這樣一種殘酷的事實(shí)在2008年席卷全球的金融危機(jī)中表現(xiàn)得尤為突出。對(duì)于受沖擊最直接、打擊最大的各國(guó)企業(yè)來說，存亡之際各自的危機(jī)管理能力才是更具主動(dòng)性的抗擊力量，這種抗風(fēng)險(xiǎn)能力無論是處于危機(jī)時(shí)代，還是所謂的后危機(jī)時(shí)代，都是企業(yè)發(fā)展不可避免的話題，是企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期管理命題。針對(duì)這一命題，我們來看一下那些耳熟能詳?shù)氖澜珥敿?jí)企業(yè)，他們?cè)跉v次不同危機(jī)面前，采取了怎樣的策略來有效應(yīng)對(duì)？概括而言，可以提煉出一大戰(zhàn)略，五大戰(zhàn)術(shù)。

基本戰(zhàn)略

樹立危機(jī)意識(shí)，靈活調(diào)整，積極應(yīng)對(duì)

某個(gè)偶然的神機(jī)妙算，也許能夠運(yùn)氣不錯(cuò)地贏得某次戰(zhàn)役的勝利，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還是在于長(zhǎng)期以來保持危機(jī)管理意識(shí)，能夠及時(shí)認(rèn)清形勢(shì)，采取積極應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略調(diào)整和必要的組織變革。

殼牌的危機(jī)預(yù)演機(jī)制

因石油行業(yè)的特殊性所致，石油企業(yè)往往對(duì)政治環(huán)境變動(dòng)具有特別的敏感性，對(duì)于殼牌而言，亦是如此。殼牌企業(yè)上下都建立了良好的危機(jī)意識(shí)，所采取的策略中，最具特色的一點(diǎn)即是危機(jī)情景模擬機(jī)制，即為了應(yīng)對(duì)將來政治環(huán)境變化可能對(duì)企業(yè)所造成的不利影響，提前考慮計(jì)劃自身所應(yīng)該采取的有效措施。殼牌成立了情景模擬規(guī)劃小組，由傳奇式的情景規(guī)劃大師——法國(guó)人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)組建，并投入實(shí)戰(zhàn)演練中。如1972年，這一情景規(guī)劃小組就模擬了一場(chǎng)名為“能源危機(jī)”的情景，想象將來某一天萬一西方石油公司喪失對(duì)世界石油供給的控制權(quán)，殼牌將會(huì)發(fā)生什么，以及應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)這一情況。在這樣的危機(jī)預(yù)演機(jī)制下未雨綢繆，可以說殼牌之所以能夠在1973年打贏石油危機(jī)之戰(zhàn)，與此不無關(guān)系。

三星的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”

戰(zhàn)術(shù)之一

打業(yè)務(wù)組合拳，散風(fēng)險(xiǎn)保實(shí)力

“雞蛋不裝在一個(gè)籃子里”，面對(duì)危機(jī)所帶來的不可知未來，企業(yè)不得不小心翼翼，多方防范，在保證核心優(yōu)勢(shì)的前提下，探索業(yè)務(wù)模式多樣化出路，打業(yè)務(wù)組合拳，分散風(fēng)險(xiǎn)，保存實(shí)力。

多樣化業(yè)態(tài)模式的沃爾瑪

20世紀(jì)80年代美國(guó)零售業(yè)危機(jī)可謂是一次對(duì)相關(guān)企業(yè)做出重大考驗(yàn)的行業(yè)洗牌。在這次危機(jī)中，沃爾瑪審時(shí)度勢(shì)，首開業(yè)態(tài)模式多元化之先河：1983年，首家山姆會(huì)員店在俄克拉荷馬州開業(yè)；1988年，首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在華盛頓開業(yè)。同時(shí)，從1984年開始，公司也在嘗試業(yè)務(wù)的多元化，一種是大型倉(cāng)儲(chǔ)式批發(fā)俱樂部，另一種是小型的折扣價(jià)藥店。第二年，又增加了工藝品商店。有選擇的多方鋪路，對(duì)于沃爾瑪盡早走出危機(jī)陰影有著重要意義。

業(yè)態(tài)多組合的匯豐

在1997年亞洲金融風(fēng)暴之前，匯豐控股的收入主要集中在利息收入。當(dāng)時(shí)匯豐控股認(rèn)為，即使是最壞的情況，其收入還是會(huì)保持某一個(gè)水平。但是亞洲金融風(fēng)暴改變了匯豐的這種想法，匯豐控股開始嘗試多元化的經(jīng)營(yíng)策略，并將這一方向逐步固定下來，從而將風(fēng)險(xiǎn)分散，避免過于依賴某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。此后，匯豐控股先后進(jìn)入投資銀行、商業(yè)銀行、保險(xiǎn)、基金管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而在商業(yè)銀行領(lǐng)域，匯豐也不僅僅是提供貸款，還提供財(cái)富管理等服務(wù)，以滿足客戶多元化的需求。

戰(zhàn)術(shù)之二

整兵易將，組織大換血

秉承“人是組織中最重要的戰(zhàn)略資源”理念，在危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)人力資源與文化等“軟件”的效用如果發(fā)揮得當(dāng)，也是幫助企業(yè)走出困境的重要武器。其中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與高管人員，往往是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的機(jī)關(guān)要害。   

三星進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)調(diào)整

面對(duì)2008年的全球金融危機(jī)，三星決策層快速做出應(yīng)對(duì)，各子公司都進(jìn)行了較大幅度的人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)調(diào)整。首先在人員上，10多家子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理通過晉升、同級(jí)別調(diào)動(dòng)等被更換，并有15名左右首席執(zhí)行官離職退出經(jīng)營(yíng)一線。經(jīng)過這樣的調(diào)整，三星管理人員數(shù)量減少了20％至30％，平均年齡由60歲降至56－57歲，有能力的年輕人將面臨更多的晉升機(jī)會(huì)。

豐田、寶潔更換領(lǐng)導(dǎo)層與高管人員

為了應(yīng)對(duì)2008年金融危機(jī)，豐田對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了更換。2009年1月豐田正式宣布，52歲的豐田章男副社長(zhǎng)升為社長(zhǎng)，66歲的渡邊捷昭成為副會(huì)長(zhǎng)。豐田章男是豐田創(chuàng)始人喜一郎先生的孫子，在豐田陷入汽車行業(yè)全球性衰退的時(shí)候，豐田家族繼承人接任豐田掌門人，從一定程度上會(huì)提振豐田應(yīng)對(duì)危機(jī)的信心。

除了最高領(lǐng)導(dǎo)的更換，2009年4月豐田公布了高層管理團(tuán)隊(duì)的人員名單，重新重用了許多經(jīng)驗(yàn)豐富的舊部下，離開豐田總部多年的稻葉良等人均進(jìn)入董事會(huì)。豐田還新任命了5位董事會(huì)成員和18位新的管理人員。高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的改革可以看出豐田在戰(zhàn)略和市場(chǎng)上將要做出重大調(diào)整。

2000年寶潔面臨股價(jià)危機(jī)，在這種情況下，當(dāng)年6月，時(shí)任CEO的德克雅各辭職，由時(shí)任北美業(yè)務(wù)及美容用品全球最高主管的雷富禮接任CEO。雷富禮臨危受命，所采取的五項(xiàng)應(yīng)對(duì)危機(jī)措施中，突出的一項(xiàng)則為調(diào)整、建立高管團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司高管層來了一次大換血，原來的30位高管有半數(shù)被替換。雷富禮注重高管團(tuán)隊(duì)的多元化，不僅體現(xiàn)為高管來源地的多元化，而且表現(xiàn)為女性高管數(shù)目的增加，為公司發(fā)展帶來了新的血液。

戰(zhàn)術(shù)之三

主動(dòng)出擊，逆勢(shì)擴(kuò)張尋求突破

危機(jī)所帶來的眾多負(fù)面影響雖然可怕，但是回過頭來，我們不得不說看似猛虎下山的危機(jī)對(duì)于企業(yè)來說，其實(shí)也有可愛的一面，正如其字面組成所示——是“?！迸c“機(jī)”的共存。迎難而上，主動(dòng)出擊，在逆勢(shì)中抓住機(jī)會(huì)贏得突破，不少企業(yè)借此化危為機(jī)，超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

沃爾瑪通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)突破

20世紀(jì)80年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退使得零售業(yè)遭遇了不景氣，沃爾瑪自然也受到影響，但與此同時(shí)他也發(fā)現(xiàn)，這次危機(jī)正是為有實(shí)力的企業(yè)帶來兼并收購(gòu)的大好時(shí)機(jī)。1983年，沃爾瑪趁機(jī)收購(gòu)一家折扣百貨連鎖公司，借機(jī)進(jìn)入了美國(guó)南部，實(shí)現(xiàn)了公司在地域上的一次突破。這次并購(gòu)后，沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)達(dá)到了349家，一躍成為當(dāng)時(shí)全美第二大折扣百貨連鎖公司。這不僅為沃爾瑪后來成功走出行業(yè)危機(jī)做出了重要貢獻(xiàn)，而且還增強(qiáng)了并購(gòu)較大公司的經(jīng)驗(yàn)和信心。此后，公司即以每年100家，有時(shí)甚至是150家分店的速度急劇擴(kuò)張，其中相當(dāng)部分是通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的。

匯豐“趁虛而入，逆風(fēng)而動(dòng)”

在1997年亞洲金融風(fēng)暴爆發(fā)前夕，匯豐集團(tuán)在巴西創(chuàng)建了匯豐巴馬蘭特銀行，以接管Banco Bamerindus do Brasil S.A.（現(xiàn)稱巴西匯豐銀行）的若干資產(chǎn)、負(fù)債及附屬公司，這成為匯豐集團(tuán)在南美洲最大的業(yè)務(wù)。2008年3月，匯豐集團(tuán)收購(gòu)了臺(tái)灣中華商業(yè)銀行的資產(chǎn)、負(fù)債及業(yè)務(wù)；在5月收購(gòu)了印度的一家零售經(jīng)紀(jì)行；10月，匯豐又宣布收購(gòu)印尼的Bank Ekonomi。雖然身處危機(jī)的漩渦之中，匯豐控股并未停下“在具有策略價(jià)值的地區(qū)進(jìn)行收購(gòu)”的腳步。

其實(shí)，收購(gòu)兼并不只是匯豐在危機(jī)時(shí)期才采取的應(yīng)急策略?？梢哉f，一直以來，匯豐集團(tuán)都以兼并收購(gòu)為利器，不斷攻城略地。不過，匯豐并不是實(shí)行簡(jiǎn)單的“拿來主義”，在并購(gòu)對(duì)象的選擇上，匯豐總是深思熟慮，善于選擇那些擁有巨大成長(zhǎng)潛力的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，“趁虛而入”。特別地，匯豐控股善于“逆風(fēng)而動(dòng)”，以時(shí)間換空間，這是匯豐保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要舉措。