對于建筑工程企業(yè)來說，要對一個駐外地的項目實施有效的績效管理，無疑是一件頭疼的事。這可苦了這些企業(yè)的HR兄弟姐妹們，如果做，天高皇帝遠(yuǎn)，來回折騰一趟，費神又費力，項目上的大爺們還不買賬，去到項目上開個會、催個記錄表單，還得給踢來踢去，拖拖拉拉半天收不齊；如果不做，呵呵，你娃娃會死得很筆直。

那么我們到底要怎么樣來做呢？首先，我們要得到公司最高領(lǐng)導(dǎo)對項目績效的足夠授權(quán)，績效管理一定要是1號工程；其次，要和PM（Project Manager，項目經(jīng)理）們充分溝通，其目的是要讓PM們明白咱是在幫他的團隊高效完成項目工作，不是給他們找事兒滴；接下來，就是對項目目標(biāo)和管理目標(biāo)的研究了，根據(jù)公司對該項目的管理指標(biāo)要求，和PM溝通出一個行之有效的項目總體績效指標(biāo)（指標(biāo)是要分層分級的哦，要設(shè)三值，即挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值、基礎(chǔ)值），這個過程，均以數(shù)據(jù)說話。當(dāng)然這里面可能有一些指標(biāo)會是比較虛的，同志們，需要注意了，虛的東東咱先放一邊，把實的弄透先，實的指標(biāo)建立原則是有提升空間，如果做好了，能對項目的周期、質(zhì)量、成本和管理帶來實實在在的收益，這樣一搞，PM肯定會主動去做，接下來就是PM自己的事情了，你只需要跟進就行。然后就是對項目內(nèi)部的人員績效管理了，PM承擔(dān)項目總體績效，這是毋庸置疑滴，而5大員的指標(biāo)，讓PM自己和5大員去定吧，你給個思路就行?，F(xiàn)在，目標(biāo)已定，跟進就是了。

談?wù)勥^程跟進吧，這個，最好能在公司對各項目建個進度動態(tài)庫，項目上由5大員各施其責(zé)，將各自負(fù)責(zé)的板塊進度數(shù)據(jù)、進度照片適時傳回，這樣，在公司層面這個項目的進度和管理情況是透明的，有事也能及時協(xié)調(diào)；PM需要什么信息也能及時調(diào)閱，項目管理部能如數(shù)家珍地把每個項目的執(zhí)行情況展示在面前。各位看官會說，這不就成多項目管理了么，對，項目績效做出來就是一個多項目管理過程。

階段成果有了，余下的就是結(jié)果的對應(yīng)和改進提升了。現(xiàn)在，你是不是發(fā)現(xiàn)項目績效管理操作很簡單了？項目績效管理和工業(yè)企業(yè)的績效管理過程仍然是一樣的，都運用了PDCA大循環(huán)，有差異的僅僅是遠(yuǎn)程跟進、數(shù)據(jù)共享的要求更高一些，項目現(xiàn)場的不可控因素會多一些。相對來說，項目績效管理指標(biāo)要明確很多，通用性比較強，主要就進度、質(zhì)量、成本、安全、日常管理這么幾個關(guān)鍵指標(biāo)。