對(duì)于建筑工程企業(yè)來說，要對(duì)一個(gè)駐外地的項(xiàng)目實(shí)施有效的績效管理，無疑是一件頭疼的事。這可苦了這些企業(yè)的HR兄弟姐妹們，如果做，天高皇帝遠(yuǎn)，來回折騰一趟，費(fèi)神又費(fèi)力，項(xiàng)目上的大爺們還不買賬，去到項(xiàng)目上開個(gè)會(huì)、催個(gè)記錄表單，還得給踢來踢去，拖拖拉拉半天收不齊；如果不做，呵呵，你娃娃會(huì)死得很筆直。

那么我們到底要怎么樣來做呢？首先，我們要得到公司最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目績效的足夠授權(quán)，績效管理一定要是1號(hào)工程；其次，要和PM（Project Manager，項(xiàng)目經(jīng)理）們充分溝通，其目的是要讓PM們明白咱是在幫他的團(tuán)隊(duì)高效完成項(xiàng)目工作，不是給他們找事兒滴；接下來，就是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和管理目標(biāo)的研究了，根據(jù)公司對(duì)該項(xiàng)目的管理指標(biāo)要求，和PM溝通出一個(gè)行之有效的項(xiàng)目總體績效指標(biāo)（指標(biāo)是要分層分級(jí)的哦，要設(shè)三值，即挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值、基礎(chǔ)值），這個(gè)過程，均以數(shù)據(jù)說話。當(dāng)然這里面可能有一些指標(biāo)會(huì)是比較虛的，同志們，需要注意了，虛的東東咱先放一邊，把實(shí)的弄透先，實(shí)的指標(biāo)建立原則是有提升空間，如果做好了，能對(duì)項(xiàng)目的周期、質(zhì)量、成本和管理帶來實(shí)實(shí)在在的收益，這樣一搞，PM肯定會(huì)主動(dòng)去做，接下來就是PM自己的事情了，你只需要跟進(jìn)就行。然后就是對(duì)項(xiàng)目內(nèi)部的人員績效管理了，PM承擔(dān)項(xiàng)目總體績效，這是毋庸置疑滴，而5大員的指標(biāo)，讓PM自己和5大員去定吧，你給個(gè)思路就行?，F(xiàn)在，目標(biāo)已定，跟進(jìn)就是了。

談?wù)勥^程跟進(jìn)吧，這個(gè)，最好能在公司對(duì)各項(xiàng)目建個(gè)進(jìn)度動(dòng)態(tài)庫，項(xiàng)目上由5大員各施其責(zé)，將各自負(fù)責(zé)的板塊進(jìn)度數(shù)據(jù)、進(jìn)度照片適時(shí)傳回，這樣，在公司層面這個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和管理情況是透明的，有事也能及時(shí)協(xié)調(diào)；PM需要什么信息也能及時(shí)調(diào)閱，項(xiàng)目管理部能如數(shù)家珍地把每個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行情況展示在面前。各位看官會(huì)說，這不就成多項(xiàng)目管理了么，對(duì)，項(xiàng)目績效做出來就是一個(gè)多項(xiàng)目管理過程。

階段成果有了，余下的就是結(jié)果的對(duì)應(yīng)和改進(jìn)提升了?，F(xiàn)在，你是不是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目績效管理操作很簡單了？項(xiàng)目績效管理和工業(yè)企業(yè)的績效管理過程仍然是一樣的，都運(yùn)用了PDCA大循環(huán)，有差異的僅僅是遠(yuǎn)程跟進(jìn)、數(shù)據(jù)共享的要求更高一些，項(xiàng)目現(xiàn)場的不可控因素會(huì)多一些。相對(duì)來說，項(xiàng)目績效管理指標(biāo)要明確很多，通用性比較強(qiáng)，主要就進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、日常管理這么幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。