如何有效發(fā)展員工的勝任力？目前主流的方法仍然是培訓(xùn)。人才的重要性已經(jīng)毋庸置疑，越來越多的企業(yè)花大力氣在人身上投資，送去參加各種各樣的培訓(xùn)，甚至MBA、EMBA。但效果呢？有研究表明，70%的學(xué)習(xí)來自于工作歷練，20%的學(xué)習(xí)來自于人際互動，只有10%的學(xué)習(xí)來自正式的課堂培訓(xùn)。這個“7-2-1”學(xué)習(xí)原則在業(yè)界還是被廣泛認可的，這不得不引發(fā)一個思考，為什么傳統(tǒng)的培訓(xùn)僅僅只有10%的學(xué)習(xí)功效？我們比較容易發(fā)現(xiàn)的是，傳統(tǒng)的培訓(xùn)與績效的關(guān)聯(lián)度很低，不知道為什么要上這門課，或者不知道誰應(yīng)該上誰沒必要上，上了也不覺得用得上，用了也不見得能促進績效，這種現(xiàn)象比較常見。

    如何才能讓學(xué)習(xí)變得更有成效？思考這個問題不得不回歸績效。有效的學(xué)習(xí)必須能夠促進績效，這意味著在學(xué)習(xí)之先，必須識別出創(chuàng)造卓越績效的關(guān)鍵要素（即勝任力）有哪些，有針對性地學(xué)；哪些勝任力適合課程培訓(xùn)，哪些勝任力只能在工作中歷練，有方法地學(xué)；哪些勝任力宜先發(fā)展，哪些勝任力只有成長到一定階段后才適合學(xué)，有秩序地學(xué)；學(xué)習(xí)以后，能不能與工作相結(jié)合，能不能適應(yīng)工作的需要，能不能在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，相互促進相互提升。

    中信銀行信用卡中心自2003年成立，到2010年累計發(fā)卡量突破1000萬大關(guān)。隨著信用卡市場單純追求規(guī)模的時代的過去，強調(diào)效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的“后規(guī)模時代”的到來，中信銀行信用卡中心與時俱進地提出“建立世界級信用卡中心”的戰(zhàn)略目標。為了實現(xiàn)卡中心的發(fā)展戰(zhàn)略及目標，銷售條線實行轉(zhuǎn)型——“銷售向營銷轉(zhuǎn)變，銷售隊伍轉(zhuǎn)型為客戶經(jīng)理制”。因應(yīng)這樣的轉(zhuǎn)型，銷售人才應(yīng)該如何培養(yǎng)才能跟上轉(zhuǎn)型的步伐？

    如何培養(yǎng)這樣的銷售人才？還是要回歸戰(zhàn)略、回歸績效。不得不思考這樣的命題：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求銷售人才具備什么樣的勝任力？以及我們目前的團隊是否具備這樣的素質(zhì)，有哪些優(yōu)勢，有哪些不足，需要發(fā)展哪些素質(zhì)？如何才能更有效的發(fā)展他們所需要的素質(zhì)？基于這些思考，項目團隊作了廣泛、深入的調(diào)研后設(shè)計了“雁行千里”的人才培養(yǎng)計劃（如下圖所示），包括識別銷售人才在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中應(yīng)具備的勝任力，并建立了基于勝任力的培訓(xùn)課程體系；同時，診斷銷售團隊勝任力現(xiàn)狀，結(jié)合業(yè)績表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)銷售精英，并摸清每個成員的勝任力水平，依此設(shè)計有針對性、有梯度的課程進行培訓(xùn)與訓(xùn)練。每次訓(xùn)練結(jié)束，進行考評與測量，針對勝任力不足項制定《行動學(xué)習(xí)規(guī)劃》，并細化為各要素的《行動計劃》，用一套機制來保障銷售人才在后繼工作中切實采取行動來歷練所需要發(fā)展的勝任力，從而有效地提升員工勝任力，驅(qū)動組織高績效，促進卡中心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

圖：中信銀行信用卡中心“雁行千里”規(guī)劃

    基于這些思考以及在項目中的實踐總結(jié)，我們研究得出了一個能夠有效發(fā)展勝任力的模型，稱為“勝任力模擬艙”（如下圖所示）。勝任力模擬艙通過深入分析組織所處的環(huán)境及崗位任務(wù)的要求，識別出任職者要創(chuàng)造卓越績效所必需的勝任力，通過有針對性的課程訓(xùn)練與輔導(dǎo)，以及配套的多元能力發(fā)展手段，幫助任職者提升勝任力，實現(xiàn)高績效。

圖：勝任力模擬艙示意圖

    為確保勝任力發(fā)展的有效性，勝任力模擬艙開設(shè)三個中心七個工作區(qū)：

    一、評價中心（Assessment Centre）

    評價中心下設(shè)素質(zhì)標準區(qū)、素質(zhì)測評區(qū):

    評價中心主要解決兩個問題，一個是評價標準（即勝任力模型），另一個是測評。明確崗位勝任力模型，是發(fā)展該崗位任職者勝任力的第一步，通過界定崗位任務(wù)，識別創(chuàng)造卓越績效的關(guān)鍵要素，得出勝任力模型。一旦確定了評價標準，就可以采用評價中心技術(shù)、心理測驗、360度反饋、結(jié)構(gòu)化面試和行為事件訪談等方式，對任職者進行測評，以了解任職者現(xiàn)狀如何，優(yōu)勢是什么，弱勢是什么，與理想狀態(tài)之間的差距在哪里，需要發(fā)展哪些勝任力，如同取得一份體檢報告一般。

    二、訓(xùn)練中心（Training center）

    訓(xùn)練中心下設(shè)課程培訓(xùn)區(qū)、模擬演練區(qū)：

    訓(xùn)練中心圍繞著如何對員工進行培訓(xùn)與訓(xùn)練展開，主要包括基于勝任力的培訓(xùn)課程體系建立、課程設(shè)計與開發(fā)、學(xué)習(xí)方式與演練活動的設(shè)計，以及講師的培養(yǎng)。對于組織來講，需要形成各個職業(yè)領(lǐng)域、各層級員工成長階段所需要的勝任力培訓(xùn)課程體系，以滿足不同員工的學(xué)習(xí)需要。

    三、發(fā)展中心（Development Center）

    發(fā)展中心下設(shè)知識轉(zhuǎn)化區(qū)、行為改變區(qū)和績效促進區(qū)：

    勝任力的發(fā)展，有別于知識技能的習(xí)得，越到深層次的素質(zhì)，獲取的難度越大，越需要運用多元能力發(fā)展手段。發(fā)展中心技術(shù)的運用，就是通過多元能力發(fā)展手段，幫助員工進行勝任力的修煉與實踐，使員工在課后與實際工作中能夠持續(xù)歷練，通過知識轉(zhuǎn)化、行為改變和績效促進三個步驟，不斷鞏固與強化，真正提升勝任力。

    “勝任力模擬艙”通過勝任力模型與績效的關(guān)聯(lián)，使學(xué)習(xí)變得有意義；通過素質(zhì)測評與團隊診斷，使學(xué)習(xí)變得有方向；通過基于勝任力的課程學(xué)習(xí)與技能操練，使學(xué)習(xí)變得有方法；通過多元能力發(fā)展手段的持續(xù)運用，使學(xué)習(xí)變得有實效。期望借助“勝任力模擬艙”可以幫助更多的人認識自己，提升自己；幫助更多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。