曾幾何時(shí)，“績(jī)效考核”這幾個(gè)字成了企業(yè)界的熱門主題，無(wú)論是企業(yè)集團(tuán)還是小型企業(yè)，在定期或不定期的工作會(huì)議中，都會(huì)談及績(jī)效考核這個(gè)關(guān)鍵詞——原因很簡(jiǎn)單，如果沒(méi)有績(jī)效考核，如何對(duì)員工（也包括高管）的工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)？所以，績(jī)效考核就當(dāng)之無(wú)愧地成了近十年來(lái)企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率最高、也是每個(gè)員工都關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題之一。這種關(guān)注本身并無(wú)不妥，但問(wèn)題在于，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的溝通、激勵(lì)與評(píng)價(jià)的三個(gè)作用之一?？?jī)效管理應(yīng)當(dāng)發(fā)揮更重要的作用，但實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，只應(yīng)用了其作為員工評(píng)價(jià)工具的功能，在溝通與激勵(lì)上，仍存在較大的改善空間?！　?/span>

誤區(qū)一被忽視的溝通作用
　　企業(yè)有許多不同種類的業(yè)務(wù)與管理活動(dòng)，無(wú)論是制定戰(zhàn)略抑或是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，都離不開一系列的戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)和各種輔助性與支持性活動(dòng)，例如銷售、市場(chǎng)研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、物流、人力資源等。這些業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理活動(dòng)或直接或間接地影響著公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因此，對(duì)企業(yè)而言，制定戰(zhàn)略固然重要，但如何配置資源、將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務(wù)與管理活動(dòng)，就成了決定戰(zhàn)略能否如期實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。所以，對(duì)于企業(yè)的高層管理者而言，如何對(duì)公司上下去解釋、溝通公司戰(zhàn)略，引導(dǎo)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就成了一項(xiàng)重要而又必須長(zhǎng)期堅(jiān)持的工作。解釋、溝通、引導(dǎo)公司戰(zhàn)略，需要一套完整的績(jī)效管理體系而不僅僅是設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)那么簡(jiǎn)單。實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在績(jī)效管理的溝通作用上，都面臨三個(gè)常見問(wèn)題：
        一是中基層員工不知道公司戰(zhàn)略，只知道自己的工作內(nèi)容。戰(zhàn)略本身并不深?yuàn)W，也并非秘密，但有相當(dāng)一部分企業(yè)的管理者卻認(rèn)為公司戰(zhàn)略是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，與中基層員工無(wú)關(guān)，中基層員工只需要做好本職工作即可，不需要清楚公司的戰(zhàn)略。持有這種觀點(diǎn)的企業(yè)不在少數(shù)，并且也有足夠充分的理由：?jiǎn)T工只需要做好分內(nèi)的工作，公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、定位等“高深”問(wèn)題，那是領(lǐng)導(dǎo)們需要操心的事情，與己無(wú)關(guān)。那么，事實(shí)果真如此嗎？讓員工及時(shí)了解公司戰(zhàn)略，最大的意義在于增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。更重要的是，對(duì)于中層管理者而言，他們可以時(shí)刻檢視自己的工作、所轄部門的工作輸出是否能夠與公司戰(zhàn)略保持一致性。
        二是部門使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性不足。企業(yè)的整體性戰(zhàn)略（目標(biāo)）需要各個(gè)部門相互協(xié)同、共同作用，形成合力才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，要實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，不僅需要各高層領(lǐng)導(dǎo)制定相應(yīng)的功能型戰(zhàn)略（也稱為職能戰(zhàn)略，如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等），還需要對(duì)這些功能型戰(zhàn)略所包含的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行導(dǎo)向性的明確，即確立相應(yīng)的戰(zhàn)略主題。然而，實(shí)踐中許多企業(yè)在制定了公司戰(zhàn)略之后，很少再去制定功能型戰(zhàn)略，更沒(méi)有確立各職能部門的戰(zhàn)略主題。這些企業(yè)只是對(duì)KPI進(jìn)行了部分調(diào)整，或是改變了某些KPI的權(quán)重。采取這種方式雖然仍舊可以對(duì)各級(jí)管理者與員工的工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)，卻不容易將部門和崗位的工作輸出與該部門所承擔(dān)的戰(zhàn)略使命關(guān)聯(lián)起來(lái)。換言之，就是考核依舊，但考核結(jié)果即便是好的也不確定會(huì)不會(huì)、在多大程度上會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生促進(jìn)作用。以如此方式進(jìn)行績(jī)效管理，不僅是將績(jī)效管理降格為績(jī)效考核來(lái)操作，還會(huì)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)的局面。
　　三是績(jī)效溝通方式不當(dāng)，忽視了過(guò)程引導(dǎo)和監(jiān)督。正確的績(jī)效溝通方式不僅應(yīng)該是在月度或季度考核結(jié)果出來(lái)之后，對(duì)被考核者進(jìn)行結(jié)果的質(zhì)詢和面談，而是應(yīng)該建立正式化、常態(tài)化的績(jī)效溝通會(huì)，定期對(duì)公司級(jí)、部門級(jí)和崗位級(jí)的績(jī)效達(dá)成進(jìn)度及質(zhì)量做評(píng)估，及時(shí)調(diào)整并對(duì)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。對(duì)于公司高層而言，采取正式化、常態(tài)化的績(jī)效溝通會(huì)這種方式，可以對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，對(duì)偏離或未達(dá)標(biāo)的部門工作進(jìn)行支持、輔導(dǎo)或評(píng)價(jià)；對(duì)于各部門的管理者與員工而言，采取正式化、常態(tài)化的績(jī)效溝通會(huì)這種方式，可以將戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中本部門所遇到的困難或障礙及時(shí)向公司高層反饋以尋求支持和幫助，實(shí)現(xiàn)了上下互動(dòng)、多維溝通、過(guò)程監(jiān)控，建立起了堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略執(zhí)行保障。　

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誤區(qū)二  被過(guò)度使用的激勵(lì)作用
        提到績(jī)效管理的激勵(lì)作用，首先聯(lián)想到的就是績(jī)效工資或獎(jiǎng)金。在實(shí)際操作過(guò)程中，無(wú)論是薪酬設(shè)計(jì)公司還是企業(yè)，都會(huì)選擇在員工的總收入中設(shè)計(jì)一定比例的績(jī)效工資或獎(jiǎng)金，并且將這部分浮動(dòng)收入與員工的績(jī)效表現(xiàn)掛鉤，以此激勵(lì)員工更好地完成績(jī)效指標(biāo)，并獲取更高的浮動(dòng)收入。
　　采取這種方式有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是企業(yè)可以將部分剛性的人力成本轉(zhuǎn)化為彈性的人力成本，并將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到員工身上；二是可以較好地消除員工的惰性，激勵(lì)員工更努力地開展工作。但是，采取績(jī)效工資或獎(jiǎng)金作為員工激勵(lì)的方式也有兩個(gè)：

一是物質(zhì)激勵(lì)手段的隱性成本很高。顯性成本容易觀察也容易控制，但隱性成本往往很難觀察和控制。物質(zhì)激勵(lì)手段最大的隱性成本有三項(xiàng)，分別是用于獲取績(jī)效考核數(shù)據(jù)以及驗(yàn)證數(shù)據(jù)真實(shí)性的成本、用于統(tǒng)計(jì)匯總績(jī)效考核得分的成本和用于糾正錯(cuò)誤數(shù)據(jù)和事后績(jī)效面談的成本。這三項(xiàng)成本累計(jì)起來(lái)就是一個(gè)很驚人的數(shù)字，有時(shí)候甚至?xí)^(guò)通過(guò)績(jī)效工資而節(jié)省下來(lái)的成本?！　?/span>

二是當(dāng)員工收入達(dá)到一定程度之后，物質(zhì)激勵(lì)的邊際效用呈遞減趨勢(shì)。吸引、保留和激勵(lì)員工有三種常用方法，也就是俗稱的感情留人（企業(yè)文化、工作氛圍）、事業(yè)留人（職業(yè)發(fā)展通道、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等）和待遇留人（物質(zhì)激勵(lì)，如增加調(diào)高基薪或獎(jiǎng)金數(shù)額、員工持股等）。物質(zhì)激勵(lì)作為最直接、見效最快的方法，為絕大多數(shù)企業(yè)所采用。但是，僅有物質(zhì)激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)于中高層管理者來(lái)說(shuō)，有時(shí)候影響其滿意度和敬業(yè)度的因素往往不是物質(zhì)，而是企業(yè)文化或職業(yè)發(fā)展。

　　即便對(duì)于普通員工，當(dāng)他的收入達(dá)到一定程度之后，物質(zhì)激勵(lì)手段已經(jīng)很難滿足需求，他開始關(guān)注更多非物質(zhì)性的因素，如個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系是否融洽、對(duì)上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否滿意等等。這時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)手段對(duì)他而言，吸引力就變得很小。任何人都需要激勵(lì)，上至CEO下至前臺(tái)文員。但是，物質(zhì)激勵(lì)并非萬(wàn)能的，人們?cè)谖镔|(zhì)需求之外，還有許多個(gè)性化、差異化的非物質(zhì)需求。物質(zhì)激勵(lì)要廣泛使用，但需要結(jié)合其他激勵(lì)方式，否則成本高、效果還不好。

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　誤區(qū)三 容易被誤用的評(píng)價(jià)作用　

       評(píng)價(jià)不等于考核，但實(shí)踐中很多企業(yè)都將績(jī)效考核等同于績(jī)效評(píng)價(jià)。大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理解和使用都停留在考核上，其實(shí)這已經(jīng)陷入了“績(jī)效主義”的誤區(qū)。將工作過(guò)程或輸出按照一定的邏輯進(jìn)行編碼和量化，以對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)，這就是量化論者的核心主張——問(wèn)題在于，在任何一個(gè)組織里，有許多工作都是無(wú)法直接產(chǎn)生顯性的、可觀測(cè)的輸出，例如研發(fā)；但這些隱性的、難以觀測(cè)的工作又會(huì)對(duì)最終的業(yè)績(jī)甚至是公司的存亡產(chǎn)生重大影響。因此，將績(jī)效考核等同于績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)在企業(yè)里形成一種很壞的導(dǎo)向——工作的表面化、員工管理的機(jī)械化以及員工行為的應(yīng)付了事。

        事實(shí)上，績(jī)效考核只能對(duì)一些可量化的、由戰(zhàn)略分解成的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)進(jìn)行考核，雖然可以通過(guò)繪制戰(zhàn)略地圖，將績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，但在此之外，還有許多不易或無(wú)法量化的工作不應(yīng)該也不適宜采取量化的方式。

　　對(duì)于員工管理這個(gè)重要的工作而言，除了績(jī)效評(píng)價(jià)之外，還有許多更重要的工作需要完成。例如企業(yè)文化的塑造、團(tuán)隊(duì)的凝聚力與士氣的提升、員工敬業(yè)度的提升等，這些無(wú)法量化也無(wú)法轉(zhuǎn)化成績(jī)效指標(biāo)的重要工作，應(yīng)該通過(guò)引導(dǎo)、培育、熏陶的方式，去影響和同化員工、去潛移默化地讓員工用企業(yè)主張的思維和行為來(lái)開展各項(xiàng)工作，而不是用簡(jiǎn)單、機(jī)械、量化的方式來(lái)評(píng)價(jià)員工。
　　員工管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)與核心，員工管理好了，企業(yè)自然也會(huì)管理的好；管理員工需要對(duì)很多管理指標(biāo)和工作內(nèi)容進(jìn)行量化考核，但又不能完全依賴量化考核；績(jī)效考核是方法而不是目的，而且還不是惟一的方法。如果績(jī)效考核可以取代員工管理，那么企業(yè)的管理將會(huì)變得無(wú)比簡(jiǎn)單，更不會(huì)有那么多的企業(yè)因?yàn)閱T工離職率高而發(fā)愁，也不會(huì)有那么多的企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)管理不善而倒閉破產(chǎn)。
　　盡管績(jī)效考核存在不少弊端和不足，但它仍然是員工與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的重要手段；正確的做法是要績(jī)效、但要避免績(jī)效主義；要量化，但避免全盤量化和唯量化論?？偟脑瓌t是：對(duì)無(wú)可爭(zhēng)議的、可以用明確的數(shù)字來(lái)表達(dá)的工作輸出進(jìn)行量化處理，但對(duì)于隱性的、不易觀測(cè)的、難以用明確的數(shù)字來(lái)表達(dá)的過(guò)程性工作，則不宜采取績(jī)效考核的思路與量化的思維，而應(yīng)該采取其他柔性的、潛移默化的、有利于過(guò)程控制的方法進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)督。
        總之，績(jī)效考核應(yīng)該有數(shù)據(jù)有事實(shí)作為依據(jù)，否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)，但評(píng)價(jià)員工不能只依賴績(jī)效考核，還有其他的方面需要關(guān)注?？?jī)效考核不是萬(wàn)能的，它無(wú)法取代其他管理活動(dòng)，管理者不應(yīng)誤用、濫用績(jī)效評(píng)價(jià)。

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