有用的是"人財"和"人手"

常態(tài)人是企業(yè)正常狀態(tài)下所需要的，其中最需要的就是能解決問題的"人財"和做事務性輔助工作的 "人手"。企業(yè)中最常說的兩句話不就是"誰能掙來錢誰是爺"和"急缺人手"嗎？

人財一般占員工總數(shù)的5%～20%。比重之所以不一，是因為企業(yè)的健康狀態(tài)不一樣。健康程度高的企業(yè)，人財?shù)谋戎卦礁?。一般情況下，企業(yè)的人財比重也就占5%～10%。人財在企業(yè)中不只是高層，在企業(yè)的各個層面都有，不僅在系統(tǒng)管理者層面，在專業(yè)管理層面，或者在專業(yè)技術層面都有人財。這些人是企業(yè)的核心，只有擁有這些人，企業(yè)遇到的問題才能迎刃而解。

那么其他那么多人都是干什么呢？其他七類人中最有價值的是人手。因為人手幫助人財實現(xiàn)價值，可以在人財?shù)闹鲗拢瑥椭菩缘赝瓿晒ぷ?，為企業(yè)帶來規(guī)模效益。

而人手正是企業(yè)內(nèi)部占絕大多數(shù)的，一般情況下要占到30%～60%左右。有人會說：企業(yè)有人財，何必還要人手呢？實際運營當中，人財離開了人手的幫助，可以辦成事情，但做成事情的數(shù)量和規(guī)模就很有限了。就像一位將軍也能夠殺敵，但沒有千萬的士兵幫助，殺敵數(shù)量就不上規(guī)模。所以，人手在組織中是必不可少的。

如何從"才"、"材"變?yōu)?quot;財"

企業(yè)當中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，但就是不能為企業(yè)解決實際問題，不能為企業(yè)帶來財富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業(yè)組織的原因。

企業(yè)原因有二：一是企業(yè)系統(tǒng)功能和資源還不能使人才很好地發(fā)揮才能；二是企業(yè)文化與人才習慣的文化不融合，就像李逵跳進了水里無論如何也揮不出三板斧的威力來。人才自身的原因有二：一是人才的個性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入企業(yè)組織當中；二是人才的心智缺陷問題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻給企業(yè)組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻，視自己的本事為寶貝的人注定是一個人才，而不會是人財。一般情況下，他們一生當中是一事無成的。

大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把"才"轉(zhuǎn)化為"財"？企業(yè)應該盡量為人才創(chuàng)造發(fā)揮才華的機制和環(huán)境。如果是人才高度自戀，那么應該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那么請不要為這類人才浪費時間，趁早請其走人。
人材只是有基礎素質(zhì)，但才能還沒有露出來，需要有時間和實踐的過程。比如：跨行業(yè)跳槽者，無論是專業(yè)技術人才、專業(yè)管理人才和系統(tǒng)的管理人才，可能由于兩個行業(yè)的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的"才"被戴上了枷鎖，"才"加上了木字旁，需要一段時間熟悉和了解過程，才能消化"木"字旁，才能轉(zhuǎn)化為真正的才能，才能談得上轉(zhuǎn)化為人財。另一種是有專業(yè)的基礎知識，沒有專業(yè)能力，比如：剛走出校門的大學生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業(yè)帶來效益，首先是經(jīng)過一段時間的專業(yè)技能訓練和文化的培養(yǎng)，把"木"字旁去掉，先變成人才，再通過企業(yè)的機制系統(tǒng)發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來財富。

人材首先變成人才，然后再轉(zhuǎn)化人財，但其中必然有時間的成本和轉(zhuǎn)換不成的風險。究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規(guī)，是由人的組織屬性和內(nèi)心的和諧程度決定的。

對"人物"該不該重用？

人物有高于普通人才的能力和能量，能解決企業(yè)的危機問題和重大問題，能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的突破。人物就是要創(chuàng)造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實。

企業(yè)在正常情況下，人物沒有用武之地；只有在非常情況下，人物才能發(fā)揮作用。所以企業(yè)一般不需要人物，也沒必要養(yǎng)人物，因為養(yǎng)不起，也養(yǎng)不住。

企業(yè)常態(tài)情況下如果說有人物存在，那只能有一個，這個人物就是老板。假若經(jīng)理人也是人物，那會導致雙雄紛爭，權力核心多元化，把企業(yè)帶向危險的邊緣。如果經(jīng)理人的能高于老板，必然結(jié)果是功高蓋主，企業(yè)結(jié)構失衡。通常情況下，很職業(yè)的經(jīng)理人會悲壯離場；不職業(yè)的經(jīng)理人，消息：會給企業(yè)帶來災難性后果。所以說，人物都是在比較中相對而言的。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業(yè)不能迷信人物，人物不可能解決企業(yè)所有的問題。

"人在"是怎么產(chǎn)生的？

幾乎每一個規(guī)模性企業(yè)都會有"人在"。這類人除了增加費用成本以外，沒有任何價值。而企業(yè)之所以有"人在"，大概兩類原因：一是關系戶，開后門進來的人，人情面子在起作用。通常規(guī)模性企業(yè)接收這樣的人數(shù)多一些。二是由企業(yè)里面的人手、人材、人才等蛻變而來的。為什么會如此？企業(yè)原因是：分工不合理，管理不到位，業(yè)務中斷，某些人手、人材、人才無事可做，又一時沒有去處，所以就變成了暫時的人在；員工自身的原因是外部環(huán)境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處于熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的"人在"；還有部分女員工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現(xiàn)"人在"。

"人災"和"人渣"是怎么來的？

人災是怎么進來的呢？一般情況下是沒有按招聘程序，或者招聘程序只是走過場?；蛘呤钦衅腹偬珮I(yè)余了，沒有把好進人關，讓這些過于自我表現(xiàn)的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調(diào)查，所以人災也就堂而皇之進來了。當然，人災也有可能是人材和人才變來的，這些人才和人材，長時間做不出成績，又有結(jié)果為導向的績效考核的利劍逼迫，便沖動性地工作，結(jié)果造成了麻煩。

人渣又是怎么進來的呢？一是疏檢：主要是轉(zhuǎn)介紹，因轉(zhuǎn)介紹者對這個人了解也不是太多，招聘部門對轉(zhuǎn)介紹者的信任滋生心理依賴，沒有對新進人員更多全面的考核和了解，不像對招聘陌生員工那樣細致。二是漏檢：引進小團隊時只考察了主要管理者，由于信任管理者或礙于面子，沒有對隨行人員做全面細致地考核和了解。三是免檢：企業(yè)間并購時一同并進來的，因為這時企業(yè)內(nèi)頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進來了。四是常規(guī)檢不出來的，有些人渣是負有特殊使命的，比如對手安插進來的。所以，對人渣與其進來后再清除，不如把好進口關，將其拒之門外。對招聘部門，唯一的辦法是背景調(diào)查，要對人才的背景做比較全面的了解。當然，企業(yè)的人力資源力量是非常有限的，應該靠專業(yè)的獵頭公司作背景調(diào)查。

"人災"和"人渣"有何區(qū)別？

雖然同為企業(yè)帶來的是麻煩叢生，但人災其主觀上并不壞，只是認識、能力、智慧等局限性，自以為是，急于求成，亂說亂動，不守紀律。其初衷可能是為了把事情做好，最多只是想過于表現(xiàn)自我罷了。而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、想損害組織利益，但這種人往往善于偽裝和表演，能言善辯，甚至有才能干，但目的就是破壞和諧。這種人對組織的損害絕不簡單的在經(jīng)濟上，主要是對企業(yè)文化上的破壞和異化，他們使人際關系緊張，能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環(huán)境，所以人渣對企業(yè)的破壞是根基上的。這種人為什么會這樣？其原因比較復雜，從心理學上講是有心理障礙、性格缺陷者。

對八類人，老板該如何辦？

對于常態(tài)人才，老板該如何對待呢？

對人財要大大地獎賞。這些人財是企業(yè)的核心，是骨干，是起決定作用的。所以，盡管數(shù)量比例很低，但最不能忽視。

面對人才，要加緊文化認同培訓，不斷創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)運營機制，讓人才盡可能地轉(zhuǎn)化為人財，創(chuàng)造效益。

面對人材，應該加強專業(yè)化培訓，使之盡快轉(zhuǎn)化為人才，再進行文化認同培訓，創(chuàng)造機制使其轉(zhuǎn)化為人財，創(chuàng)造財富。

對待人手，就是持續(xù)強化專業(yè)技能培訓，培養(yǎng)成越來越高的熟練工種，加強忠誠度和職業(yè)度教育，使其更好地為人財?shù)确眨o助人才完成系統(tǒng)工作，為企業(yè)帶來效益。

對于非常態(tài)人才，老板如何辦呢？

對于人物，看其相對性。如果相對于自己是小人物，加強激勵和約束，用其無妨；如果和自己旗鼓相當，還是轉(zhuǎn)換一種角色，聘其做顧問；如果自己是相對的小人物，要么讓賢，要么學《水滸》的王倫，就安心做一山大王。
對于人在，如果是關系戶，只管存在；如果是招聘進來的，或者蛻變來的，加強教育和管理，如果能力不行，堅決辭掉。