《以“顧客滿意”為導向的全面績效管理》

一、被誤讀的《關鍵時刻》  

    1、“關鍵時刻”的由來

    “假設一架飛機正由紐約飛往洛杉磯，客艙里的一塊鑲板松動了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子，他把這件事情告訴給空中小姐?？罩行〗闶诌厸]有工具，無法馬上修理，于是她把這件事情記錄下來，等到達目的地時再向聯(lián)絡辦公室的人報告?？墒锹?lián)絡辦公室里除了一部電話和一套對講系統(tǒng)以外，也沒有工具。（這時，空中小姐已經(jīng)把問題反映上去了，在她看來，自己的工作已經(jīng)算是完成了。）當天下午，報告被送至“相關”部門。半小時之后，該部門又將報告放在技術部一名辦事員的桌上。這名技術員不確定自己能否修復，但他并不擔心，因為飛機此刻正翱翔在31000英尺的高空中。于是，他在一本皺巴巴的記錄單上潦草地記上一筆：在可能的情況下進行修復?？梢钥隙ǖ氖?，他一定會修好那個突起，不過是在刮破另外10名乘客的襪子之后。”

    以上是《關鍵時刻》一書開篇所描述的場景，此書作者——詹.卡爾森，北歐航空前CEO——在北歐航空在接連兩年虧損3000萬美元、全球民航業(yè)總虧損金額20億美元的情況下，在一年內(nèi)使北歐航空收入逆勢增長8000萬美元，扭虧為盈。

    卡爾森的“秘密武器”，正是他的“關鍵時刻”理念——以顧客為導向的組織責權界定。為挽救上述“關鍵時刻”，卡爾森賦予一線員工“提供服務的權力，因為他們樂于服務”，他讓一線員工穿戴一新，使他們享有現(xiàn)場自主權，鼓勵他們不要拒絕顧客的請求；同時，卡爾森消除了平行溝通的障礙，他所雇用的中層經(jīng)理并不是官氣十足的行政上司，而是協(xié)助一線員工服務市場與顧客的領導者，其職責就是“確保指令得以執(zhí)行”。

   1987年，卡爾森出版了《關鍵時刻》一書，迅速得到了企業(yè)管理界的熱切關注和好評，管理學家湯姆.彼得斯在為此書所做的序言中寫道：只有以顧客為導向的公司才能適應多變的市場，原來自上而下的、分散的官僚領導方式如今已經(jīng)難以生存。

   1993年，IBM已連續(xù)虧損160億美元，郭士納臨危出任總裁，帶領IBM開展服務導向型變革。為提升員工服務意識，IBM斥資800萬美元開發(fā)《關鍵時刻》培訓課程，并將此課程規(guī)定為所有員工必須參加的培訓。

    現(xiàn)在，在全世界范圍內(nèi)，只要是重視客戶服務及客戶關系管理的企業(yè)，《關鍵時刻》已成為保留培訓課程之一，如：《關鍵時刻》是麥當勞新員工上崗培訓的必修課程，聯(lián)想集團耗資千萬組織了8000人輪訓，管理者們希望通過《關鍵時刻》培訓，重塑員工在客戶關系管理方面的心智模式和行為模式。

    2、“關鍵時刻”管理誤區(qū)

    然而，在管理者們對《關鍵時刻》寄予厚望的同時，也不同程度地陷入了“關鍵時刻”管理誤區(qū)。

    例如，在《關鍵時刻》培訓中，被引用最多的一句話是： “過去一年中，北歐航空總共運載1000萬名乘客，平均每個乘客接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空產(chǎn)生5次印象，每次15秒鐘，全年共計5000萬次。這5000萬次關鍵時刻便決定了公司未來的成敗?！痹诳柹磥?，只有對服務滿意的顧客，才是企業(yè)唯一有價值的資產(chǎn)。北歐航空必須利用這5000萬次15秒的關鍵時刻來向顧客證明，選擇北歐航空才是最明智的選擇。如果不能在寶貴的15秒內(nèi)提供讓顧客滿意的服務，企業(yè)將會因此失去一名忠誠的顧客。

    有些管理者由此粗淺地認為：既然服務是由一線員工提供的，提高一線員工的服務技巧就能提高顧客的滿意度，甚至提出基于“關鍵時刻”的“ABC”服務法則：一線員工的A（Appearance，形象）、B（Behavior，行為）和C（Communication，溝通）構成了企業(yè)給顧客的第一印象，是影響顧客忠誠度及滿意度的重要因素。這些管理者認為：只要一線員工的形象宜人、行為得體、溝通到位，顧客的滿意度就會提升。這種“解讀”顯然舍本逐末。

    如果將服務視為一個“產(chǎn)品”，一線員工就是產(chǎn)品的“外觀”，如果產(chǎn)品質量有問題，外觀再美也無法彌補；如果將服務比作一場接力賽，一線員工就是“最后一棒”，如果前面幾位隊友拖后腿，最后一棒跑得再快也不可能取勝。舉個最簡單的例子：如果一家餐廳的衛(wèi)生不達標、食材不新鮮、口味不過關，那么服務再好也不可能使顧客滿意。

    在“關鍵時刻”贏得顧客滿意，應是企業(yè)每一個部門、每一個崗位的終極目標，這不僅需要服務技巧的“軟技能”，更需要質量管理的“硬功夫”；不僅需要一線員工的投入，更需要各級、各環(huán)節(jié)管理者承擔起相應責任。

二、向《關鍵時刻》學什么？

    齊白石先生說：“學我者生，似我者亡?！睂⒋嗽拺糜谄髽I(yè)管理的“標桿學習”中，可以解讀為：如果只學習表面功夫，不僅很難提高經(jīng)營水平，更會讓企業(yè)忽視深層次的管理問題、延誤改進時機、走向徹底的失敗。

    那么，究竟該向《關鍵時刻》學什么？

    在服務導向型企業(yè)中，顧客是一切工作的出發(fā)點，組織必須圍繞顧客重新定義每個部門和崗位的權責。北歐航空成功的關鍵，就是圍繞著每一個15秒鐘的“關鍵時刻”，從每一個環(huán)節(jié)、每一個角度提高顧客滿意度，并不惜挑戰(zhàn)組織的傳統(tǒng)習慣和做法。

    以“顧客滿意”為出發(fā)點，我們可以從以下五個層面來贏得每一個“關鍵時刻”：

    1、先定義“關鍵顧客”、再創(chuàng)造“關鍵時刻”

    在追求“顧客滿意”之前，企業(yè)必須回答：誰是我們的顧客？在市場日益細分、需求日益多元的今天，任何一家企業(yè)都沒有能力滿足行業(yè)內(nèi)的所有客戶，企業(yè)必須結合自身的資源和能力，將目標鎖定那些“性價比”最高的客戶，或者說，為企業(yè)帶來最大利潤率的客戶。

    卡爾森出任北歐航空總裁時，北歐航空正處于巨額虧損，管理層正在削減每一項業(yè)務、每一個部門的成本，由此引發(fā)的惡性循環(huán)是：服務質量下降，很多顧客愿意為之付費的服務被取消；員工士氣低落，沒有人真正為控制成本負責。

    卡爾森意識到，如果繼續(xù)削減成本，將對北歐航空造成毀滅性的影響，要扭虧為盈，必須增加收入，而在市場規(guī)模趨于穩(wěn)定的情況下，增加收入的有效途徑是吸引商務常旅客——他們不論天氣好壞都必須出行，是最穩(wěn)定的旅客群體，更重要的是，他們是最有可能購買全價機票的旅客。

    為了創(chuàng)造商務常旅客在“關鍵時刻”的美好體驗，北歐航空投資4500萬美元啟動了147項行動計劃，比如：為商務常旅客提供更舒適的候機室以及更優(yōu)質的餐飲服務；同時，那些與商務常旅客無關的工作和部門取消了，比如“旅行產(chǎn)品推廣部”，因為商務常旅客不會為這項服務買單。更激進的做法包括：在機艙內(nèi)，將商務常旅客與游客的座位分區(qū)并用軟簾隔開，為商務常旅客提供更好的客艙服務；在登機口，為商務常旅客設立單獨通道以減少排隊等候時間?，F(xiàn)在，這些“差別服務”已被各大航空公司采用，然而在八十年代、在強調“平等主義”的北歐，這些舉措遭到了所有專家的嘲笑，但這些舉措讓北歐航空的全價機票旅客三年內(nèi)增長23%，正是這些“關鍵顧客”造就了北歐航空的成功。

    2、用共同愿景點燃一線員工創(chuàng)造力

    一線員工是企業(yè)的“形象代言人”，他們不僅是服務的最終傳遞者，更是問題的發(fā)現(xiàn)者，他們每天與顧客接觸，最了解一線的運營情況。然而，一線員工也是權限最小的群體，即使一線員工察覺到企業(yè)在服務流程中的疏漏、收到顧客提出的各種問題，對于大部分問題，他們卻無力解決。

    為了創(chuàng)造讓顧客滿意的“關鍵時刻”，北歐航空賦予一線員工“自主解決問題”的權力，“每個人都是‘自己所面對的特殊情況’的管理者。當問題產(chǎn)生時，每個員工都有權分析現(xiàn)狀、采取行動，或請他人協(xié)助、或自主執(zhí)行，保證該行動得以實施?！?/p>

    如何確保一線員工恰當行使“自主權”？靠有效的宣傳與內(nèi)部溝通?？柹J為：一線員工必須與董事會共享同樣的愿景與目標，這些對于愿景和目標的解讀，不得被公司層級間的信息傳遞而扭曲。為此，北歐航空給每位員工發(fā)放了 “紅寶書”——《讓我們在一線戰(zhàn)斗》（Let's Get in There andFight ），以確保全體員工為同一個目標而努力。

    當一線員工理解了企業(yè)戰(zhàn)略并愿意為之努力，企業(yè)將收獲驚喜。

    我們來看另外一個案例：美孚的貨車司機“巡檢員”。

    1994年，美孚公司開始推行客戶關系差異化戰(zhàn)略，為鍛造一支訓練有素士氣高昂的員工隊伍，美孚的戰(zhàn)略領導小組拜訪了每一個一線部門，與員工進行面對面的溝通，以闡述戰(zhàn)略的新方向，并回答員工有關戰(zhàn)略主題及衡量指標的問題。在領導小組與貨車司機的溝通中，起初，司機們很難理解自己每天的運輸工作與公司戰(zhàn)略有什么關系。領導小組首先從內(nèi)部流程的層面展開解釋，例如，小心駕駛、按規(guī)定路線行駛而不迷路，就能同時改善內(nèi)部流程的四個指標：降低成本、安全與可靠、準時抵達、和成為當?shù)厣鐓^(qū)的好鄰居。

    貨車司機們由此理解了自己的工作對運營戰(zhàn)略的影響，希望進一步了解公司的客戶戰(zhàn)略。領導小組解釋：美孚希望給客戶“愉悅的購物體驗”，并為每個加油站設定了23項考核指標，如環(huán)境是否整潔、貨品是否齊全、員工是否高效，并設計了“神秘訪客”制度來考察這些指標的完成情況。當司機們理解了公司的客戶戰(zhàn)略，令管理層驚喜的事情發(fā)生了，當司機們準確安全地將貨品送到加油站時，他們發(fā)現(xiàn)，有些加油站的管理存在疏漏，于是他們主動給區(qū)域管理辦公室打電話：你們應該快點派人來這個加油站，否者神秘訪客一到，測評分數(shù)就會太低了。這家加油站的美孚商標破損，一半的照明燈不亮，廁所骯臟，員工還對顧客大聲吵鬧，這和美孚“快速、友善的服務”戰(zhàn)略完全不合。

    不需要高層的指令，貨車司機們自愿承擔起了“巡檢員”職責，使每月一次的神秘訪客抽查，變成了每天的例行檢查。

    要充分“利用”員工的創(chuàng)造力，企業(yè)需要建立一套明確的規(guī)則，讓員工了解創(chuàng)造的目標（為什么？）、流程（如何做？）、原則（當目標發(fā)生沖突時如何取舍？）、自己的權限（可以動用多少資源？可以找哪些人？）、他人的經(jīng)驗（別人做得如何？是否有可供借鑒的標桿？）。這些，就是中層管理者的職責。

    3、中層經(jīng)理角色的轉變：從“命令與監(jiān)督”到“指導與支持”

    中層經(jīng)理的職責，是分析問題、分配資源，為一線員工提供支持。然而，在傳統(tǒng)的金字塔型組織中，很多中層經(jīng)理并未承擔起管理職責，如果不能根據(jù)部門職責將戰(zhàn)略轉化為具體的工作計劃，中層經(jīng)理只是高管層與一線員工之間的“信息傳遞者”——他們既不能有效決策，也無法對結果負責。

    讓我們回到北歐航空的例子，在具體的情境中理解中層經(jīng)理的職責：

    1）將戰(zhàn)略轉化為部門目標，給員工的創(chuàng)造力指明方向

    在確立“顧客滿意”總體戰(zhàn)略之初，北歐航空貨運部門仍然沿用以前的業(yè)績衡量指標——貨運量和貨倉填滿程度，貨運部門的經(jīng)理意識到，原有的評估標準與新戰(zhàn)略完全無關，因為顧客真正需要的是迅速、準確地將貨品運送到目的地。為測試貨運業(yè)務的“精確性”，北歐航空通過自己的貨運系統(tǒng)向歐洲各地發(fā)出了100件小包裹，測試的結果令人震驚：本應次日送達的包裹，實際送達日期平均晚了4天！這種錯誤在服務業(yè)中非常典型：向顧客承諾一件事，但在評估業(yè)績時卻在衡量另外一件事。

    貨運部門經(jīng)理重新制定了本部門的工作目標：成為最“精確”的航空貨運服務商。以“精確”為準則，貨運部門開發(fā)出了一套名為“貨運質量系統(tǒng)”的新指標，包括接聽電話的速度、貨物是否裝入預定的班次、以及班機到達機場后的地面送達時間等?？己私Y果每月公布一次，以圖表的形式寫入報告，一方面與本部門的總體目標比較，另一方面在不同的貨運站之間進行比較。這種方法直觀地顯示出，哪個貨運站做得最出色，哪個最糟糕。系統(tǒng)啟動當月，就有80%的貨物準時送達，隨后，貨運業(yè)務的準時送達率達到了92%。

    貨運精確性的提高，是因為員工比以前更努力了嗎？不完全是。根本原因在于：新的目標，讓員工明白了對顧客來說什么才是最重要的；新的指標體系，暴露了很多以往被忽略的問題。員工們明確了目標、發(fā)現(xiàn)了問題，就可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，將工作重點放在更有價值的任務上。

    比如，北歐航空的貨運質量報告第一次將各地貨運站的地面運送時間做橫向對比，貨運部門由此發(fā)現(xiàn)，紐約貨運站的地面運送時間最長。發(fā)現(xiàn)問題以后，紐約貨運站的員工想出了一個巧妙的解決辦法，他們將貨運站礙事的隔斷墻打掉，在原地增加了一個卸貨臺，出貨速度立刻加快了。為什么以前沒有人想到這個辦法呢？因為，在新的指標系統(tǒng)啟動之前，員工并沒有意識到地面運送速度的重要性，紐約貨運站的員工也并不知道，與其他城市相比，紐約的地面運送速度是最慢的。

    2）合理授權、提供支持，從“事無巨細的干預”轉為“面向原則的管理”。

    在有些“關鍵時刻”，要贏得顧客滿意，員工必須做出違背“慣例”或“傳統(tǒng)觀念”的決策，這不僅需要創(chuàng)造力，更需要一定程度的“冒險精神”。只有在有安全感的前提下，員工才敢于冒險。安全感來自兩個方面：對優(yōu)先原則的把握（當面對沖突時，知道哪件事更重要）；上級的支持（員工知道，上級會調動資源支持他們的工作，即使無心犯錯，也不會招致盲目的批評和懲罰）。

    北歐航空的一幕：某次航班的機組正在廣播登機，一位“大人物”通知機組，他將要搭乘這次航班，但可能會晚幾分鐘。盡管沒有明說，“大人物”是在暗示讓飛機等他。機長知道，如果得罪這位大人物，后果不堪設想，但他也知道，“準時”是影響顧客滿意度的首要因素，他決定：準時起飛。

    當“大人物”趕到機場，一位北歐航空的員工熱情地迎接他，說明公司已經(jīng)為他安排了半小時后起飛的荷航班機，機型與北歐航空的一樣，座位也按照他通常預訂的安排妥當。這位“大人物”并沒有抱怨，北歐航空也保住了“準時”的聲譽。

    為什么機長敢于冒險？首先因為上級明確告訴他：在安全的前提下，準時是首要原則。另一個原因是：為確保準時起飛，北歐航空設立了一個新職位——“服務經(jīng)理”，確保所有問題“就地解決”，絕不傳遞給飛機上的機組人員。比如：當大人物的預定班機已經(jīng)起飛，服務經(jīng)理有權決定為他另外安排荷航的班機，以免除機長的后顧之憂。

    3）改進流程、協(xié)調資源、爭取高層和平行部門的支持

    為支持員工贏得“關鍵時刻”，中層經(jīng)理需要調動必要的資源、重新分配預算、調整分工，這要求中層經(jīng)理具備嚴謹?shù)姆治雠c規(guī)劃能力，用令人信服的行動計劃來贏得高層和平行部門的支持。

    “成為全歐洲最準時的航空公司”，是北歐航空的重要戰(zhàn)略目標，這一目標由運行控制中心承接。接受任務后，運行控制中心的經(jīng)理向總部提交了一份詳細的行動計劃，并承諾：不需要增加人手、不需要添購飛機，只需要180萬美元的預算，保證在6個月之內(nèi)達成目標。計劃獲得批準后，運行控制中心給總部帶來了驚喜：不到4個月就達成了目標，而且只花了20萬美元！

    這位經(jīng)理是怎么做到的呢？

    改進工作流程：在部門內(nèi)部，他發(fā)現(xiàn)了造成延誤的兩大原因：等待中轉航班造成的連環(huán)晚點、空中服務人員及餐飲等備品不能及時供應。運行控制中心的經(jīng)理決定：如果中轉的上一班次未能準時抵達，下一班次不能等待，必須馬上起飛。同時，他新設置了服務經(jīng)理崗位，為晚點的轉機旅客安排其他班次的飛機。服務經(jīng)理還負責協(xié)助乘客登機：如果某班飛機的空服人員沒有到齊，只要達到安全要求的最低人數(shù)，飛機就可以起飛，因為商務旅客情愿機上的服務慢一點，也不愿意晚點；如果只差一兩份餐點，飛機仍要準時起飛，因為總有人不需要在飛機上吃飯，萬一所有旅客都在機上用餐而導致一兩位旅客沒有餐點，就在落地后由到達機場的服務經(jīng)理請旅客吃一頓。

    將壓力傳遞給平行部門：根據(jù)規(guī)定，每架飛機的檢修時間是15~19小時，但一貫的晚點使維修部門放松了工作標準，維修時間逐漸延長，每到派機時間，飛機總是沒有準備好?！皽蕰r起飛”的目標使維修部門重新緊張起來，檢修時間回到了15~19小時以內(nèi)，保證了足夠的可用航班。

    180萬美元到20萬美元是怎么回事？運行控制中心取消了以往的“并機”做法：如果一班飛機的旅客不足半數(shù)，為節(jié)省燃油，航空公司會取消航班，讓這些旅客改乘下一班次。“并機”引起了旅客的極度不滿，也加重了誤點現(xiàn)象。運行控制中心決定，不再“并機”，即使旅客不滿半數(shù)，也準時起飛。向總部申請的180萬美元預算，原計劃用于取消“并機”后所增加的燃油費用，但是北歐航空“準時”的聲譽迅速傳開，吸引了更多旅客，再也沒有出現(xiàn)旅客不滿半數(shù)而不得不“并機”的情況。

    借勢高層：“準時計劃”爭取到的高層支持，不僅包括預算和授權，還包括高層領導的關注。計劃啟動之初，卡爾森的辦公桌上添置了一臺電腦，實時顯示所有機場的飛機起落情況，運行控制中心的經(jīng)理要求卡爾森：不時地給各地機場的服務經(jīng)理打電話，以表示自己對準時計劃的關注。當看到某個機場在高流量的情況下依然保證全部飛機準時起飛，卡爾森會致電表示感謝；當看到某班飛機延誤，則會致電詢問原因。當然，卡爾森并沒有時間一直關注航班的起飛動態(tài)，但是偶爾的幾個電話，增加了所有員工的緊迫感。

    4、高層管理者如何推動變革

    在企業(yè)由“產(chǎn)品導向”到“顧客導向”的轉型過程中，高層管理者的職責是：明確戰(zhàn)略（回答“誰是我們的顧客”），提供資源（審批計劃、分配預算、合理授權），文化建設（建立“顧客至上”的價值觀）。這需要高層管理者具備戰(zhàn)略洞察力、決策力、領導力。

    戰(zhàn)略即取舍，清晰的戰(zhàn)略和目標，能夠統(tǒng)和各部門的工作，避免部門“各自為政”。如果卡爾森沒有提出“顧客滿意”戰(zhàn)略，各部門就會基于自身職責和利益來制定目標，這些目標往往是相互沖突的：采購部門在選擇新機型時會過度追求技術先進性而忽略乘坐舒適度，財務部門會“一視同仁”地削減所有成本而導致服務質量下降，看似各部門都在做“正確”的事，卻破壞了企業(yè)的總體競爭力。如果北歐航空沒有將目標客戶鎖定為商務常旅客，各部門也不可能制定出清晰的顧客滿意計劃。比如，旅行團游客的需求與商務常旅客截然不同，前者需要“低價”，而后者要求“準時”。沒有清晰的客戶定位，運行控制中心就無法將“準時”確定為首要原則，試圖讓所有顧客滿意的計劃，卻導致所有顧客的不滿意。

    決策意味著承擔風險。實現(xiàn)戰(zhàn)略需要一系列行動計劃的支撐，然而不管計劃有多么詳盡周密，都存在著失敗的可能。多數(shù)情況下，管理者可以憑借敏銳的“商業(yè)直覺”做出正確選擇，這也是成為高層管理者的必備素質；但也有很多決策，需要“冒險一跳”，盡管沒有十足的把握，管理者必須認識到：凡事選擇安全的人不可能達成目標，他們將永遠站在失敗的一方。在強調平等主義的北歐為商務常旅客提供差別服務、在巨額虧損的情況下批準180萬美元預算啟動“準時起飛計劃”，這些決策都需要冒險，正是因為卡爾森選擇了承擔風險，在授權中層經(jīng)理“放手去干”，北歐航空才有可能走出困境。

    身教重于言傳，要讓“顧客至上”的價值觀深入人心，高層管理者必須將自己置于顧客之下，為員工樹立正面榜樣。一次，卡爾森在乘坐北歐航空的班機時，服務人員拿來幾種報刊雜志，請他先挑?？柹嬖V他們：“不能這樣，除非所有乘客都得到了想看的雜志，我是不會看的?！笨罩行〗銈冞@樣評價這件“小”事：“如果總裁都在幫助我們提高服務水平，不正表明他很尊重我們的工作嗎？”

    5、讓投資者了解公司整體戰(zhàn)略

    在國有企業(yè)、上市公司，CEO面臨著上級主管部門和董事會的壓力，或者謹小慎微、不求有功但求無過；或者“急功近利”，過度關注短期業(yè)績，忽略了對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的投資。

    CEO與投資者的根本目標是一致的：讓企業(yè)賺錢、并且長久地賺錢。之所以在經(jīng)營決策上出現(xiàn)分歧，是因為信息不對稱，CEO更了解運營細節(jié)，而投資者只能通過年報、股價等外部信息做出判斷。如果董事會不了解公司的整體戰(zhàn)略，就不能準確評估CEO做出的各種提案。以北歐航空為例，如果單獨提出追加投資的計劃，在連續(xù)兩年巨額虧損的情況下，恐怕很難獲得董事會的批準，CEO必須讓董事會了解完整的戰(zhàn)略假設，并說明每一項投資對盈利的貢獻。

    介紹一個直觀的溝通工具：戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖呈現(xiàn)出各項戰(zhàn)略舉措之間的因果關系，將戰(zhàn)略目標轉化成行動方案。

    下圖是美孚公司1994年啟動“服務轉型戰(zhàn)略”時所繪制的戰(zhàn)略地圖：

     為了讓顧客有愉悅的購物體驗、建立雙贏的經(jīng)銷商關系（在上圖中用紅色字體標出），美孚決定在加油站開設便利店。當時，其他加油站都沒有便利店，美孚的這一創(chuàng)舉，很可能被認為是“不務正業(yè)”。戰(zhàn)略地圖顯示出，便利店可以提高顧客和經(jīng)銷商的滿意度，從而增加收入、充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)。運用戰(zhàn)略地圖，管理層可以清晰地闡釋公司整體戰(zhàn)略，贏得董事會對經(jīng)營計劃的支持。