提升知識技能相對比較容易，要想提升個人深層次的勝任力并不是件容易的事情。特別是作為職場中的成年人，本身具有一定的社會生活經(jīng)驗，而且逐漸養(yǎng)成獨立人格，形成自己的主觀見解，要想他們清空過往經(jīng)驗，改變行為，接受新事物絕非一件易事。當然，提升成人勝任力也不是一件不可能的事。桑代克是西方第一個通過實驗論證成人學習的心理學家。他認為，成人學員有巨大的學習能力，學習的實質(zhì)在于形成刺激與反應(yīng)的聯(lián)結(jié)，學習過程是試錯過程，效果率、練習率和準備率是學習的三大定律。他鼓勵學員探究學習、注重學習效果評價、練習技巧運用和學習動機激發(fā)等。

       大衛(wèi)·麥克林研究指出，促使一個人追求或改變核心人格特質(zhì)——如動機和自我概念——有五個要點（如圖1所示）：

圖1：成人學習五要點

      1．概念模式：學員必須要有新的概念架構(gòu)，以便在此模式下思考他們的行為和理由。

      2．自我評估：學員必須將現(xiàn)有的能力和達到目標所需的能力加以比較，并從中得到回饋。

      3．練習：學員必須練習運用新想法和行為，從模擬的情況下著手，逐漸體驗真實的情況。

      4．目標設(shè)定：學員必須設(shè)定目標，并計劃將這種能力運用在生活中重要的活動上。在心中立定一個目標，并由自己和他人處獲得回饋，如此將可加強動機想法并增加達成目標的可能性。

      5．社會支持：學員必須在一個“安全”的社會化和支持性的環(huán)境中學習、試驗和練習新的想法和行為。

      依循以上成人學習理論，結(jié)合企業(yè)實踐，我們認為，有效提升職場人士勝任力可以采取以下五個步驟（如圖2所示）：

圖2：勝任力提升五步驟

一、發(fā)現(xiàn)盲點

      一個人只有在最符合自身利益的情況下才會改變，成人一般無法被改變，除非他認識到自己的盲點，對自己的能力不滿，能夠認識到何時需要改變和如何改變，他才會真正采取行動去改變。發(fā)現(xiàn)盲點，了解與理想能力間的差距，是促使他們改變的動力和方向的根源。

      喬哈里窗口用四個象限的方式形象地提出，清楚掌握地自已的四個部分，并且透過某些刻意的作法，使開放我能越來越大，而其他三部份越來越?。ㄈ鐖D3所示）。對外應(yīng)該透過自我坦誠，使隱藏我減少，對內(nèi)應(yīng)該通過自我覺察與尋求他人反饋，使盲目我減少。學者都伯林認為自我坦誠即是向別人開放自我，它可以幫助一個人發(fā)展出更理想、更統(tǒng)整的人格來，特別是透過自我坦誠，常能引發(fā)別人的回饋，進而更有助于盲目我的減少。

 
圖3：喬哈里窗口

      在發(fā)現(xiàn)盲點過程中，要注意二個問題，一是標準問題，要明白，在不同企業(yè)或企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同工作崗位對人才勝任力會有不同的要求，或者側(cè)重點。在評估自己時必須圍繞崗位實現(xiàn)高績效所需要的勝任力展開，您想做將軍用就將軍的標準，你想做專家就用專家的標準。

       第二個是方法問題，如何發(fā)現(xiàn)盲點？《真北》提到的“剝洋蔥”是個不錯的方法（如圖4所示），借著自我覺察、他人反饋和能力測評不斷深入了解內(nèi)在的自我，對自身理想、能力技能、價值觀、動力、興趣愛好、人格特質(zhì)、個人意愿進行評估與分析，對自己有個全面而充分的了解和現(xiàn)實的把握，同時也明白自己的能力弱勢與不足，明確與理想能力間的差距，從而有針對性地制定能力提升計劃。

圖4：洋蔥圖

二、復(fù)盤反思

      了解自己的盲點后，可以進一步對自己的能力優(yōu)劣勢用回顧過往最成功或最不成功事件的方式進行復(fù)盤反思。復(fù)盤是圍棋里的一個概念，意指圍棋對局完畢后，復(fù)演該盤棋的每步記錄，以檢查對局中每一步走法的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵，便于提升后續(xù)實戰(zhàn)能力。復(fù)盤在聯(lián)想集團得到很好的實踐，已經(jīng)形成一種文化。柳傳志說“學習能力是什么呢？不斷地總結(jié)，打一次仗，經(jīng)常地復(fù)盤，把怎么打的邊界條件都弄清楚，一次次總結(jié)以后，自然水平越來越高……一件事情做完了以后，做成功了，或者沒有成功，尤其是沒有做成功的，我們預(yù)先怎么定的、中間出了什么問題，為什么做不到，把這個過程梳理一遍之后，下次再做，這次的經(jīng)驗教訓就吸取了”。

       復(fù)盤怎么做，簡而言之有四個步驟（如圖5所示）：

      1、回顧目標，當時您需要完成什么任務(wù)、達到什么目的？

      2、評估結(jié)果，回顧整個事件過程（5W1H），事件過程有什么波折，最后結(jié)果怎么樣，您對這個結(jié)果的感受是怎么樣的？

      3、分析原因：您認為事件處理不好的主要原因（主觀/客觀）有哪些？原因背后的原因是什么？

      4、總結(jié)規(guī)律：如果再給我一次機會，以今天的所知，我會如何處理這件事？需要繼續(xù)哪些措施，需要實施哪些新舉措，需要停止哪些項目。

 
圖5：復(fù)盤四步曲

三、改變行為

      提升勝任力，最重要的就是改變行為，養(yǎng)成習慣。首先要結(jié)合自己的能力提升目標，擬定勝任力發(fā)展計劃（以表1為例），明確需要改善的地方、要執(zhí)行的任務(wù)、要采取的行動、可能存在的障礙和目標完成衡量標準（包括完成的期限和預(yù)期目標）。

       其次，在提升勝任力時要勇于行動，反復(fù)練習。就像練習游泳一樣，只有不斷操練、反復(fù)練習，才能掌握要領(lǐng)，內(nèi)化為自己的勝任力。任何想走捷徑，取得“速成”，對于學習知識、技巧或許有效，但對于更為深層次的勝任力而言是適得其反的。

       最后，從發(fā)展的角度講，最有效的發(fā)展途徑就是在實踐中學習。所以在勝任力提升行動中，要充分結(jié)合工作實踐，“在干中學，在學中干”，想到融合，以便于勝任力的提升能夠應(yīng)用到實際工作中。

 表1：勝任力發(fā)展計劃

四、尋求支持

      在提升勝任力過程中，要盡可能地尋求他人支持，以加快能力提升速度，包括以下措施：

       l  向他人請教：在職場中尋找自己的“導師”或“教練”?！皩煛被颉敖叹殹笨赡苁悄愕纳纤荆部赡苁悄愕耐?，還可能是你在企業(yè)之外的朋友，在職業(yè)成長不同階段可以先把不同的“導師”或“教練”。當然，人人都有可學之處，善于從別人成長經(jīng)歷中學習，可以豐富自己的閱歷，開拓自己的視野。

      l  團隊學習：與人聯(lián)盟，采用團隊學習的方式，多人一起組成學習小組，或就某一專題共同攻關(guān)，過程可互相交流，互相提醒，互相激發(fā)，互相監(jiān)督，最大化學習效果。團隊的鼓勵與監(jiān)督，也使學習者更有動力堅持行動，實現(xiàn)承諾。

      l  充分利用組織提供的學習資源，包括課程資源、講師資源、活動資源、信息資源等。

      l  根據(jù)自己所需提升的能力特點有針對性地選擇組織提供的學習方式，包括課堂培訓、行動學習、體驗式學習、E-Learning、M-Learning、經(jīng)驗交流分享、虛擬社區(qū)、參觀考察、教練輔導、導師制等多種學習方式。

      l  積極爭取組織提供的鍛煉機會，包括工作輪崗、內(nèi)部兼職、高層崗位實習、項目小組、海外派遣等等。

五、迎接挑戰(zhàn)

      在提升自己的勝任力過程中，還要敢于突破“舒適圈”，迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)蛻變，在新的能力領(lǐng)域取得突破。據(jù)CCL（創(chuàng)新領(lǐng)導中心）研究發(fā)現(xiàn)，從發(fā)展的角度看，最有效的經(jīng)歷都是那些最具挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷。人們通過處理不熟悉的任務(wù)并看到他們行動的結(jié)果，從他們迎接的挑戰(zhàn)中學習。這種學習會帶來管理者在如何決策、行動、處理風險、管理關(guān)系和解決問題方面的變化。

       關(guān)于什么具有挑戰(zhàn)性，關(guān)鍵在于一個“新”字。在新的場所、新的關(guān)系、新的任務(wù)、新的方法、新的環(huán)境下，要求人們走出熟悉的情境，用不同方式思考和采取行動。在CCL研究中列出以下在工作任務(wù)中的五種挑戰(zhàn)來源（見表2）：

表2：工作任務(wù)的五種挑戰(zhàn)來源

經(jīng)典案例：柳傳志幫助楊元慶提升“妥協(xié)能力”

       聯(lián)想早期，楊元慶剛接手微機事業(yè)時，與老一輩發(fā)生沖突，關(guān)系一度緊張。1994年，當老一代要把積壓在倉庫里的幾千臺電腦移交給繼任者的時候，矛盾爆發(fā)了。楊元慶對售出這些庫存電腦沒有信心，堅決不肯接收，這讓劉金鐸極為憤怒：“這是什么態(tài)度？這個事交給你，責任就在你的身上。你怎么能說不接？”。柳傳志也去勸楊元慶，無論怎樣苦口婆心，年輕人依然不肯接收，除非允許他以極低價格拋售庫存，造成的虧損也由前人承受。

      當時，柳傳志感到，“楊元慶就是覺得自己對得不得了，完全不注意其他人的感受”?？嗫谄判牡南鄤褚哑鸩涣俗饔?，為了讓楊元慶認識到自己的盲點，柳傳志來硬的了，在會議上劈頭蓋臉地斥責起楊元慶來。他說微機事業(yè)部雖然很不容易，功勞很大，但是太不顧周圍人的感受，想怎么樣就怎么樣。柳傳志目光直逼楊元慶，毫不容情地說：

       “你不要以為你得到的這一切都是理所當然。你這個舞臺是我們頂著巨大壓力給你搭起來的。在各種力量的矛盾中，你本應(yīng)和大家和衷共濟，逐步確立你的地位，爭取更大的舞臺，更大的天地。你不能一股勁地只顧往前沖，什么事都來給我柳傳志講公平不公平。你毫不妥協(xié)，要我如何做？”

      一番痛斥，讓楊元慶倍感壓力，當場就失聲哭了起來。

       柳傳志事后還寫了封信給楊元慶，首先表達了對人才的正面期待：

      “我是希望向這個方向（領(lǐng)導班子）去培養(yǎng)你的。當你由CAD部（主要代理惠普產(chǎn)品）調(diào)到微機事業(yè)部，并在當年就把微機事業(yè)部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作后不久，諸多的矛盾就產(chǎn)生了。我是堅決反對對人求全責備，如果把一切其他人得到的經(jīng)驗硬給你加上去，會使得你很難做。我們努力統(tǒng)一思想，盡量保證公司環(huán)境對微機事業(yè)部的支持。事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神”。

      柳傳志在信中也希望楊元慶能夠反思：

      “我應(yīng)該更多地支持你發(fā)展優(yōu)勢，同時指出你的不足，注意如何能上更高的臺階。而你在這時候，應(yīng)該如何考慮呢？我覺得應(yīng)該總結(jié)出自己真正的優(yōu)點是什么？自己的弱點是什么？到底聯(lián)想的環(huán)境給了你哪些支持（這能使你更恰如其分地看待自己的成績）？主動向更高的臺階邁進要注意什么？”。

      “下面是我想從你那里得到的信息：1）你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2）你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什么？”。

      柳傳志要求楊元慶改變性格，學會妥協(xié)也是下定了決心，不僅口頭上毫不留情地要求，在行為上也要求楊慶做出改變。在會議上，柳傳志就當場宣布了兩項決定：第一條，楊元慶一年內(nèi)必須做出幾件妥協(xié)的事情來；第二條，劉曉林即刻調(diào)赴企劃部就職。

      柳傳志也不愧是個好導師，不僅要求下屬做出改變，而且能力所能及地提供支持，在信中他表示：

      “當我心中明確了將來作為領(lǐng)導核心的人應(yīng)該具備的條件以后，我對你要做的事是：1）加強對你的全面了解，你自己也要抓住各個機會和我交流各種想法，不僅是工作上的，應(yīng)該包括方方面面的。2）加強和你的溝通，使你更了解我的好處和毛病，性格中的弱點——“后腦勺”的一面，這才能產(chǎn)生真正的感情交流。3）互相幫助，但更多的是我用你接受的方式指導你改正缺點，向預(yù)定的目標前進”。

       楊元慶是幸運的，有柳傳志這樣一位好導師。柳傳志也是幸運的，事實證明，楊元慶通過努力把自己培養(yǎng)成一位優(yōu)秀的企業(yè)家，是個很好的接班人，沒有辜負柳傳志的滿心期待。

作者：丁健雄 和邦勝任力學院副院長

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