績效管理是各級管理者的共同責(zé)任——這句話已是老生常談，但往往也是績效管理無法落地的“借口”。

    管理者們不能、不愿對績效管理負(fù)責(zé)，原因之一是：缺乏對績效管理過程的深度參與。對此，HR們一定會(huì)大吐苦水：“績效管理是各級管理者不可推卸的責(zé)任”，這個(gè)道理大家都懂，但體現(xiàn)在部門分工上，推行績效管理的責(zé)任仍由人力資源部承擔(dān)；各部門的老大們根本不重視人力資源部的工作，總說“我們都快忙死了，人力資源部還來添亂”！績效管理當(dāng)然需要各級管理者的共同參與，但是，怎么做呢？

    答案很簡單：開會(huì)！

    推進(jìn)績效管理，需要多方溝通、持續(xù)溝通，會(huì)議是最高效的的溝通載體。通過開會(huì)，經(jīng)理們可以達(dá)成共識(shí)、制定決策、優(yōu)化行動(dòng)方案。但由于諸多干擾因素，如目標(biāo)不明、缺乏必要信息、議事規(guī)則不健全、與會(huì)者情緒失控等，會(huì)議很容易陷入“議而不決、決而不行、行而未果”的惡性循環(huán)。所以經(jīng)理們不愿開會(huì)，尤其是與績效管理相關(guān)的會(huì)議，內(nèi)容大多“重要但不緊急”，就更難引起重視。

    像“結(jié)構(gòu)化面試”一樣，會(huì)議也有“結(jié)構(gòu)化”的操作流程與原則。本文將介紹績效管理推進(jìn)過程中的三個(gè)重要會(huì)議，根據(jù)結(jié)構(gòu)化的流程，可以提高經(jīng)理們對績效管理工作的參與度、從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)為“主動(dòng)貢獻(xiàn)”，使績效管理真正成為各級管理者的共同責(zé)任。

一、取勢：績效管理委員會(huì)

    1、績效管理委員會(huì)的職責(zé)

    就像全國人民代表大會(huì)，績效管理委員會(huì)是績效管理制度的“立法機(jī)構(gòu)”，既是一個(gè)組織，也是一個(gè)議事機(jī)制。績效管理委員會(huì)需要回答以下問題：

    ——企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？

    這里的戰(zhàn)略，主要指競爭戰(zhàn)略，即：進(jìn)入哪個(gè)市場？面向哪些客戶？提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)？發(fā)展哪些差異化優(yōu)勢？

    很多快速發(fā)展的企業(yè)，仍處于“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”或“競爭導(dǎo)向”的狀態(tài)中，企業(yè)的發(fā)展過程就是一個(gè)一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。對于這樣的企業(yè)來說，所謂戰(zhàn)略，就是將“散點(diǎn)式”的目標(biāo)整合成清晰的目標(biāo)體系，即：在每一個(gè)發(fā)展階段，要達(dá)成哪些市場目標(biāo)、銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)?？冃Ч芾砭褪歉骷壒芾碚呔湍繕?biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)、推進(jìn)目標(biāo)完成的管理過程。清晰的目標(biāo)體系，是推行績效管理的前提。

    ——企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營重點(diǎn)是什么？

    企業(yè)在不同的發(fā)展階段，由于資源、組織能力、經(jīng)營環(huán)境的變化，會(huì)有不同的經(jīng)營重點(diǎn)，體現(xiàn)在經(jīng)營計(jì)劃中，即：當(dāng)前工作的突破點(diǎn)、改進(jìn)點(diǎn)。例如：一家企業(yè)所處的市場成長空間較大，自身產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)能力都處于領(lǐng)先地位，那么企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營重點(diǎn)就可能是“跑馬圈地”，搶占市場份額、擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)；但如果企業(yè)所處市場趨于飽和、價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)則可能會(huì)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈整合、提高現(xiàn)有客戶忠誠度等方面。

    管理為經(jīng)營服務(wù)，經(jīng)營重點(diǎn)決定了績效管理的導(dǎo)向。例如，對銷售工作的考核：銷售額、利潤率、回款周期，三項(xiàng)指標(biāo)往往不可兼得，如何取舍？取決于企業(yè)的市場目標(biāo)、利潤目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況。再例如：對采購工作的考核：質(zhì)量、成本、供貨及時(shí)率，側(cè)重哪項(xiàng)指標(biāo)？取決于企業(yè)的產(chǎn)品定位（高端還是低價(jià)）、生產(chǎn)計(jì)劃（批量生產(chǎn)還是定制？生產(chǎn)預(yù)測是否準(zhǔn)確？）

    由于長期形成的部門本位意識(shí)，經(jīng)理們在思考工作時(shí)，習(xí)慣于“向內(nèi)看”，選擇考核指標(biāo)的原則往往是“忙得最多、容易量化、容易管理”等與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)無關(guān)的因素?？冃Ч芾砦瘑T會(huì)的職責(zé)，就是將各級經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)影響最大的工作上。

    ——企業(yè)計(jì)劃投入多少資源？

    通俗地講，競爭戰(zhàn)略即“企業(yè)去哪兒賺錢、怎么賺錢”；經(jīng)營重點(diǎn)即“為了按計(jì)劃賺到錢，要做好哪些事情”；資源計(jì)劃則是：根據(jù)競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營重點(diǎn)，預(yù)測企業(yè)能賺多少錢；并決策：為此要花多少錢。資源計(jì)劃的制定，即企業(yè)的全面預(yù)算管理。

    以制造型企業(yè)為例，全面預(yù)算的編制步驟：

    第一步，編制基本業(yè)務(wù)預(yù)算，包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算等；

    第二步，編制投資預(yù)算，主要指購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、企業(yè)技術(shù)改造等活動(dòng)以及股票投資、債券投資等長期投資項(xiàng)目，包括：投資及收益預(yù)算、其它業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算等；

    第三步，編制財(cái)務(wù)預(yù)算，包括：現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)預(yù)算以基本業(yè)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算為基礎(chǔ)，是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營成果的綜合反映，也稱總預(yù)算或綜合預(yù)算。

    財(cái)務(wù)指標(biāo)是其它各項(xiàng)績效指標(biāo)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況和其它績效指標(biāo)的變化，績效管理委員會(huì)可以全面監(jiān)控經(jīng)營活動(dòng)、調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃。對于各級經(jīng)理而言，沒有預(yù)算責(zé)任，就談不上對績效負(fù)責(zé)，在既定時(shí)間內(nèi)，用既定預(yù)算，完成既定任務(wù)，對時(shí)間、成本、工作質(zhì)量的平衡能力體現(xiàn)了管理者的水平。