《以“顧客滿意”為導(dǎo)向的全面績效管理》

一、被誤讀的《關(guān)鍵時(shí)刻》  

    1、“關(guān)鍵時(shí)刻”的由來

    “假設(shè)一架飛機(jī)正由紐約飛往洛杉磯，客艙里的一塊鑲板松動(dòng)了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子，他把這件事情告訴給空中小姐?？罩行〗闶诌厸]有工具，無法馬上修理，于是她把這件事情記錄下來，等到達(dá)目的地時(shí)再向聯(lián)絡(luò)辦公室的人報(bào)告?？墒锹?lián)絡(luò)辦公室里除了一部電話和一套對講系統(tǒng)以外，也沒有工具。（這時(shí)，空中小姐已經(jīng)把問題反映上去了，在她看來，自己的工作已經(jīng)算是完成了。）當(dāng)天下午，報(bào)告被送至“相關(guān)”部門。半小時(shí)之后，該部門又將報(bào)告放在技術(shù)部一名辦事員的桌上。這名技術(shù)員不確定自己能否修復(fù)，但他并不擔(dān)心，因?yàn)轱w機(jī)此刻正翱翔在31000英尺的高空中。于是，他在一本皺巴巴的記錄單上潦草地記上一筆：在可能的情況下進(jìn)行修復(fù)?？梢钥隙ǖ氖?，他一定會(huì)修好那個(gè)突起，不過是在刮破另外10名乘客的襪子之后?！?/p>

    以上是《關(guān)鍵時(shí)刻》一書開篇所描述的場景，此書作者——詹.卡爾森，北歐航空前CEO——在北歐航空在接連兩年虧損3000萬美元、全球民航業(yè)總虧損金額20億美元的情況下，在一年內(nèi)使北歐航空收入逆勢增長8000萬美元，扭虧為盈。

    卡爾森的“秘密武器”，正是他的“關(guān)鍵時(shí)刻”理念——以顧客為導(dǎo)向的組織責(zé)權(quán)界定。為挽救上述“關(guān)鍵時(shí)刻”，卡爾森賦予一線員工“提供服務(wù)的權(quán)力，因?yàn)樗麄儤酚诜?wù)”，他讓一線員工穿戴一新，使他們享有現(xiàn)場自主權(quán)，鼓勵(lì)他們不要拒絕顧客的請求；同時(shí)，卡爾森消除了平行溝通的障礙，他所雇用的中層經(jīng)理并不是官氣十足的行政上司，而是協(xié)助一線員工服務(wù)市場與顧客的領(lǐng)導(dǎo)者，其職責(zé)就是“確保指令得以執(zhí)行”。

   1987年，卡爾森出版了《關(guān)鍵時(shí)刻》一書，迅速得到了企業(yè)管理界的熱切關(guān)注和好評，管理學(xué)家湯姆.彼得斯在為此書所做的序言中寫道：只有以顧客為導(dǎo)向的公司才能適應(yīng)多變的市場，原來自上而下的、分散的官僚領(lǐng)導(dǎo)方式如今已經(jīng)難以生存。

   1993年，IBM已連續(xù)虧損160億美元，郭士納臨危出任總裁，帶領(lǐng)IBM開展服務(wù)導(dǎo)向型變革。為提升員工服務(wù)意識(shí)，IBM斥資800萬美元開發(fā)《關(guān)鍵時(shí)刻》培訓(xùn)課程，并將此課程規(guī)定為所有員工必須參加的培訓(xùn)。

    現(xiàn)在，在全世界范圍內(nèi)，只要是重視客戶服務(wù)及客戶關(guān)系管理的企業(yè)，《關(guān)鍵時(shí)刻》已成為保留培訓(xùn)課程之一，如：《關(guān)鍵時(shí)刻》是麥當(dāng)勞新員工上崗培訓(xùn)的必修課程，聯(lián)想集團(tuán)耗資千萬組織了8000人輪訓(xùn)，管理者們希望通過《關(guān)鍵時(shí)刻》培訓(xùn)，重塑員工在客戶關(guān)系管理方面的心智模式和行為模式。

    2、“關(guān)鍵時(shí)刻”管理誤區(qū)

    然而，在管理者們對《關(guān)鍵時(shí)刻》寄予厚望的同時(shí)，也不同程度地陷入了“關(guān)鍵時(shí)刻”管理誤區(qū)。

    例如，在《關(guān)鍵時(shí)刻》培訓(xùn)中，被引用最多的一句話是： “過去一年中，北歐航空總共運(yùn)載1000萬名乘客，平均每個(gè)乘客接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空產(chǎn)生5次印象，每次15秒鐘，全年共計(jì)5000萬次。這5000萬次關(guān)鍵時(shí)刻便決定了公司未來的成敗?！痹诳柹磥恚挥袑Ψ?wù)滿意的顧客，才是企業(yè)唯一有價(jià)值的資產(chǎn)。北歐航空必須利用這5000萬次15秒的關(guān)鍵時(shí)刻來向顧客證明，選擇北歐航空才是最明智的選擇。如果不能在寶貴的15秒內(nèi)提供讓顧客滿意的服務(wù)，企業(yè)將會(huì)因此失去一名忠誠的顧客。

    有些管理者由此粗淺地認(rèn)為：既然服務(wù)是由一線員工提供的，提高一線員工的服務(wù)技巧就能提高顧客的滿意度，甚至提出基于“關(guān)鍵時(shí)刻”的“ABC”服務(wù)法則：一線員工的A（Appearance，形象）、B（Behavior，行為）和C（Communication，溝通）構(gòu)成了企業(yè)給顧客的第一印象，是影響顧客忠誠度及滿意度的重要因素。這些管理者認(rèn)為：只要一線員工的形象宜人、行為得體、溝通到位，顧客的滿意度就會(huì)提升。這種“解讀”顯然舍本逐末。

    如果將服務(wù)視為一個(gè)“產(chǎn)品”，一線員工就是產(chǎn)品的“外觀”，如果產(chǎn)品質(zhì)量有問題，外觀再美也無法彌補(bǔ)；如果將服務(wù)比作一場接力賽，一線員工就是“最后一棒”，如果前面幾位隊(duì)友拖后腿，最后一棒跑得再快也不可能取勝。舉個(gè)最簡單的例子：如果一家餐廳的衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)、食材不新鮮、口味不過關(guān)，那么服務(wù)再好也不可能使顧客滿意。

    在“關(guān)鍵時(shí)刻”贏得顧客滿意，應(yīng)是企業(yè)每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位的終極目標(biāo)，這不僅需要服務(wù)技巧的“軟技能”，更需要質(zhì)量管理的“硬功夫”；不僅需要一線員工的投入，更需要各級、各環(huán)節(jié)管理者承擔(dān)起相應(yīng)責(zé)任。

二、向《關(guān)鍵時(shí)刻》學(xué)什么？

    齊白石先生說：“學(xué)我者生，似我者亡?！睂⒋嗽拺?yīng)用于企業(yè)管理的“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”中，可以解讀為：如果只學(xué)習(xí)表面功夫，不僅很難提高經(jīng)營水平，更會(huì)讓企業(yè)忽視深層次的管理問題、延誤改進(jìn)時(shí)機(jī)、走向徹底的失敗。

    那么，究竟該向《關(guān)鍵時(shí)刻》學(xué)什么？

    在服務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)中，顧客是一切工作的出發(fā)點(diǎn)，組織必須圍繞顧客重新定義每個(gè)部門和崗位的權(quán)責(zé)。北歐航空成功的關(guān)鍵，就是圍繞著每一個(gè)15秒鐘的“關(guān)鍵時(shí)刻”，從每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)角度提高顧客滿意度，并不惜挑戰(zhàn)組織的傳統(tǒng)習(xí)慣和做法。

    以“顧客滿意”為出發(fā)點(diǎn)，我們可以從以下五個(gè)層面來贏得每一個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”：

    1、先定義“關(guān)鍵顧客”、再創(chuàng)造“關(guān)鍵時(shí)刻”

    在追求“顧客滿意”之前，企業(yè)必須回答：誰是我們的顧客？在市場日益細(xì)分、需求日益多元的今天，任何一家企業(yè)都沒有能力滿足行業(yè)內(nèi)的所有客戶，企業(yè)必須結(jié)合自身的資源和能力，將目標(biāo)鎖定那些“性價(jià)比”最高的客戶，或者說，為企業(yè)帶來最大利潤率的客戶。

    卡爾森出任北歐航空總裁時(shí)，北歐航空正處于巨額虧損，管理層正在削減每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)部門的成本，由此引發(fā)的惡性循環(huán)是：服務(wù)質(zhì)量下降，很多顧客愿意為之付費(fèi)的服務(wù)被取消；員工士氣低落，沒有人真正為控制成本負(fù)責(zé)。

    卡爾森意識(shí)到，如果繼續(xù)削減成本，將對北歐航空造成毀滅性的影響，要扭虧為盈，必須增加收入，而在市場規(guī)模趨于穩(wěn)定的情況下，增加收入的有效途徑是吸引商務(wù)常旅客——他們不論天氣好壞都必須出行，是最穩(wěn)定的旅客群體，更重要的是，他們是最有可能購買全價(jià)機(jī)票的旅客。

    為了創(chuàng)造商務(wù)常旅客在“關(guān)鍵時(shí)刻”的美好體驗(yàn)，北歐航空投資4500萬美元啟動(dòng)了147項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，比如：為商務(wù)常旅客提供更舒適的候機(jī)室以及更優(yōu)質(zhì)的餐飲服務(wù)；同時(shí)，那些與商務(wù)常旅客無關(guān)的工作和部門取消了，比如“旅行產(chǎn)品推廣部”，因?yàn)樯虅?wù)常旅客不會(huì)為這項(xiàng)服務(wù)買單。更激進(jìn)的做法包括：在機(jī)艙內(nèi)，將商務(wù)常旅客與游客的座位分區(qū)并用軟簾隔開，為商務(wù)常旅客提供更好的客艙服務(wù)；在登機(jī)口，為商務(wù)常旅客設(shè)立單獨(dú)通道以減少排隊(duì)等候時(shí)間?，F(xiàn)在，這些“差別服務(wù)”已被各大航空公司采用，然而在八十年代、在強(qiáng)調(diào)“平等主義”的北歐，這些舉措遭到了所有專家的嘲笑，但這些舉措讓北歐航空的全價(jià)機(jī)票旅客三年內(nèi)增長23%，正是這些“關(guān)鍵顧客”造就了北歐航空的成功。

    2、用共同愿景點(diǎn)燃一線員工創(chuàng)造力

    一線員工是企業(yè)的“形象代言人”，他們不僅是服務(wù)的最終傳遞者，更是問題的發(fā)現(xiàn)者，他們每天與顧客接觸，最了解一線的運(yùn)營情況。然而，一線員工也是權(quán)限最小的群體，即使一線員工察覺到企業(yè)在服務(wù)流程中的疏漏、收到顧客提出的各種問題，對于大部分問題，他們卻無力解決。

    為了創(chuàng)造讓顧客滿意的“關(guān)鍵時(shí)刻”，北歐航空賦予一線員工“自主解決問題”的權(quán)力，“每個(gè)人都是‘自己所面對的特殊情況’的管理者。當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，每個(gè)員工都有權(quán)分析現(xiàn)狀、采取行動(dòng)，或請他人協(xié)助、或自主執(zhí)行，保證該行動(dòng)得以實(shí)施。”

    如何確保一線員工恰當(dāng)行使“自主權(quán)”？靠有效的宣傳與內(nèi)部溝通?？柹J(rèn)為：一線員工必須與董事會(huì)共享同樣的愿景與目標(biāo)，這些對于愿景和目標(biāo)的解讀，不得被公司層級間的信息傳遞而扭曲。為此，北歐航空給每位員工發(fā)放了 “紅寶書”——《讓我們在一線戰(zhàn)斗》（Let's Get in There andFight ），以確保全體員工為同一個(gè)目標(biāo)而努力。

    當(dāng)一線員工理解了企業(yè)戰(zhàn)略并愿意為之努力，企業(yè)將收獲驚喜。

    我們來看另外一個(gè)案例：美孚的貨車司機(jī)“巡檢員”。

    1994年，美孚公司開始推行客戶關(guān)系差異化戰(zhàn)略，為鍛造一支訓(xùn)練有素士氣高昂的員工隊(duì)伍，美孚的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組拜訪了每一個(gè)一線部門，與員工進(jìn)行面對面的溝通，以闡述戰(zhàn)略的新方向，并回答員工有關(guān)戰(zhàn)略主題及衡量指標(biāo)的問題。在領(lǐng)導(dǎo)小組與貨車司機(jī)的溝通中，起初，司機(jī)們很難理解自己每天的運(yùn)輸工作與公司戰(zhàn)略有什么關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)小組首先從內(nèi)部流程的層面展開解釋，例如，小心駕駛、按規(guī)定路線行駛而不迷路，就能同時(shí)改善內(nèi)部流程的四個(gè)指標(biāo)：降低成本、安全與可靠、準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)、和成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的好鄰居。

    貨車司機(jī)們由此理解了自己的工作對運(yùn)營戰(zhàn)略的影響，希望進(jìn)一步了解公司的客戶戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)小組解釋：美孚希望給客戶“愉悅的購物體驗(yàn)”，并為每個(gè)加油站設(shè)定了23項(xiàng)考核指標(biāo)，如環(huán)境是否整潔、貨品是否齊全、員工是否高效，并設(shè)計(jì)了“神秘訪客”制度來考察這些指標(biāo)的完成情況。當(dāng)司機(jī)們理解了公司的客戶戰(zhàn)略，令管理層驚喜的事情發(fā)生了，當(dāng)司機(jī)們準(zhǔn)確安全地將貨品送到加油站時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)，有些加油站的管理存在疏漏，于是他們主動(dòng)給區(qū)域管理辦公室打電話：你們應(yīng)該快點(diǎn)派人來這個(gè)加油站，否者神秘訪客一到，測評分?jǐn)?shù)就會(huì)太低了。這家加油站的美孚商標(biāo)破損，一半的照明燈不亮，廁所骯臟，員工還對顧客大聲吵鬧，這和美孚“快速、友善的服務(wù)”戰(zhàn)略完全不合。

    不需要高層的指令，貨車司機(jī)們自愿承擔(dān)起了“巡檢員”職責(zé)，使每月一次的神秘訪客抽查，變成了每天的例行檢查。

    要充分“利用”員工的創(chuàng)造力，企業(yè)需要建立一套明確的規(guī)則，讓員工了解創(chuàng)造的目標(biāo)（為什么？）、流程（如何做？）、原則（當(dāng)目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)如何取舍？）、自己的權(quán)限（可以動(dòng)用多少資源？可以找哪些人？）、他人的經(jīng)驗(yàn)（別人做得如何？是否有可供借鑒的標(biāo)桿？）。這些，就是中層管理者的職責(zé)。

    3、中層經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變：從“命令與監(jiān)督”到“指導(dǎo)與支持”

    中層經(jīng)理的職責(zé)，是分析問題、分配資源，為一線員工提供支持。然而，在傳統(tǒng)的金字塔型組織中，很多中層經(jīng)理并未承擔(dān)起管理職責(zé)，如果不能根據(jù)部門職責(zé)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的工作計(jì)劃，中層經(jīng)理只是高管層與一線員工之間的“信息傳遞者”——他們既不能有效決策，也無法對結(jié)果負(fù)責(zé)。

    讓我們回到北歐航空的例子，在具體的情境中理解中層經(jīng)理的職責(zé)：

    1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，給員工的創(chuàng)造力指明方向

    在確立“顧客滿意”總體戰(zhàn)略之初，北歐航空貨運(yùn)部門仍然沿用以前的業(yè)績衡量指標(biāo)——貨運(yùn)量和貨倉填滿程度，貨運(yùn)部門的經(jīng)理意識(shí)到，原有的評估標(biāo)準(zhǔn)與新戰(zhàn)略完全無關(guān)，因?yàn)轭櫩驼嬲枰氖茄杆?、?zhǔn)確地將貨品運(yùn)送到目的地。為測試貨運(yùn)業(yè)務(wù)的“精確性”，北歐航空通過自己的貨運(yùn)系統(tǒng)向歐洲各地發(fā)出了100件小包裹，測試的結(jié)果令人震驚：本應(yīng)次日送達(dá)的包裹，實(shí)際送達(dá)日期平均晚了4天！這種錯(cuò)誤在服務(wù)業(yè)中非常典型：向顧客承諾一件事，但在評估業(yè)績時(shí)卻在衡量另外一件事。

    貨運(yùn)部門經(jīng)理重新制定了本部門的工作目標(biāo)：成為最“精確”的航空貨運(yùn)服務(wù)商。以“精確”為準(zhǔn)則，貨運(yùn)部門開發(fā)出了一套名為“貨運(yùn)質(zhì)量系統(tǒng)”的新指標(biāo)，包括接聽電話的速度、貨物是否裝入預(yù)定的班次、以及班機(jī)到達(dá)機(jī)場后的地面送達(dá)時(shí)間等。考核結(jié)果每月公布一次，以圖表的形式寫入報(bào)告，一方面與本部門的總體目標(biāo)比較，另一方面在不同的貨運(yùn)站之間進(jìn)行比較。這種方法直觀地顯示出，哪個(gè)貨運(yùn)站做得最出色，哪個(gè)最糟糕。系統(tǒng)啟動(dòng)當(dāng)月，就有80%的貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，隨后，貨運(yùn)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率達(dá)到了92%。

    貨運(yùn)精確性的提高，是因?yàn)閱T工比以前更努力了嗎？不完全是。根本原因在于：新的目標(biāo)，讓員工明白了對顧客來說什么才是最重要的；新的指標(biāo)體系，暴露了很多以往被忽略的問題。員工們明確了目標(biāo)、發(fā)現(xiàn)了問題，就可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，將工作重點(diǎn)放在更有價(jià)值的任務(wù)上。

    比如，北歐航空的貨運(yùn)質(zhì)量報(bào)告第一次將各地貨運(yùn)站的地面運(yùn)送時(shí)間做橫向?qū)Ρ龋涍\(yùn)部門由此發(fā)現(xiàn)，紐約貨運(yùn)站的地面運(yùn)送時(shí)間最長。發(fā)現(xiàn)問題以后，紐約貨運(yùn)站的員工想出了一個(gè)巧妙的解決辦法，他們將貨運(yùn)站礙事的隔斷墻打掉，在原地增加了一個(gè)卸貨臺(tái)，出貨速度立刻加快了。為什么以前沒有人想到這個(gè)辦法呢？因?yàn)?，在新的指?biāo)系統(tǒng)啟動(dòng)之前，員工并沒有意識(shí)到地面運(yùn)送速度的重要性，紐約貨運(yùn)站的員工也并不知道，與其他城市相比，紐約的地面運(yùn)送速度是最慢的。

    2）合理授權(quán)、提供支持，從“事無巨細(xì)的干預(yù)”轉(zhuǎn)為“面向原則的管理”。

    在有些“關(guān)鍵時(shí)刻”，要贏得顧客滿意，員工必須做出違背“慣例”或“傳統(tǒng)觀念”的決策，這不僅需要?jiǎng)?chuàng)造力，更需要一定程度的“冒險(xiǎn)精神”。只有在有安全感的前提下，員工才敢于冒險(xiǎn)。安全感來自兩個(gè)方面：對優(yōu)先原則的把握（當(dāng)面對沖突時(shí)，知道哪件事更重要）；上級的支持（員工知道，上級會(huì)調(diào)動(dòng)資源支持他們的工作，即使無心犯錯(cuò)，也不會(huì)招致盲目的批評和懲罰）。

    北歐航空的一幕：某次航班的機(jī)組正在廣播登機(jī)，一位“大人物”通知機(jī)組，他將要搭乘這次航班，但可能會(huì)晚幾分鐘。盡管沒有明說，“大人物”是在暗示讓飛機(jī)等他。機(jī)長知道，如果得罪這位大人物，后果不堪設(shè)想，但他也知道，“準(zhǔn)時(shí)”是影響顧客滿意度的首要因素，他決定：準(zhǔn)時(shí)起飛。

    當(dāng)“大人物”趕到機(jī)場，一位北歐航空的員工熱情地迎接他，說明公司已經(jīng)為他安排了半小時(shí)后起飛的荷航班機(jī)，機(jī)型與北歐航空的一樣，座位也按照他通常預(yù)訂的安排妥當(dāng)。這位“大人物”并沒有抱怨，北歐航空也保住了“準(zhǔn)時(shí)”的聲譽(yù)。

    為什么機(jī)長敢于冒險(xiǎn)？首先因?yàn)樯霞壝鞔_告訴他：在安全的前提下，準(zhǔn)時(shí)是首要原則。另一個(gè)原因是：為確保準(zhǔn)時(shí)起飛，北歐航空設(shè)立了一個(gè)新職位——“服務(wù)經(jīng)理”，確保所有問題“就地解決”，絕不傳遞給飛機(jī)上的機(jī)組人員。比如：當(dāng)大人物的預(yù)定班機(jī)已經(jīng)起飛，服務(wù)經(jīng)理有權(quán)決定為他另外安排荷航的班機(jī)，以免除機(jī)長的后顧之憂。

    3）改進(jìn)流程、協(xié)調(diào)資源、爭取高層和平行部門的支持

    為支持員工贏得“關(guān)鍵時(shí)刻”，中層經(jīng)理需要調(diào)動(dòng)必要的資源、重新分配預(yù)算、調(diào)整分工，這要求中層經(jīng)理具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治雠c規(guī)劃能力，用令人信服的行動(dòng)計(jì)劃來贏得高層和平行部門的支持。

    “成為全歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司”，是北歐航空的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)由運(yùn)行控制中心承接。接受任務(wù)后，運(yùn)行控制中心的經(jīng)理向總部提交了一份詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，并承諾：不需要增加人手、不需要添購飛機(jī)，只需要180萬美元的預(yù)算，保證在6個(gè)月之內(nèi)達(dá)成目標(biāo)。計(jì)劃獲得批準(zhǔn)后，運(yùn)行控制中心給總部帶來了驚喜：不到4個(gè)月就達(dá)成了目標(biāo)，而且只花了20萬美元！

    這位經(jīng)理是怎么做到的呢？

    改進(jìn)工作流程：在部門內(nèi)部，他發(fā)現(xiàn)了造成延誤的兩大原因：等待中轉(zhuǎn)航班造成的連環(huán)晚點(diǎn)、空中服務(wù)人員及餐飲等備品不能及時(shí)供應(yīng)。運(yùn)行控制中心的經(jīng)理決定：如果中轉(zhuǎn)的上一班次未能準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)，下一班次不能等待，必須馬上起飛。同時(shí)，他新設(shè)置了服務(wù)經(jīng)理崗位，為晚點(diǎn)的轉(zhuǎn)機(jī)旅客安排其他班次的飛機(jī)。服務(wù)經(jīng)理還負(fù)責(zé)協(xié)助乘客登機(jī)：如果某班飛機(jī)的空服人員沒有到齊，只要達(dá)到安全要求的最低人數(shù)，飛機(jī)就可以起飛，因?yàn)樯虅?wù)旅客情愿機(jī)上的服務(wù)慢一點(diǎn)，也不愿意晚點(diǎn)；如果只差一兩份餐點(diǎn)，飛機(jī)仍要準(zhǔn)時(shí)起飛，因?yàn)榭傆腥瞬恍枰陲w機(jī)上吃飯，萬一所有旅客都在機(jī)上用餐而導(dǎo)致一兩位旅客沒有餐點(diǎn)，就在落地后由到達(dá)機(jī)場的服務(wù)經(jīng)理請旅客吃一頓。

    將壓力傳遞給平行部門：根據(jù)規(guī)定，每架飛機(jī)的檢修時(shí)間是15~19小時(shí)，但一貫的晚點(diǎn)使維修部門放松了工作標(biāo)準(zhǔn)，維修時(shí)間逐漸延長，每到派機(jī)時(shí)間，飛機(jī)總是沒有準(zhǔn)備好。“準(zhǔn)時(shí)起飛”的目標(biāo)使維修部門重新緊張起來，檢修時(shí)間回到了15~19小時(shí)以內(nèi)，保證了足夠的可用航班。

    180萬美元到20萬美元是怎么回事？運(yùn)行控制中心取消了以往的“并機(jī)”做法：如果一班飛機(jī)的旅客不足半數(shù)，為節(jié)省燃油，航空公司會(huì)取消航班，讓這些旅客改乘下一班次?！安C(jī)”引起了旅客的極度不滿，也加重了誤點(diǎn)現(xiàn)象。運(yùn)行控制中心決定，不再“并機(jī)”，即使旅客不滿半數(shù)，也準(zhǔn)時(shí)起飛。向總部申請的180萬美元預(yù)算，原計(jì)劃用于取消“并機(jī)”后所增加的燃油費(fèi)用，但是北歐航空“準(zhǔn)時(shí)”的聲譽(yù)迅速傳開，吸引了更多旅客，再也沒有出現(xiàn)旅客不滿半數(shù)而不得不“并機(jī)”的情況。

    借勢高層：“準(zhǔn)時(shí)計(jì)劃”爭取到的高層支持，不僅包括預(yù)算和授權(quán)，還包括高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。計(jì)劃啟動(dòng)之初，卡爾森的辦公桌上添置了一臺(tái)電腦，實(shí)時(shí)顯示所有機(jī)場的飛機(jī)起落情況，運(yùn)行控制中心的經(jīng)理要求卡爾森：不時(shí)地給各地機(jī)場的服務(wù)經(jīng)理打電話，以表示自己對準(zhǔn)時(shí)計(jì)劃的關(guān)注。當(dāng)看到某個(gè)機(jī)場在高流量的情況下依然保證全部飛機(jī)準(zhǔn)時(shí)起飛，卡爾森會(huì)致電表示感謝；當(dāng)看到某班飛機(jī)延誤，則會(huì)致電詢問原因。當(dāng)然，卡爾森并沒有時(shí)間一直關(guān)注航班的起飛動(dòng)態(tài)，但是偶爾的幾個(gè)電話，增加了所有員工的緊迫感。

    4、高層管理者如何推動(dòng)變革

    在企業(yè)由“產(chǎn)品導(dǎo)向”到“顧客導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型過程中，高層管理者的職責(zé)是：明確戰(zhàn)略（回答“誰是我們的顧客”），提供資源（審批計(jì)劃、分配預(yù)算、合理授權(quán)），文化建設(shè)（建立“顧客至上”的價(jià)值觀）。這需要高層管理者具備戰(zhàn)略洞察力、決策力、領(lǐng)導(dǎo)力。

    戰(zhàn)略即取舍，清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，能夠統(tǒng)和各部門的工作，避免部門“各自為政”。如果卡爾森沒有提出“顧客滿意”戰(zhàn)略，各部門就會(huì)基于自身職責(zé)和利益來制定目標(biāo)，這些目標(biāo)往往是相互沖突的：采購部門在選擇新機(jī)型時(shí)會(huì)過度追求技術(shù)先進(jìn)性而忽略乘坐舒適度，財(cái)務(wù)部門會(huì)“一視同仁”地削減所有成本而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，看似各部門都在做“正確”的事，卻破壞了企業(yè)的總體競爭力。如果北歐航空沒有將目標(biāo)客戶鎖定為商務(wù)常旅客，各部門也不可能制定出清晰的顧客滿意計(jì)劃。比如，旅行團(tuán)游客的需求與商務(wù)常旅客截然不同，前者需要“低價(jià)”，而后者要求“準(zhǔn)時(shí)”。沒有清晰的客戶定位，運(yùn)行控制中心就無法將“準(zhǔn)時(shí)”確定為首要原則，試圖讓所有顧客滿意的計(jì)劃，卻導(dǎo)致所有顧客的不滿意。

    決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要一系列行動(dòng)計(jì)劃的支撐，然而不管計(jì)劃有多么詳盡周密，都存在著失敗的可能。多數(shù)情況下，管理者可以憑借敏銳的“商業(yè)直覺”做出正確選擇，這也是成為高層管理者的必備素質(zhì)；但也有很多決策，需要“冒險(xiǎn)一跳”，盡管沒有十足的把握，管理者必須認(rèn)識(shí)到：凡事選擇安全的人不可能達(dá)成目標(biāo)，他們將永遠(yuǎn)站在失敗的一方。在強(qiáng)調(diào)平等主義的北歐為商務(wù)常旅客提供差別服務(wù)、在巨額虧損的情況下批準(zhǔn)180萬美元預(yù)算啟動(dòng)“準(zhǔn)時(shí)起飛計(jì)劃”，這些決策都需要冒險(xiǎn)，正是因?yàn)榭柹x擇了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在授權(quán)中層經(jīng)理“放手去干”，北歐航空才有可能走出困境。

    身教重于言傳，要讓“顧客至上”的價(jià)值觀深入人心，高層管理者必須將自己置于顧客之下，為員工樹立正面榜樣。一次，卡爾森在乘坐北歐航空的班機(jī)時(shí)，服務(wù)人員拿來幾種報(bào)刊雜志，請他先挑?？柹嬖V他們：“不能這樣，除非所有乘客都得到了想看的雜志，我是不會(huì)看的?！笨罩行〗銈冞@樣評價(jià)這件“小”事：“如果總裁都在幫助我們提高服務(wù)水平，不正表明他很尊重我們的工作嗎？”

    5、讓投資者了解公司整體戰(zhàn)略

    在國有企業(yè)、上市公司，CEO面臨著上級主管部門和董事會(huì)的壓力，或者謹(jǐn)小慎微、不求有功但求無過；或者“急功近利”，過度關(guān)注短期業(yè)績，忽略了對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的投資。

    CEO與投資者的根本目標(biāo)是一致的：讓企業(yè)賺錢、并且長久地賺錢。之所以在經(jīng)營決策上出現(xiàn)分歧，是因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，CEO更了解運(yùn)營細(xì)節(jié)，而投資者只能通過年報(bào)、股價(jià)等外部信息做出判斷。如果董事會(huì)不了解公司的整體戰(zhàn)略，就不能準(zhǔn)確評估CEO做出的各種提案。以北歐航空為例，如果單獨(dú)提出追加投資的計(jì)劃，在連續(xù)兩年巨額虧損的情況下，恐怕很難獲得董事會(huì)的批準(zhǔn)，CEO必須讓董事會(huì)了解完整的戰(zhàn)略假設(shè)，并說明每一項(xiàng)投資對盈利的貢獻(xiàn)。

    介紹一個(gè)直觀的溝通工具：戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖呈現(xiàn)出各項(xiàng)戰(zhàn)略舉措之間的因果關(guān)系，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)方案。

    下圖是美孚公司1994年啟動(dòng)“服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”時(shí)所繪制的戰(zhàn)略地圖：

     為了讓顧客有愉悅的購物體驗(yàn)、建立雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系（在上圖中用紅色字體標(biāo)出），美孚決定在加油站開設(shè)便利店。當(dāng)時(shí)，其他加油站都沒有便利店，美孚的這一創(chuàng)舉，很可能被認(rèn)為是“不務(wù)正業(yè)”。戰(zhàn)略地圖顯示出，便利店可以提高顧客和經(jīng)銷商的滿意度，從而增加收入、充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)。運(yùn)用戰(zhàn)略地圖，管理層可以清晰地闡釋公司整體戰(zhàn)略，贏得董事會(huì)對經(jīng)營計(jì)劃的支持。