一 、薪酬績效主要問題點及初步解決思路

1、事業(yè)編制人員與合同制人員的薪酬體系如何兼容（公平性的問題）？

建議：薪酬體系首先解決的是公平問題，其公平性可分為三個維度：外部公平性、內(nèi)部公平性、個體公平性。外部公平強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部各崗位的薪酬應(yīng)保持同地區(qū)、同行業(yè)保持一定的公平水準(zhǔn)，否則容易造成外部不公平;內(nèi)部公平性強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部各崗位之間公平性，技術(shù)要求能力強(qiáng)、承擔(dān)責(zé)任更重大的崗位理應(yīng)獲得更好的報酬，否則容易造成內(nèi)部不公平性，建議可采取崗位價值評估的方法，從任職資格條件、解決問題的難度、結(jié)果輸出等維度對所有崗位進(jìn)行測評，依據(jù)測評結(jié)果來進(jìn)行薪酬設(shè)計，進(jìn)而來實現(xiàn)內(nèi)部公平性;個體公平性是個人干好干壞、干多干少與其報酬應(yīng)予以掛鉤，否則容易造成干多干少一個樣，進(jìn)而嚴(yán)重挫傷員工的積極性。綜上，標(biāo)桿企管從薪酬體系設(shè)計本身出發(fā)建議遵循公平原則，一視同仁，但是我們也要尊重歷史的因素，可考慮從其他維度進(jìn)行區(qū)分，但其差距應(yīng)考慮遵循市場變化原則盡可能采取逐年縮小的方式進(jìn)行操作，進(jìn)而解決體系不兼容的問題。

2、技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道如何解決？

建議：管理發(fā)展路徑較為單一，為了能更好的激勵技術(shù)人員的工作積極性，發(fā)揮其主觀能動性，建議可考慮設(shè)立技術(shù)發(fā)展路徑，對各技術(shù)工種的技術(shù)能力及水平進(jìn)行綜合評定，制定初級、中級、高級、專家級等發(fā)展通道，形成管理與技術(shù)雙通道發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑;同時牽引各技術(shù)人員加強(qiáng)自身的專業(yè)技術(shù)能力的提升，塑造企業(yè)核心技術(shù)競爭力。

3、不同職位序列的人員薪酬體系如何設(shè)計？

建議：具初步了解，XX傳媒有限公司的職位序列大致可分為管理序列、技術(shù)序列、職能序列、業(yè)務(wù)序列四大類。其中管理序列崗位性質(zhì)強(qiáng)調(diào)的是與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，可考慮設(shè)計年薪制薪酬體系;技術(shù)序列崗位其技術(shù)能力的水平高低決定其單一個體生產(chǎn)力，建議考慮采取技術(shù)等級工資制;職能序列的崗位強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)為導(dǎo)向，可采取市場跟隨戰(zhàn)略，建議采取崗位績效工資制;業(yè)務(wù)序列崗位強(qiáng)調(diào)的是以結(jié)果為導(dǎo)向，建議采取提成工資制，其具體制度設(shè)計可采取線性與非線性技術(shù)相結(jié)合，最大程度的激勵業(yè)務(wù)人員積極性。

    薪酬體系的設(shè)計包括薪酬總額預(yù)算，薪酬等級表，各序列人員發(fā)展通道，年度薪酬調(diào)整方法，薪酬動態(tài)預(yù)算等。

4、新舊薪酬體系如何切換？

建議：薪酬體系變革牽扯到幾乎所有人的既得利益，操作不慎就會遭遇極大的阻力。從標(biāo)桿企管操作經(jīng)驗來看，新的薪酬體系在切換的時候多數(shù)企業(yè)會遵循二平、一高、一低原則。二平：薪酬體系整體平穩(wěn)過渡，多數(shù)員工薪酬總額保持不變或微調(diào);一高：核心骨干、技術(shù)人員（少數(shù)）較有漲幅；一低：對極少數(shù)工作表現(xiàn)不佳、業(yè)務(wù)能力欠缺、思想意識落后的員工進(jìn)行優(yōu)化，新體系切換時可采取降薪方式，便于人才隊伍的優(yōu)化、資源的整合。

    企業(yè)任何變革要想獲得成功，必須建立在多數(shù)人支持或擁護(hù)的技術(shù)上，所有建議，在體系從試點到推廣的整個過程當(dāng)中，可采取邊推廣、邊宣傳、邊引導(dǎo)的方式，讓變革的理念深入人心，企業(yè)變革重點在思想，唯有思想變革才有行動的變革。

5、獎金分配與績效考評如何掛鉤?

建議：目前XX傳媒有限公司的獎金分配問題，主要集中在部門內(nèi)部分配沒有標(biāo)準(zhǔn)沒有依據(jù)，部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀評價為主，容易造成“關(guān)系”分配。建議可引入崗位獎金系數(shù)的技術(shù)，對各崗位進(jìn)行崗位價值評估，根據(jù)評估的結(jié)果進(jìn)行綜合排序，再核定獎金系數(shù)，與此同時與績效考評結(jié)果進(jìn)行掛鉤進(jìn)行分配。分配的原則傾向于崗位貢獻(xiàn)度較高的、績效表現(xiàn)較優(yōu)的員工，分配更加具有針對性、公平性。

6、績效考評體系如何設(shè)計及操作?

建議：績效管理自進(jìn)入中國獲得大多數(shù)企業(yè)家的親睞，但運(yùn)行的結(jié)果往往不如人意，食之無味、棄之可惜。我公司研究的結(jié)果國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)績效體系運(yùn)行效果較差的原因，首先還是在觀念上對績效管理沒有一個統(tǒng)一的認(rèn)知，只是簡簡單單的認(rèn)為績效考核就是評價員工工作結(jié)果，根據(jù)結(jié)果分配獎金。這是一個錯誤的認(rèn)知?？冃Ч芾硎且粋€閉環(huán)的系統(tǒng)，至少分為績效目標(biāo)與計劃的界定、輔導(dǎo)與實施、績效評估與應(yīng)用、結(jié)果反饋與改善，四個模塊循環(huán)往復(fù)形成一個管理的閉環(huán)，持續(xù)推動企業(yè)業(yè)績提升，績效管理的最終目的在于改善而在于評價、在于提高不在于分配。國內(nèi)的企業(yè)家往往只記得績效目標(biāo)與評價，卻忘記績效管理最重要的輔導(dǎo)與改善環(huán)節(jié)，最后推行的結(jié)果往往無疾而終。標(biāo)桿企管建議推行績效管理一定要公司中高層領(lǐng)導(dǎo)都能對績效管理有一個非常清晰的認(rèn)知，大家在觀念上達(dá)成一致，否則績效管理的推行注定會食之無味、棄之可惜。

績效考評體系本身的設(shè)計本身不是最難的，一般企業(yè)績效考評體系的發(fā)展大致會進(jìn)行行為考評、計劃考評、KPI考評、BSC考評四個階段，四個階段的考評也對應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不同時期。依目前標(biāo)桿企管對XX傳媒的了解，建議績效考評初期可采取行為考評、計劃考評、內(nèi)部滿意度三個考評為主。待內(nèi)部管理體系建設(shè)逐步完善，企業(yè)中高層對績效管理的理念、操作技巧等掌握熟練后考慮導(dǎo)入KPI或MBO績效管理體系。