的柔性，具體表現(xiàn)在以下各方面。

1、指標(biāo)設(shè)置的柔性

   指標(biāo)的柔性，指的是目標(biāo)值設(shè)置，和實(shí)績評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，必須既考慮到組織（部門）目標(biāo)值，又因人而異、因期間而已，否則，主觀隨意的確定，只恨不夠高，不切實(shí)際無法實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)值只會導(dǎo)致員工的沮喪和消極。

2、制度的柔性

   一個從未推行過績效考核體系的組織，其推行必須分步驟、漸進(jìn)式推進(jìn)。甚至開始，可以是“過程從嚴(yán)、結(jié)果從寬”。（即過程控制從嚴(yán)，與薪酬掛鉤等激勵措施從寬）。避免突破躍進(jìn)式的做法。當(dāng)推行半年左右時，形成習(xí)慣，再徐圖優(yōu)化，有章有法，方有效果。

3、流程實(shí)施的柔性

   績效操作流程的設(shè)計，必須考慮到不同組織的規(guī)模，信息化水平、操作人員素質(zhì)、傳統(tǒng)習(xí)慣。有的宜復(fù)雜精細(xì)，有的宜粗疏簡便。應(yīng)充分利用其現(xiàn)有的匯報體系表單等。尤其對于原管理基礎(chǔ)較弱的轉(zhuǎn)型期企業(yè)，計分評價、數(shù)據(jù)收集等必須考慮權(quán)限的適當(dāng)集中、稽核機(jī)制的建立。否則，放權(quán)過濫、責(zé)任不清、扯皮不止，效果可想而知。

   績效管理之目的在于通過客觀定義、評價、改進(jìn)、激勵員工行為，來提升企業(yè)績效。其本質(zhì)是一種協(xié)調(diào)員工與組織行為的管理機(jī)制。既然是對人的管理，必然涉及到人性問題，如果只重方法工具，忽視人性，必導(dǎo)致績效考核無效?？茖W(xué)的績效考核體系必定是強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，重視宣貫培訓(xùn)，突出參與，提倡給人創(chuàng)造機(jī)會，因地制宜，富于彈性。