背景介紹：

E是某外資公司某部門新到任的部門總監(jiān)。他最近正在考慮如何修改本部門的KPI以及實(shí)施細(xì)則。E帶領(lǐng)的部門屬于IT支持部門，主要為該外資公司的最大的在華合資企業(yè)提供自動(dòng)化技術(shù)方案并跟進(jìn)實(shí)施。通常來(lái)說(shuō)，E的部門應(yīng)該是一個(gè)內(nèi)部顧問(wèn)的角色。所以在E來(lái)之前，該部門的KPI主要由兩部分組成。一是現(xiàn)場(chǎng)出勤率，即每周團(tuán)隊(duì)成員在合資企業(yè)工作的時(shí)間，二是外資總部對(duì)團(tuán)隊(duì)成員支持質(zhì)量的評(píng)價(jià)。E認(rèn)為，這樣的KPI評(píng)定并不能完全反映團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)。因此，他決定對(duì)KPI進(jìn)行修改。但是，在仔細(xì)了解團(tuán)隊(duì)后，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)修改并不簡(jiǎn)單。

首先，E的部門目前情況大概如下：團(tuán)隊(duì)成員30人左右，分散在兩類項(xiàng)目中，人員分配為23：7。一類項(xiàng)目由外資總部發(fā)起，投資通常在百萬(wàn)歐元級(jí)別。另外一類項(xiàng)目主要是由本地需求決定，在幾十萬(wàn)人民幣級(jí)別。大項(xiàng)目的技術(shù)方案主要由歐洲總部制定，而小項(xiàng)目是由E的部門團(tuán)隊(duì)確定方案之后在本地找開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，在此過(guò)程中E部門團(tuán)隊(duì)會(huì)征求總部意見(jiàn)。

其次，在現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)和實(shí)施過(guò)程中，E的部門團(tuán)隊(duì)根據(jù)技術(shù)方案不同，需要做現(xiàn)場(chǎng)支持的程度是不同的。該合資企業(yè)為制造企業(yè)，分不同廠區(qū)，每個(gè)廠區(qū)的自動(dòng)化程度不同。有些已經(jīng)是高度自動(dòng)化了，因此E部門僅需要對(duì)目前系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)或者問(wèn)題追蹤。而一些廠區(qū)是新建的，尚未建立自動(dòng)化系統(tǒng)，需要E的團(tuán)隊(duì)從頭建起。

另外，合資廠的工作環(huán)境也很復(fù)雜。在該合資廠有一個(gè)跟E的部門相對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自合資企業(yè)的中方國(guó)企。按照歐洲總部的設(shè)想，這個(gè)本地團(tuán)隊(duì)應(yīng)該負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)束后自動(dòng)化系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)和管理工作，在項(xiàng)目階段，本地團(tuán)隊(duì)應(yīng)協(xié)助E的部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。但是，本地團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為，項(xiàng)目實(shí)施的主體應(yīng)該是本地團(tuán)隊(duì)。E的部門應(yīng)當(dāng)處于協(xié)助地位。也就是說(shuō)，本地團(tuán)隊(duì)應(yīng)當(dāng)有對(duì)E部門提供方案的否決權(quán)。這樣的觀點(diǎn)當(dāng)然與外資總部的觀點(diǎn)嚴(yán)重相悖。在這種情況下，本地團(tuán)隊(duì)和E的部門的關(guān)系一度相當(dāng)緊張，E部門的某些成員甚至有被本地團(tuán)隊(duì)掃地出門的經(jīng)歷。E上任后與本地團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的溝通，目前情況有所好轉(zhuǎn)。但是，在某些方面對(duì)抗情緒仍然存在，這就導(dǎo)致了E的部門的某些成員在推進(jìn)項(xiàng)目過(guò)程中會(huì)遇到各種明里暗里的對(duì)抗情況。這對(duì)于項(xiàng)目的開(kāi)展無(wú)疑也存在一系列的問(wèn)題.

而歐洲總部本身也是由不同團(tuán)隊(duì)組成。不同團(tuán)隊(duì)對(duì)E部門本地支持的需求也不盡相同。

在這種情況下，E希望設(shè)計(jì)一套簡(jiǎn)單的KPI，在評(píng)定各部門成員的表現(xiàn)的同時(shí)，也能給歐洲總部看到E的部門在本地的工作狀態(tài)。他該怎么做呢？

文萃建言：

總體解決思路：對(duì)工作進(jìn)行量化和細(xì)分，根據(jù)工作的難易程度和重要性、以及團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)水平，建立“計(jì)分制度”，具體辦法：

一、對(duì)高度自動(dòng)化的廠區(qū)，將常規(guī)工作按照重要性和難易程度分級(jí)，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)不同分值；比如從低到高分為一至五級(jí)，完成一項(xiàng)一級(jí)工作計(jì)1分，完成一項(xiàng)五級(jí)工作計(jì)5分；

二、新建廠區(qū)，將自動(dòng)化建立系統(tǒng)的全過(guò)程按階段、任務(wù)類型分拆成幾項(xiàng)工作，根據(jù)難度和重要性給每項(xiàng)工作設(shè)定不同分值；如：完成一個(gè)自動(dòng)化建立項(xiàng)目需三位項(xiàng)目成員，各成員根據(jù)其承擔(dān)的工作獲得相應(yīng)分?jǐn)?shù)；

三、建立“任務(wù)管理流程”，由專門工作小組負(fù)責(zé)IT支持任務(wù)的接收、評(píng)級(jí)、人員調(diào)配、成果確認(rèn)。如鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，可采取“掛任務(wù)單、自由認(rèn)領(lǐng)”的方式；如需保持團(tuán)隊(duì)和諧，也可采取“排班”的方式。團(tuán)隊(duì)成員從工作小組領(lǐng)取任務(wù)、向工作小組復(fù)命，由工作小組評(píng)定或確認(rèn)成果（類似于服務(wù)滿意度調(diào)查）；

四、將團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)專業(yè)能力（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可依據(jù)工作所需的各類IT證書(shū)）、工作經(jīng)驗(yàn)、工作表現(xiàn)（即以往工作質(zhì)量）分級(jí)，如：分為初、中、高，三級(jí)，高級(jí)工程師優(yōu)先分派高分值工作；同時(shí)，建立團(tuán)隊(duì)成員級(jí)別晉升制度，如：一位新入職的初級(jí)工程師在圓滿完成若干次初級(jí)任務(wù)、出勤若干時(shí)間、或取得某種工作所需證書(shū)，之后，可晉升為中級(jí)。

五、在考核周期結(jié)束時(shí)，計(jì)算每位成員總分，為考核結(jié)果。

六、關(guān)于“與本地團(tuán)隊(duì)配合”的問(wèn)題：將本地團(tuán)隊(duì)一并納入積分體系。好處有兩點(diǎn)：一是可以明確分工合作；二是，如本地團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力不足、無(wú)法勝任高難度工作，也可更“正當(dāng)”地要求其做好配合及維護(hù)。