一、怎樣找到人？

人力資源管理遇到的第一個(gè)問題就是怎樣找到人。

在我日常工作中，幾乎每天都會接到客戶幫忙招人的需求。目前市場上最需要的人才是哪幾類呢？

從要求我推薦的崗位看，最缺的一類人是董秘和證券經(jīng)理，為什么呢？因?yàn)檫@幾年新上市公司很多，但是每個(gè)上市公司突然發(fā)現(xiàn)有個(gè)新的崗位，是原來所有人員都對付不了的，但這個(gè)崗位后來很模糊的定義為董秘要辦的事，但是迄今為止，這個(gè)董秘崗位都沒有清晰的定義，但大家都很需要這個(gè)人才。

目前我知道的有兩家公司，一家是即將上市，董事長非常明確，合同的服務(wù)內(nèi)容就是要給公司找到合格的董秘。另外一家已經(jīng)上市，公司不但要找董秘，還要我們以董秘為核心，協(xié)助公司組建一個(gè)面向資本市場的工作部門。很多公司上市之后突然發(fā)現(xiàn)有大量資本市場的工作沒有崗位，沒有人才可以應(yīng)付，公司原來做實(shí)業(yè)的人對資本市場一點(diǎn)概念都沒有，類似這樣的事情，一批一批的公司是整個(gè)建制的缺人，這種情況下，找到人成了人力資源管理首要的問題。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)家開始認(rèn)識到，資本市場傳導(dǎo)給公司的壓力以及對公司經(jīng)營和成長的影響，并不低于產(chǎn)品市場對公司的壓力和影響。所以很多已經(jīng)上市的公司越來越需要有一個(gè)得力的董秘，能夠像營銷總監(jiān)得力地面對產(chǎn)品市場一樣，得力地面對資本市場。這種人在市場上非常稀缺。

另一類最搶手的人才是人力資源總監(jiān)。越是好企業(yè)發(fā)展越快，員工隊(duì)伍也會越來越大，企業(yè)要找人，要培養(yǎng)人，管理人，一個(gè)得力的人力資源總監(jiān)就變得非常稀缺。

另外一個(gè)稀缺的人群是國際化人才。很多雄心勃勃尋求國際化戰(zhàn)略的企業(yè)，面臨的最大問題就是缺乏國際化人才，怎么能派出干部管得了美國的員工，管得了以色列的員工，管得了非洲的員工。這種人也非常難找。

目前國際化做得最好的本土企業(yè)就是華為。華為1800億的銷售額，80%來自海外市場，11萬員工，140多個(gè)國家。華為真是做成了世界級公司。那華為的危機(jī)在哪里呢？

所有想國際化的中國企業(yè)都開始盯上華為的人，為什么？因?yàn)槿A為的人是中國人，比挖IBM、可口可樂、寶潔的人管用。我做獨(dú)立董事一家香港上市公司要做全球化，然后就挖華為的人力資源部副經(jīng)理，能管理好國際化的人才，出價(jià)1000萬年薪。我是公司薪酬委員會主任，一聽就很驚訝，怎么可能花這么多錢去挖個(gè)人。結(jié)果卻得到消息說，我這邊如果再不決策就晚了，上海的競爭對手馬上出價(jià)1200萬年薪，外加500萬安家費(fèi)！想想看這是缺到什么程度？

此外，市場總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)甚至是董事長總裁秘書都非常緊缺，我想跟大家說的什么情況是很多企業(yè)最主要的問題是找人的問題。目前是什么情況：企業(yè)缺人何其多，何其急，但急得跳腳，但就是沒人，就是找不到人。怎么找到人，這是人力資源管理里的第一個(gè)問題。

二、怎么留住人？

找到了人，怎么留住人，這是一個(gè)很大的問題，而且在人力資源管理教科書上估計(jì)永遠(yuǎn)教不了我們。

最近見了幾個(gè)企業(yè)家，其中有三個(gè)人提到的都是同一個(gè)問題，就是他們非常痛恨創(chuàng)業(yè)板，他自己就是上市公司，有的還是在創(chuàng)業(yè)板上市的，他就是創(chuàng)業(yè)板最大的利益既得者。但是他卻痛恨創(chuàng)業(yè)板。

原因是這樣的：企業(yè)一上市，大家都暴富了，原來一年是幾千萬的利潤，突然之間大家都變成億萬富翁了，一部分人立刻喪失了事業(yè)熱情，不再有當(dāng)年的奮斗和拼搏精神，想回家養(yǎng)老了。另一方面，這個(gè)暴富神話使得公司的一些骨干人員按捺不住，蠢蠢欲動想創(chuàng)業(yè)。因?yàn)樗呛屠习逡黄鸷献髌饋淼?，那他想他能做起來，為什么我不能?chuàng)業(yè)呢？結(jié)果呢，都想出去創(chuàng)業(yè)。

另外，上市帶來的示范效應(yīng)，同行業(yè)前幾名的競爭對手都開始準(zhǔn)備上市。這些競爭對手就開始挖人，尤其是骨干人員。舉個(gè)例子，“到我這來，立馬給你10%的股權(quán)”，這樣想想，這些骨干人員看著自己企業(yè)上市后， 10%的股權(quán)價(jià)值幾個(gè)億啊，我到他那去，那就做三個(gè)月上市，然后也值幾個(gè)億，所以就都想去。你說這老板能不恨這創(chuàng)業(yè)板嗎？

怎么留住人？教科書里面講，感情留人，待遇留人，機(jī)制留人，平臺留人，等等，每一條都有系統(tǒng)的闡述。但面對這個(gè)問題的時(shí)候，我們忽然發(fā)現(xiàn)所有知識失靈了，就是解決不了這個(gè)問題。因?yàn)楦星榱羧?，待遇留人，機(jī)制留人，這種方式是一個(gè)慢變量，不可能立即就有作用。怎么辦？

我給出的一個(gè)思路是這樣的：把整個(gè)公司的理念、體制完全顛覆。原來公司做產(chǎn)品研發(fā)供研產(chǎn)銷，現(xiàn)在把公司平臺化，用富裕資本演變成孵化器，誰想創(chuàng)業(yè)就到公司平臺上來創(chuàng)業(yè)。以進(jìn)為退，以攻為守，全行業(yè)人才都到你這創(chuàng)業(yè)，你就給他股權(quán)，給他品牌和資金。這樣一來，讓所有競爭對手的挖人，結(jié)果他的人到你這來創(chuàng)業(yè)。將來TMT行業(yè)真正有前途的公司，一定是平臺化公司，一個(gè)孵化體公司，不可能是產(chǎn)品型公司。

但是這樣的“終極解決方案”是要冒風(fēng)險(xiǎn)的，而且問題是企業(yè)家自己能不能升級到駕馭一個(gè)平臺化公司的境界。

如果往這方向走的話，就是要變成平臺化公司，整個(gè)人力資源部部門的職能都要徹底改造。什么意思呢？通常來說，一個(gè)企業(yè)人力資源總監(jiān)只管自己的員工，但是你要把自己人力資源部的職能改造成整個(gè)行業(yè)的人力資源部，把全行業(yè)的人力資源地毯掃描式地進(jìn)入你的數(shù)據(jù)庫。比如你做地產(chǎn)，你把萬科，萬達(dá)的人才，保利的人才都進(jìn)你數(shù)據(jù)庫。所以你的人力資源管理理念是什么？這個(gè)人才是現(xiàn)在先放在萬科、先放在龍湖工作五年，五年之后再找他，但你隨時(shí)跟蹤全行業(yè)的人才的要求和動態(tài)，如果能這樣的話，留住人這個(gè)問題上，整個(gè)思維空間都變掉了。

另外是一個(gè)薪酬的競爭力問題。一個(gè)企業(yè)出價(jià)1000萬年薪挖一個(gè)華為的人，然后上海的競爭對手出1200萬年薪，這種事情類似“冤冤相報(bào)何時(shí)”。馬云針對這個(gè)現(xiàn)象說，整個(gè)社會、整個(gè)行業(yè)都搞錯了。一個(gè)能掙到1000萬年薪的職業(yè)經(jīng)理人，他的人生究竟要什么？是不是增加那200萬年薪？這對他的人生有什么邊際貢獻(xiàn)？如果是一個(gè)普通的職場人士，他能在北京或上海留下來，就很好了。但對那個(gè)有1000萬年薪的職場精英，真正缺的是什么？他缺的肯定不是那多出來的200萬，他要的可能是干凈清潔的空氣，安全的食品保障，天人合一的生活方式這些更高層次的東西。所以將來真正有志向、對事業(yè)有信心的企業(yè)，對人才的吸引上，一定不是薪酬，而是更深刻的東西。

三、怎樣用好人？

怎么用好人呢？首先，你對這個(gè)人的認(rèn)識和判斷要是準(zhǔn)確的，如果不準(zhǔn)確的話，那你一定用不到位。

怎么用好人，這是個(gè)大學(xué)問。其中很重要的一點(diǎn)是人崗適配的問題。就我觀察，保守的估計(jì)，中國企業(yè)至少40%的員工崗位不適配。一個(gè)適合做A崗位的員工被安排去做B崗位，適合做B崗位的員工結(jié)果去做A崗位了。結(jié)果就是他的工作產(chǎn)出和效率、工作滿意度都有問題。

針對這種情況，和君開發(fā)了一個(gè)人力資源資質(zhì)測評系統(tǒng)，通過資質(zhì)測評，可以測評出你的天分和職業(yè)傾向，然后對你的職業(yè)生涯或崗位調(diào)整做指導(dǎo)。事實(shí)說明，通過把一個(gè)員工的所有資質(zhì)和職業(yè)性格測出來，據(jù)此來調(diào)工作崗位，在薪酬整體水平不變的情況下，整個(gè)公司的員工工作滿意度和效率能提高30%。為什么呢？現(xiàn)在這個(gè)社會發(fā)展階段，大家管理都非常粗放，甚至企業(yè)老板根本就沒有人力資源管理的意識，資源和機(jī)會足夠多，還沒有意識到管理的意義。我們只是在用人問題上用了一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)和提升，就會幫助企業(yè)的運(yùn)營效率前進(jìn)一大步。

由此我們也可以看到，在怎么樣用好人這個(gè)問題上，很多企業(yè)的人力資源管理還大有提升空間，由此釋放的管理價(jià)值也不可限量。

四、怎樣培養(yǎng)人？

我是怎樣理解一個(gè)企業(yè)的員工培訓(xùn)呢？

人是一個(gè)穩(wěn)定性最差、初始性能最差、源代碼和運(yùn)行程序最五花八門而且難以兼容的系統(tǒng)。每個(gè)員工的價(jià)值觀、性格偏好、人生取向、知識結(jié)構(gòu)、生活經(jīng)驗(yàn)、童年記憶……一切都不一樣，所以很難兼容。一會兒有人情緒很高漲，一會兒又有人情緒又很低落，穩(wěn)定性很差。如果不做培訓(xùn)，他們之間就很難配合工作。

所以在這種情況之下，做員工培訓(xùn)是什么？

員工培訓(xùn)就是：給程序不兼容、初始穩(wěn)定性差的員工裝上兼容的、有效的系統(tǒng)，包括知識上的、觀念上的、文化上的、行為取向上的、習(xí)性上的……

從這意義上講，員工培訓(xùn)是門大學(xué)問。員工培訓(xùn)一定一把手工程，但是很多大企業(yè)到現(xiàn)在都說不明白這三個(gè)問題--為什么培訓(xùn)？什么理念培訓(xùn)？第二，培訓(xùn)什么？什么內(nèi)容？企業(yè)想培訓(xùn)他什么？第三，怎樣培訓(xùn)他？

十年樹木，百年樹人。造就一個(gè)合格的員工何其容易？從員工個(gè)人講，造就一個(gè)好的人生那就更難。

我個(gè)人理解，一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)，要把企業(yè)來當(dāng)成學(xué)校來辦而不能當(dāng)成商業(yè)機(jī)器來運(yùn)轉(zhuǎn)。把企業(yè)當(dāng)商業(yè)機(jī)器來運(yùn)作的人在機(jī)會充裕的情況下也能掙到錢，但一定做不出人性的光輝，做不出基業(yè)長青的事業(yè)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，它不單要完成一種商業(yè)目的的行動，更重要是在完成商業(yè)行動的過程中，來造就員工有意義的人生。

案例：IBM如何培養(yǎng)管理者領(lǐng)導(dǎo)力？

IBM總結(jié)歷史發(fā)展經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)：凡是領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的，效率就高，氣勢就旺盛，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一步步擴(kuò)大；凡是領(lǐng)導(dǎo)力弱的，員工團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，勢氣不旺，團(tuán)隊(duì)規(guī)模上不去，管幾個(gè)人也管不好，而領(lǐng)導(dǎo)力好的能管理十幾個(gè)人，他們的業(yè)務(wù)做得也很好。根據(jù)這樣的歷史分析，IBM最后認(rèn)定要提升整個(gè)公司效率，就必須下重功夫來培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，這也變成了IBM的人力資源戰(zhàn)略。

那領(lǐng)導(dǎo)力怎么培訓(xùn)呢？IBM請哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)專門研究領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源領(lǐng)域的教授開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力模型--要構(gòu)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該具備什么樣的指標(biāo)？這些指標(biāo)由哪些知識和技能組成？由此演繹成一門課，分成初級，中級和高級，不同級別的經(jīng)理培養(yǎng)不同級別的領(lǐng)導(dǎo)力，這成為了IBM人力資源部全球范圍常規(guī)工作。

五、怎樣看待人？

你是認(rèn)為“人是最大的負(fù)擔(dān)和麻煩”還是“人是最大的資源”？你對員工是仰視尊敬的態(tài)度還是輕視利用的態(tài)度？有時(shí)候這些問題就決定了你的企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)，也就是我們平時(shí)說的，你身邊的人就是你的未來。

黃鐵鷹老師說，一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會仰視你的員工。如果你發(fā)自內(nèi)心地尊重仰視他的話，終究有一天，你會發(fā)現(xiàn)普普通通、非常平凡的員工可以創(chuàng)造出非常讓你驚訝的奇跡。我們可以想想海底撈，不就是這么回事嗎？

所以，怎樣看待人是人力資源管理的源頭或基因。

赫伯特·西蒙說，人是一種能夠解決問題、使用技能的社會動物。對人類而言，在擺脫了饑餓之后，有兩種體驗(yàn)變得極為重要。首先一種最深刻的需求就是運(yùn)用技能（不論是哪方面的技能）完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并從中獲得巨大快感--不管是打出一記好球，還是漂亮地解決一個(gè)問題。另一種需求就是與少數(shù)其他人建立起有意義的真誠的關(guān)系--愛和被愛，分享體驗(yàn)，互相尊重，同舟共濟(jì)。

如果我們能夠像西蒙這樣透徹的了解人、看待人，就要不遺余力地去發(fā)掘、善待和滿足組織成員的這二種最深刻需求，他們就是企業(yè)的未來。

六、怎樣組織好人？

如果沒有組織，人將會怎樣？沒有結(jié)構(gòu)化的組織體系，一群人湊在一起會變成什么樣？那就是混亂，那就是“他人就是地獄”，人人都是敵人。而如果沒有組織起來，那企業(yè)將會是怎樣？

從這些問題角度看，人力資源的核心要義是怎樣把人組織好。怎樣把人組織好？首先是組織，其次才是人。組織之道博大精深，人之道更是變化莫測、廣大無邊了。

我的結(jié)論：人力資源管理就是管理企業(yè)的一切。企業(yè)管理的一切，說到底就是管理人，都可以歸結(jié)為人力資源管理。據(jù)我觀察，真正杰出的企業(yè)家，未必是業(yè)務(wù)能手，但一定是人力資源管理的高手。

在這方面我最心服的就是海底撈的張勇，將一群沒有文化、來自農(nóng)村的員工，管成有做人的尊嚴(yán)，有生命的光華，有人性的光輝，有勞動的歡愉。你想這是什么水平？張勇訪問和君，我在書房見他時(shí)，涌起恭敬之心。我說，海底撈的成功秘訣就在于對普通人的天良保持著真誠的呼喚、樸素的尊重和實(shí)實(shí)在在的回歸。張勇說我總結(jié)的非常準(zhǔn)確，要得！我又問張勇為什么火鍋?zhàn)龅眠@么好？他說自己根本不知道怎么做，當(dāng)初想做餐飲時(shí)由于自己不會炒菜，就想做火鍋燙一下就能吃，到現(xiàn)在他也不知道火鍋怎么配料。張勇把海底撈成功了，每一個(gè)海底撈的員工都成了海底撈的名片和形象代言。這說到底，張勇實(shí)際上是一個(gè)人力資源管理的高手。

我最尊敬的另一位企業(yè)家是三環(huán)化工的呂慶勝。他從來不看書、不看報(bào)，技校畢業(yè)，從電焊工開始一直做到董事長，員工兩三千人，然后他自己沒事。我每次去昆明他都全程陪我，期間幾乎沒有電話響。我就問他如何把一個(gè)幾千員工，幾個(gè)億利潤，幾十億銷售的企業(yè)管到這樣，自己沒什么事卻能洞若觀火一切盡在掌握之中，而且從來不看書不看報(bào)，信息怎么來？他說他天天喝茶，茶桌上來的人都是老師，跟來的人聊天我就知道怎么回事，在他眼中，所謂的管理就是要摸透人性，核心問題是用人，把人用到位了就沒你什么事。我就又問他，用人的訣竅在哪里？他說就一個(gè)，投其所好，另外要發(fā)自內(nèi)心尊重員工。

我敬佩的其他企業(yè)家，華為的任正非也不大懂得業(yè)務(wù)和技術(shù)。阿里巴巴馬云自己根本不懂IT，不懂電子商務(wù)。用友軟件董事長王文京不懂軟件……我發(fā)現(xiàn)我心最服的這些企業(yè)家都不太懂自己公司所從事的技術(shù)業(yè)務(wù)，他們公司成功的秘訣是什么呢？就是人力資源管理。

人力資源管理的二大方向

第一，因事（崗位）找人，為事業(yè)組織起隊(duì)伍；

第二，因人設(shè)事，從人演繹出事業(yè)。

科班的人力資源管理理念與知識體系，多是基于前者的。基于后者邏輯展開事業(yè)，是一種更高的境界。我隱隱約約地感覺，如果從后者展開對人力資源管理體系的重構(gòu)和思考的話，這個(gè)企業(yè)可以達(dá)到王陽明式的境界。當(dāng)然這是我的個(gè)人觀點(diǎn)。

找到人，留住人，用好人，培養(yǎng)人，看待人，組織好人，人力資源管理的每一個(gè)問題都非常細(xì)節(jié)、具體。如入說考核，你設(shè)計(jì)一個(gè)指標(biāo)可能影響整個(gè)企業(yè)。比如你薪酬怎么發(fā)？多一千塊、五百塊都有可能影響員工士氣，所以它非常具體，而且它背后隱藏的原理和機(jī)制是博大精深，廣大無邊的。管理是相通的，你學(xué)管理，學(xué)戰(zhàn)略，學(xué)資本運(yùn)作，學(xué)什么最終你可以理解為管人。你對人生有更高的期許嗎？你想成為杰出的企業(yè)家嗎？那你學(xué)好人力資源管理吧。