咨詢師與管理者的區(qū)別

 企業(yè)的管理者主要不是因?yàn)槟芰?，而更多的是因?yàn)樯矸莺蛯I(yè)的不同，自身是沒有辦法完成系統(tǒng)管理模式的設(shè)計(jì)與構(gòu)建，咨詢師是導(dǎo)演，管理者是演員。

做企業(yè)管理咨詢和做管理是有區(qū)別的。

首先，管理是常規(guī)性工作。于制造型企業(yè)而言，管理的總?cè)蝿?wù)有兩項(xiàng)：接單、出貨。

企業(yè)管理咨詢?cè)从谄髽I(yè)有問題。管理本身也是在解決問題，咨詢也在解決問題，那么，管理和咨詢是不是解決同一類問題呢？如果是，企業(yè)內(nèi)部按常規(guī)做就可以了，今天解決不了就明天解決，多花時(shí)間去解決，人不夠就多招人。

但是，很多企業(yè)日復(fù)一日，年復(fù)一年，人員越來越多，老問題依然存在，企業(yè)管理者想了很多方法都解決不了，仿佛成了惡性腫瘤。如果常規(guī)管理能夠把這些問題解決掉，就沒有一個(gè)老板會(huì)笨到非要花錢請(qǐng)咨詢公司的地步。也就是說，咨詢能夠解決常規(guī)管理不能解決的問題，這就是咨詢業(yè)能夠方興未艾的原因。

許多管理者新入職一家企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)有諸多需要改善的地方，前三個(gè)月滿懷信心，壯懷激烈，以為自己能夠改變企業(yè)，但一年半載之后就泄氣了。企業(yè)不是他來的時(shí)候剛成立，難道原來的人都在吃干飯嗎？不，原來的人其實(shí)都在努力解決問題。

很多企業(yè)管理者認(rèn)為，只要給他們足夠的時(shí)間就能解決企業(yè)的問題。這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。

有的管理者在一家企業(yè)干了十幾年，甚至是跟著老板打江山一路闖過來的，但企業(yè)的有些老問題他就是解決不了。例如，貨不能準(zhǔn)時(shí)交、采購的物料不能及時(shí)回來、品質(zhì)經(jīng)常遭到客戶投訴等等，再如，ISO、ERP這些先進(jìn)的管理模式在大多數(shù)企業(yè)不能落地。這些是企業(yè)的管理者知道的問題，而且想方設(shè)法解決過。

為什么企業(yè)的管理者想了那么多辦法解決不了問題呢？

首先是中小企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)就沒有企業(yè)設(shè)計(jì)，這就像搭建窩棚一樣，沒有圖紙，也不挖地基，覺得應(yīng)該在這個(gè)地方立一根柱子就立了，覺得在那一個(gè)地方該蓋一塊板子就蓋了。顯然，窩棚的結(jié)構(gòu)是不緊湊的，禁不住狂風(fēng)暴雨的襲擊。

企業(yè)設(shè)計(jì)的缺乏是一切問題的根源。我們的企業(yè)怎么發(fā)展起來的呢？舉個(gè)例子，一個(gè)老板原來是小學(xué)老師，搞了一塊木板當(dāng)工作臺(tái)，利用業(yè)余時(shí)間裝燈，賣掉了再裝。他發(fā)現(xiàn)做燈比較賺錢，就請(qǐng)了幾個(gè)人，多搞幾塊木板當(dāng)工作臺(tái)。后來干脆租房子，擴(kuò)大了規(guī)模，再然后就不教書了，租更大的房子，招更多的人，又搞門市部……就這樣一步一步往上走。

這就是很多中小企業(yè)真實(shí)的發(fā)展經(jīng)歷。第一代創(chuàng)業(yè)者靠訂單拉動(dòng)，把小作坊做成了大作坊，沒有一個(gè)老板知道自己到底能做多大，沒有一個(gè)清晰的框架，就這么跌跌撞撞，他們壓根兒就沒想企業(yè)應(yīng)該有多少部門、一個(gè)部門應(yīng)該有多少崗位、部門和部門之間有什么關(guān)系、崗位和崗位之間有什么關(guān)系，等等。所以，很多老板對(duì)企業(yè)的整個(gè)架構(gòu)、動(dòng)作流程、人員這三個(gè)要素從來沒有系統(tǒng)思考過，缺乏設(shè)計(jì)，結(jié)果越做越大了。企業(yè)沒有設(shè)計(jì)就發(fā)展壯大了，各個(gè)模塊的配置肯定不均衡，業(yè)務(wù)的流暢性很差。

很多管理人員看到了這些問題，但他們很難改。因?yàn)樗麄兊氖滓蝿?wù)不是改企業(yè)結(jié)構(gòu)，老板沒有請(qǐng)他們?nèi)ジ钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)。老板讓他做PMC，就是讓他安排計(jì)劃的，讓他做采購經(jīng)理就是讓他買物料的。老板有一個(gè)具體的事情給管理者，不會(huì)讓管理者思考這些抽象的問題，這些抽象的問題跟他現(xiàn)在掙錢沒有直接關(guān)系。企業(yè)的人是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，每一個(gè)人都有一個(gè)“坑”，沒有一個(gè)“坑”要讓他們?nèi)ジ钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)。他們一定是一個(gè)個(gè)具體的管理崗位。如果不是，老板就覺得沒法安排他們。老板一定要他們做具體的事。所以，他們看到的問題，老板連解決的機(jī)會(huì)都沒有給他們。

很多人在進(jìn)企業(yè)前跟老板談得很興奮，一進(jìn)去就不是那么回事了。因?yàn)樗麄冞M(jìn)企業(yè)前，老板進(jìn)入了他們的系統(tǒng)，當(dāng)他們進(jìn)了企業(yè)后，就進(jìn)入了老板的系統(tǒng)。他們其實(shí)是想做企業(yè)設(shè)計(jì)，但很多老板不知道企業(yè)設(shè)計(jì)，企業(yè)沒有一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)的崗位。

為什么常規(guī)管理解決不了的問題通過咨詢能夠解決呢？

咨詢和管理好像搭臺(tái)和唱戲的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部的人是唱戲的，必須唱戲，否則，老板認(rèn)為他沒做事，他沒進(jìn)企業(yè)的時(shí)候是想幫老板搭臺(tái)，一進(jìn)去以后就成唱戲的了，世上既能唱戲又能搭臺(tái)的人有幾個(gè)？

搭臺(tái)就是搭臺(tái)，唱戲就是唱戲。這就是分工。企業(yè)內(nèi)部的人跟能力沒有關(guān)系，管理者進(jìn)去了以后，沒辦法做搭臺(tái)的工作。因?yàn)槔习寰褪撬_(tái)的，誰要想跟他爭搭臺(tái)的權(quán)力，就會(huì)發(fā)生矛盾。因?yàn)槔习逡宦穭?chuàng)業(yè)下來，形成了固有的思維方式，假如某一天他想要做改動(dòng)，才會(huì)把管理者拉進(jìn)來，但管理者做不到大改，因?yàn)楣芾碚吒咀霾坏桨阉卜胚M(jìn)去改。

但如果是咨詢師，可以以旁觀者的身份跟他談，他的心態(tài)就不同。

所以，企業(yè)的人不是因?yàn)槟芰?，而是因?yàn)樯矸?，沒有辦法完成一個(gè)平臺(tái)的重新的設(shè)計(jì)和搭建工作。

我們能做咨詢，首先不是因?yàn)槲覀兊哪芰?，而是因?yàn)槲覀兊纳矸?。企業(yè)的管理者主要不是因?yàn)槟芰?，而更多的是因?yàn)樯矸莺蛯I(yè)的不同，自身是沒有辦法完成系統(tǒng)管理模式的設(shè)計(jì)與構(gòu)建，咨詢師是導(dǎo)演，管理者是演員。

我們?cè)谄髽I(yè)里面經(jīng)常會(huì)跟老板產(chǎn)生一定的對(duì)立、對(duì)抗，但我們和老板的對(duì)抗還能進(jìn)行下去，而管理者的能力可能很強(qiáng)，甚至老板以前很聽管理者的，但管理者跟老板對(duì)抗的話，一兩次還可以，多了以后他連見都不想見了，也許他不趕管理者走，但他會(huì)把管理者涼到一邊。因?yàn)楣芾碚卟粌H不解決問題，而且天天跟他制造問題。

為什么老板能夠接受咨詢師呢？因?yàn)樗粫?huì)把咨詢師當(dāng)員工看，所以，他的心態(tài)就不一樣了，至少會(huì)謙虛一些。于他而言，咨詢是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，他沒有辦法把咨詢要做的事情納入到企業(yè)的日常管理事務(wù)中去，即使向咨詢師提要求，也不是下命令，不會(huì)硬性規(guī)定咨詢師在什么時(shí)候完成什么任務(wù)，而他對(duì)下屬是會(huì)下命令的。

咨詢師有咨詢師的事，企業(yè)管理者有企業(yè)管理者的事。否則，世上哪還有咨詢業(yè)的存在呢？中國的咨詢業(yè)很不成熟，而發(fā)達(dá)國家的咨詢業(yè)是非常成熟的行業(yè)。為什么那么多知名企業(yè)照樣要請(qǐng)咨詢師呢？很重要的原因就是，有些事情企業(yè)內(nèi)部很難做好，管理者在老板的系統(tǒng)中沒有辦法完成整體的設(shè)計(jì)，而整體的設(shè)計(jì)完成不了，問題就不可能得到真正的解決。

也就是說，管理者的身份注定了做不了管理升級(jí)。不管管理者的位置有多高，在企業(yè)里面只是一個(gè)零件。就算是總經(jīng)理，也有很明確的任務(wù)，這些任務(wù)中沒有企業(yè)設(shè)計(jì)這一項(xiàng)。所以，企業(yè)的管理者解決問題的時(shí)候，

只能是見招拆招，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

所以，咨詢師與企業(yè)管理者的區(qū)別是角色上的區(qū)別。咨詢是重新搭建一個(gè)平臺(tái)，而管理就是唱戲。咨詢師大量的工作實(shí)際上都是系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)，系統(tǒng)就是平臺(tái)。

還有一點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部的管理者是利益格局當(dāng)中的一份子，管理者做任何事情，人家認(rèn)為除了其公開講的冠冕堂皇的目的以外，還有不可告人的別的目的。誰動(dòng)不動(dòng)就搞企業(yè)整體設(shè)計(jì)，別人就會(huì)認(rèn)為他是想做老總，就防著他，就嫉恨他，他就寸步難行了。因?yàn)楦愎芾砩?jí)，不大刀闊斧是沒有用的，但他一大刀闊斧，大家就覺得他是另類，就會(huì)群起而攻之，他在這個(gè)企業(yè)就呆不住。所以，內(nèi)部的管理升級(jí)只做局部性的修改完善，沒有辦法做系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)。

外部為什么能做呢？以正睿為例，我們的老師在企業(yè)里面呆六個(gè)月，企業(yè)的人知道我們是外部的，六個(gè)月之后是要走的。這個(gè)外在性很重要。企業(yè)設(shè)計(jì)中有一個(gè)重要的設(shè)計(jì)——企業(yè)文化。企業(yè)文化也可以叫企業(yè)習(xí)慣，企業(yè)內(nèi)部的人是改變不了文化的，因?yàn)槠髽I(yè)文化已經(jīng)深入其骨髓了，每個(gè)人都是一個(gè)代表，怎么可能改呢？

“文化大革命”的時(shí)候，全國人民“破四舊”（是指舊思想、舊文化、舊風(fēng)俗、舊習(xí)慣），砸廟、批判孔子等等，但我們的骨子里承載的就是中國幾千年的文化，永遠(yuǎn)也破不了，砸不碎，所以，“文化大革命”就只能變成文化大混亂。

改變企業(yè)文化必須靠外力。中國近代的每一次進(jìn)步，都是老外把我們打醒的。沒有八國聯(lián)軍，我們現(xiàn)在可能還處在清朝。清朝也搞過戊戌變法，但失敗了，我們一直被列強(qiáng)打得一塌糊涂，最后終于被打醒了。

咨詢業(yè)能夠長期存在，不是因?yàn)樽稍儙熓且蝗耗X袋特別聰明的人，只是因?yàn)槠髽I(yè)的改變需要有外力，咨詢業(yè)充當(dāng)?shù)木褪峭饬?，客觀性、外在性是咨詢師做事的前提。

還有一個(gè)非常重要問題是，企業(yè)的人一方面在解決問題，另一方面又在掩蓋問題。你這邊在解決，他那邊在掩蓋，或者我們解決別人的問題的時(shí)候，自己的問題又掩蓋過去，使勁捂著蓋子，要么惡性博弈，要么扯個(gè)平衡。

企業(yè)的問題屢屢不能解決，很大的原因就是阻礙解決的力量也是非常大的，而解決問題的前提就是暴露問題。有些企業(yè)不是沒有獎(jiǎng)罰制度，而是出了問題以后，大家不愿意就問題進(jìn)行深入的分析、追查，一追查就要扯出很多人和事來，那大家的臉都抓爛了，而企業(yè)又沒有把臉抓爛的習(xí)慣。

企業(yè)必須要把面子觀念打破，而企業(yè)內(nèi)部的人打破不了，因?yàn)榇蠹姨焯煲娒娴?，都形成一種格局了，所以，大家從來不為事情較真，你突然為了事情較真，他會(huì)把這個(gè)問題想得很深：我在哪里得罪你了？你是不是要踩著我往上爬了？你是不是受人指使了……等等，他這么一想，簡單的問題就變復(fù)雜了，他就會(huì)尋機(jī)反戈一擊，于是，惡性博弈就開始了。而外部的咨詢師是抱著做事的態(tài)度，反正六個(gè)月做完就走了，從一開始就把不講面子的文化帶進(jìn)企業(yè)。

不把面子打破，真相就找不到，問題就會(huì)被掩蓋。

很多企業(yè)的管理者不是沒有解決問題的能力，而是有一張無形的網(wǎng)讓他們無法解決。無形的網(wǎng)就是面子文化，這不是企業(yè)的人撕得破的。老板也不會(huì)不讓內(nèi)部的人撕，他有的時(shí)候想有當(dāng)家長的感覺，希望大家相安無事。所以，某種程度上他也在維護(hù)這個(gè)文化，盡管他知道這個(gè)文化害人，