一、過程比結果重要

　　在管理習慣上，東方人比西方人更強調結果而不是過程。經常會聽見大老板威嚴地指示：“我只要結果，其它的我不管”。其實，對于很多企業(yè)來說，只問結果不問過程的管理方式，是一種不負責任的管理方式，是企業(yè)管理的懶漢哲學。沒有過程，就沒有結果；有什么樣的過程，就有什么樣的結果；當過程不可控時，結果也就自然不可控。一般情況下，除了創(chuàng)造發(fā)明之類的科研工作，管理者應重視通過過程管理來確保預期的結果，而不是一味的“死生有命，富貴在天”。

　　裝幀精美的人力資源規(guī)劃報告，之所以常常被束之高閣，其中很重要的一個原因就是它是做給老板看的。老板說“9月之前搞個人力資源規(guī)劃給我”，于是人力資源部忘我地奉獻了30天，在8月30號上午，提前一天，把規(guī)劃報告呈給了老板。至此，人力資源規(guī)劃基本完成了歷史使命，可以躺在柜子里休息了。

　　從結果看，人力資源部呈給老板的規(guī)劃相當精美、相當專業(yè)、相當國際化，內容涵蓋了內外形勢PEST分析、SWOT分析、現狀分析、GAP分析、應對策略甚至還有分門別類的詳細的行動計劃，而且中間穿插了大量的數據、圖表和模型。這么漂亮的報告，簡直可以作為藝術品展示了，為什么還會遭致批評呢？是不是大家過于苛刻和挑剔了，一點憐香惜玉的愛心都沒有？大家都沒有錯，問題的關鍵在于，我們要的是一個人力資源規(guī)劃，而不是漂亮的花瓶。沒有過程的人力資源規(guī)劃，最多只能成為一個花瓶。

　　為什么制定人力資源規(guī)劃必須強調要有過程？因為，人力資源規(guī)劃不應該只是給老板一個人看的，也不應該是人力資源部自產自銷的專利。人力資源規(guī)劃要想有實用性，必須讓各部門經理充分參與進來，讓其感覺到人力資源規(guī)劃是為他們而做的，讓其感覺到是他們自己做出來的。

新華保險公司一直以來非常重視人力資源規(guī)劃工作，但由于上述的類似原因，前兩版規(guī)劃的命運可想而知?，F行的人力資源規(guī)劃卻表現出旺盛的生命力，成為人力資源部門和各部門經理的人力資源工作的指南。從表面上看，目標成果物都是《新華保險公司三年人力資源規(guī)劃》，內容結構大同小異，但效果卻截然不同。究其原因，就在于“規(guī)劃到底是怎么做出來的”，“過程比結果重要”。在制定人力資源規(guī)劃的過程中，新華保險公司有效組織發(fā)動了關鍵組織和人員的積極性，主要包括以下幾項措施：

　　1. 組建跨部門核心專業(yè)團隊。這個團隊由高級HR規(guī)劃師牽頭，成員包括戰(zhàn)略、人力資源、銷售、財務、運營等各主要系列的核心專業(yè)骨干。該團隊負責規(guī)劃內容架構的總體設計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專業(yè)的分析、測算等。

　　2.組織實施有代表性的結構化調研訪談。與各層各類干部員工代表一起溝通討論相關領域的發(fā)展預期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰(zhàn)略、銷售、財務等部門高管的意見和建議被充分地挖掘、吸納，使人力資源規(guī)劃緊密地與公司戰(zhàn)略、業(yè)務、財務相融合。

　　3.穿插針對性的專業(yè)培訓。邀請公司內外專家就公司戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯管理、人才培養(yǎng)與梯隊建設、績效管理、薪酬激勵等專題開展培訓或研討，提升了部門經理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專業(yè)溝通平臺。

　　4.開展多層面的宣導活動。借助公司報紙、雜志、網站宣傳人力資源的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標以及與員工切身利益密切聯系的人事政策；利用人力資源工作會議對HR系統(tǒng)人員進行培訓；在業(yè)務會議上增加人力資源規(guī)劃與隊伍建設專題研討。

　　5.落實HR規(guī)劃相關責任。結合公司績效考核與獎懲管理，鼓勵和要求直線經理承擔引進人才、培育下屬、建設梯隊等HR職能，從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念。

二、戰(zhàn)略比技術重要

　　中國的企業(yè)本來不重視技術，甚至不屑于“雕蟲小技”。不過近代以來，發(fā)生了很大變化。伴隨國際化的浪潮，有的人對“數字管理”趨之若鶩，過分迷戀于量化模型。這種舍本逐末的規(guī)劃，必然缺少人力資源具體職能與戰(zhàn)略的銜接，缺少基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。而戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃的重點不是為技術而技術，為定量而定量，它更側重于研究企業(yè)人力資源的使命、愿景與戰(zhàn)略目標，以及實現戰(zhàn)略目標的人力資源策略和行動方案。

　　比如，某大型商業(yè)銀行制定的人力資源策略非常簡明：

　　1.以“競爭型”策略為主導，鼓勵平等競爭和淘汰更新。

　　2.在制度管理的基礎上，滲透融合人性化管理和文化管理。

　　3.因事擇人，強調業(yè)績、能力和發(fā)展?jié)摿Α?

　　4.近期人力補充以外聘為主，長期立足于內部培養(yǎng)。

　　5.總行人才強調專業(yè)化、國際化，分行人才強調市場化、本土化。

　　6.單位主要負責人以“復合型”為主導，其余以“專家型”為主導。

　　7. 重點關注高端人才、中層核心骨干和基層潛力人才，作為引進、選拔、培養(yǎng)的重點。

　　這些策略是否實用，不在于是否有嚴密的邏輯推理和數學論證，而在于是否符合公司戰(zhàn)略導向，在于是否有相應的配套措施。

人力資源規(guī)劃需要宏觀的戰(zhàn)略思維，需要在不確定環(huán)境中做出選擇，需要較強的開拓精神。

三、變通比規(guī)則重要

　　人力資源規(guī)劃通常以五年或三年為周期，其主要意義在于方向性和前瞻性。在規(guī)劃的執(zhí)行過程中，規(guī)劃制定時所依據的內外環(huán)境隨時都在變化之中。再完美的規(guī)劃，也不可能預估一切。規(guī)劃的實用性總是相對的，不是絕對的。比較可行的辦法是，與公司“五年規(guī)劃”配套擬訂相應的人力資源五年規(guī)劃，然后每年擬訂“三年滾動規(guī)劃”，讓規(guī)劃成為一個滾動的連續(xù)的循環(huán)。

　　比如，我們在2004年擬訂的2005－2010年HR規(guī)劃中很難準確預測2008年保險市場。在規(guī)劃中，我們可能會針對同業(yè)公司做了很多分析預測并制定了相應的超越策略。但目前明顯感受到的一個變化，就是“同業(yè)”的概念已經今非昔比了。當初對混業(yè)經營的限制還很嚴格，保險公司上市還是一個新課題。隨著很多大型保險公司陸續(xù)在境內外上市，銀行、保險、證券公司相互持股以及產、壽險相互持股，混業(yè)經營的大保險、大金融蓬勃發(fā)展，方興未艾。金融混業(yè)經營的進程在加快，保險公司的競爭對手不再局限于現在的保險公司。銀行、證券公司、基金公司等逐漸成為保險公司的直接競爭對手。因此，保險公司的人才競爭、人力資源管理機制競爭就相應應該有更廣闊的視野、更長遠的設計。