一 、薪酬績(jī)效主要問(wèn)題點(diǎn)及初步解決思路

1、事業(yè)編制人員與合同制人員的薪酬體系如何兼容（公平性的問(wèn)題）？

建議：薪酬體系首先解決的是公平問(wèn)題，其公平性可分為三個(gè)維度：外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)體公平性。外部公平強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部各崗位的薪酬應(yīng)保持同地區(qū)、同行業(yè)保持一定的公平水準(zhǔn)，否則容易造成外部不公平;內(nèi)部公平性強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部各崗位之間公平性，技術(shù)要求能力強(qiáng)、承擔(dān)責(zé)任更重大的崗位理應(yīng)獲得更好的報(bào)酬，否則容易造成內(nèi)部不公平性，建議可采取崗位價(jià)值評(píng)估的方法，從任職資格條件、解決問(wèn)題的難度、結(jié)果輸出等維度對(duì)所有崗位進(jìn)行測(cè)評(píng)，依據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，進(jìn)而來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性;個(gè)體公平性是個(gè)人干好干壞、干多干少與其報(bào)酬應(yīng)予以掛鉤，否則容易造成干多干少一個(gè)樣，進(jìn)而嚴(yán)重挫傷員工的積極性。綜上，標(biāo)桿企管從薪酬體系設(shè)計(jì)本身出發(fā)建議遵循公平原則，一視同仁，但是我們也要尊重歷史的因素，可考慮從其他維度進(jìn)行區(qū)分，但其差距應(yīng)考慮遵循市場(chǎng)變化原則盡可能采取逐年縮小的方式進(jìn)行操作，進(jìn)而解決體系不兼容的問(wèn)題。

2、技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道如何解決？

建議：管理發(fā)展路徑較為單一，為了能更好的激勵(lì)技術(shù)人員的工作積極性，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，建議可考慮設(shè)立技術(shù)發(fā)展路徑，對(duì)各技術(shù)工種的技術(shù)能力及水平進(jìn)行綜合評(píng)定，制定初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、專(zhuān)家級(jí)等發(fā)展通道，形成管理與技術(shù)雙通道發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑;同時(shí)牽引各技術(shù)人員加強(qiáng)自身的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力的提升，塑造企業(yè)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。

3、不同職位序列的人員薪酬體系如何設(shè)計(jì)？

建議：具初步了解，XX傳媒有限公司的職位序列大致可分為管理序列、技術(shù)序列、職能序列、業(yè)務(wù)序列四大類(lèi)。其中管理序列崗位性質(zhì)強(qiáng)調(diào)的是與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，可考慮設(shè)計(jì)年薪制薪酬體系;技術(shù)序列崗位其技術(shù)能力的水平高低決定其單一個(gè)體生產(chǎn)力，建議考慮采取技術(shù)等級(jí)工資制;職能序列的崗位強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)為導(dǎo)向，可采取市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略，建議采取崗位績(jī)效工資制;業(yè)務(wù)序列崗位強(qiáng)調(diào)的是以結(jié)果為導(dǎo)向，建議采取提成工資制，其具體制度設(shè)計(jì)可采取線性與非線性技術(shù)相結(jié)合，最大程度的激勵(lì)業(yè)務(wù)人員積極性。

    薪酬體系的設(shè)計(jì)包括薪酬總額預(yù)算，薪酬等級(jí)表，各序列人員發(fā)展通道，年度薪酬調(diào)整方法，薪酬動(dòng)態(tài)預(yù)算等。

4、新舊薪酬體系如何切換？

建議：薪酬體系變革牽扯到幾乎所有人的既得利益，操作不慎就會(huì)遭遇極大的阻力。從標(biāo)桿企管操作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，新的薪酬體系在切換的時(shí)候多數(shù)企業(yè)會(huì)遵循二平、一高、一低原則。二平：薪酬體系整體平穩(wěn)過(guò)渡，多數(shù)員工薪酬總額保持不變或微調(diào);一高：核心骨干、技術(shù)人員（少數(shù)）較有漲幅；一低：對(duì)極少數(shù)工作表現(xiàn)不佳、業(yè)務(wù)能力欠缺、思想意識(shí)落后的員工進(jìn)行優(yōu)化，新體系切換時(shí)可采取降薪方式，便于人才隊(duì)伍的優(yōu)化、資源的整合。

    企業(yè)任何變革要想獲得成功，必須建立在多數(shù)人支持或擁護(hù)的技術(shù)上，所有建議，在體系從試點(diǎn)到推廣的整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，可采取邊推廣、邊宣傳、邊引導(dǎo)的方式，讓變革的理念深入人心，企業(yè)變革重點(diǎn)在思想，唯有思想變革才有行動(dòng)的變革。

5、獎(jiǎng)金分配與績(jī)效考評(píng)如何掛鉤?

建議：目前XX傳媒有限公司的獎(jiǎng)金分配問(wèn)題，主要集中在部門(mén)內(nèi)部分配沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有依據(jù)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)為主，容易造成“關(guān)系”分配。建議可引入崗位獎(jiǎng)金系數(shù)的技術(shù)，對(duì)各崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行綜合排序，再核定獎(jiǎng)金系數(shù)，與此同時(shí)與績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行掛鉤進(jìn)行分配。分配的原則傾向于崗位貢獻(xiàn)度較高的、績(jī)效表現(xiàn)較優(yōu)的員工，分配更加具有針對(duì)性、公平性。

6、績(jī)效考評(píng)體系如何設(shè)計(jì)及操作?

建議：績(jī)效管理自進(jìn)入中國(guó)獲得大多數(shù)企業(yè)家的親睞，但運(yùn)行的結(jié)果往往不如人意，食之無(wú)味、棄之可惜。我公司研究的結(jié)果國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)績(jī)效體系運(yùn)行效果較差的原因，首先還是在觀念上對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)知，只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的認(rèn)為績(jī)效考核就是評(píng)價(jià)員工工作結(jié)果，根據(jù)結(jié)果分配獎(jiǎng)金。這是一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知。績(jī)效管理是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)，至少分為績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃的界定、輔導(dǎo)與實(shí)施、績(jī)效評(píng)估與應(yīng)用、結(jié)果反饋與改善，四個(gè)模塊循環(huán)往復(fù)形成一個(gè)管理的閉環(huán)，持續(xù)推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，績(jī)效管理的最終目的在于改善而在于評(píng)價(jià)、在于提高不在于分配。國(guó)內(nèi)的企業(yè)家往往只記得績(jī)效目標(biāo)與評(píng)價(jià)，卻忘記績(jī)效管理最重要的輔導(dǎo)與改善環(huán)節(jié)，最后推行的結(jié)果往往無(wú)疾而終。標(biāo)桿企管建議推行績(jī)效管理一定要公司中高層領(lǐng)導(dǎo)都能對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)非常清晰的認(rèn)知，大家在觀念上達(dá)成一致，否則績(jī)效管理的推行注定會(huì)食之無(wú)味、棄之可惜。

績(jī)效考評(píng)體系本身的設(shè)計(jì)本身不是最難的，一般企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系的發(fā)展大致會(huì)進(jìn)行行為考評(píng)、計(jì)劃考評(píng)、KPI考評(píng)、BSC考評(píng)四個(gè)階段，四個(gè)階段的考評(píng)也對(duì)應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期。依目前標(biāo)桿企管對(duì)XX傳媒的了解，建議績(jī)效考評(píng)初期可采取行為考評(píng)、計(jì)劃考評(píng)、內(nèi)部滿意度三個(gè)考評(píng)為主。待內(nèi)部管理體系建設(shè)逐步完善，企業(yè)中高層對(duì)績(jī)效管理的理念、操作技巧等掌握熟練后考慮導(dǎo)入KPI或MBO績(jī)效管理體系。