一文讀懂華為年度業(yè)務計劃BP的主要方法論——BEM業(yè)務執(zhí)行力模型

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導讀：在謝寧老師發(fā)布文章《【1.6萬字長文】華為戰(zhàn)略管理方法論介紹》之后，不少讀者來信進行交流和分享，紛紛表示該文信息量巨大，干貨滿滿，解決了多年來對BLM業(yè)務領先模型、BEM業(yè)務執(zhí)行力模型和戰(zhàn)略解碼等方法在認識上的困惑，更加深入理解了華為端到端戰(zhàn)略管理DSTE體系的全貌。其中一位讀者朋友建議將華為年度業(yè)務計劃BP的主要方法論——戰(zhàn)略解碼BEM，單獨作為一篇文章，否則戰(zhàn)略解碼BEM的內(nèi)容可能被湮沒于1.6萬字長文中，畢竟目前內(nèi)容是最全面。

為此，謝寧老師特發(fā)本文，歡迎添加微信交流和分享。

本文作者 | 謝寧，《華為戰(zhàn)略管理DSTE實戰(zhàn)》（即將出版）、《智慧研發(fā)管理》作者

一文讀懂華為年度業(yè)務計劃BP的主要方法論——BEM業(yè)務執(zhí)行力模型

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華為BEM業(yè)務執(zhí)行力模型簡述

華為的戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼等）包括了兩個主要方法論：一個是“業(yè)務領導力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個是“業(yè)務執(zhí)行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

在華為的DSTE運作日歷圖（下圖）中，雖然BEM僅出現(xiàn)在的年度業(yè)務計劃與預測環(huán)節(jié)中。但是，在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略關鍵成功因素CSF及戰(zhàn)略衡量指標（戰(zhàn)略KPI）的導出等活動也是BEM所涵蓋的。大家可以通過謝寧老師對此的介紹更深入地理解BEM完整內(nèi)容。

BEM（Business Execution Model）業(yè)務執(zhí)行力模型通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標達成。

BEM業(yè)務執(zhí)行力模型的結構化形式和BLM業(yè)務領先模型類似，整體框架如下圖所示。

BEM整體框架

BEM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動并通過規(guī)范的改進達成目標。

因此，我們可以認為BEM的前身是六西格瑪質(zhì)量方法。六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。

一般來講，包含以下三層含義：

（1）質(zhì)量尺度和追求的目標：用以定義方向和界限

（2）科學的工具和管理方法：運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。

（3）經(jīng)營管理策略：通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。

華為在2011年前后將六西格瑪質(zhì)量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行領域，通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，將戰(zhàn)略愿景分解成可量化、可執(zhí)行的策略，戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管、基層員工的個人PBC。

謝寧老師認為，戰(zhàn)略解碼之后的工作計劃/績效計劃必須是可執(zhí)行的，拿來就能執(zhí)行，無需拐彎抹角，這是衡量戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略管理水平的核心標準。因此，引入BEM方法是可以極大提升戰(zhàn)略執(zhí)行和落地效果和效率的。

如前所述，BEM業(yè)務執(zhí)行力模型方法論主要有兩個階段：戰(zhàn)略導出CSF&KPI、戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。兩個階段共有六個步驟，簡稱為BEM“六步法”，如圖所示。

階段一、戰(zhàn)略導出CSF&KPI第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運營定義第2步：導出中長期關鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）第3步：導出戰(zhàn)略衡量指標（即戰(zhàn)略KPI）

階段二、戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)第4步：年度業(yè)務關鍵措施&目標導出第5步：年度業(yè)務關鍵措施&目標分解第6步：年度重點工作導出

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戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”

第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運營定義戰(zhàn)略方向是為了牽引組織采取達成中長期戰(zhàn)略目標的一系列行動而給出的方向性指導。戰(zhàn)略方向是基于對未來的判斷，是方向性的、全局的、高層次決策的謀略。戰(zhàn)略是有限資源下的經(jīng)營活動取舍，是下一步馬上要做的事情、對未來有重大影響且影響是長期的事項。因此，企業(yè)應該采用含義明確的短語進行描述，如“有效增長”、“卓越經(jīng)營”等，其目的是便于組織內(nèi)部進行一致理解和便捷的溝通。

戰(zhàn)略運營定義是對戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內(nèi)涵得到準確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略的理解偏差。對于戰(zhàn)略運營定義可從戰(zhàn)略意圖和業(yè)務設計歸納，要求戰(zhàn)略描述之間不重復、不遺漏。主要的描述方法有：

1、從最高經(jīng)營層的視角對戰(zhàn)略及其目標進行明確定義；

2、以具體行動措施與中長期目標為主描述，概括核心內(nèi)容?？梢圆捎貌捎妙^腦風暴、BLM或SWOT分析方法來導出。

第2步：導出中長期關鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）中長期關鍵戰(zhàn)略舉措又稱關鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），是為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標，需組織重點管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。

華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，《華為戰(zhàn)略管理DSTE實戰(zhàn)》、《智慧研發(fā)管理》作者謝寧老師認為，戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關鍵工具。在公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標確定了之后，我們需要采用戰(zhàn)略地圖來形成戰(zhàn)略主題以及相應的戰(zhàn)略舉措。

戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關鍵工具，用來形成中長期關鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）。戰(zhàn)略地圖(Strategy Map) 由羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓(David P. Norton)提出的。

卡普蘭和諾頓兩位大師是平衡計分卡的創(chuàng)始人，在1992年提出革命性的業(yè)績衡量系統(tǒng)——平衡計分卡，并在1996年出版了《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》。平衡計分卡的顯著特征就是“如何突破財務指標考核的局限性”，即強調(diào)從財務、顧客、內(nèi)部運營及學習與發(fā)展等四個互為關聯(lián)維度來設計考核指標，以平衡定位和考核企業(yè)各個層次的績效水平。

在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達成共識?！捌胶庥嫹挚ā敝唤⒘艘粋€戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進行具體而系統(tǒng)、全面的描述。于是，兩位大師分別在2000年和2004年，出版了平衡計分卡的續(xù)集《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》。

謝寧老師認為，戰(zhàn)略地圖對原先的突破財務考核局限的功能進行了擴展，強調(diào)運用戰(zhàn)略地圖來規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略。在實際操作中，先導出支撐戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略地圖，再導出相應的平衡計分卡四個維度的指標。這其實對應了戰(zhàn)略解碼BEM中的第2步和第3步。

戰(zhàn)略地圖從四個層面：財務角度﹑客戶角度﹑內(nèi)部角度以及學習和成長出發(fā)，各個目標之間層層遞進，并通過明晰這四個層面目標之間的因果關系來描述企業(yè)的戰(zhàn)略，最終來承接戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如圖所示。

謝寧老師認為，戰(zhàn)略地圖給我們帶來一個全面的、系統(tǒng)化和可視化的視角。它可以將我們企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容完整呈現(xiàn)，而且讓團隊圍繞著它進行系統(tǒng)地、端到端地研討，達到“一張地圖勝千言萬語”的效果。在企業(yè)中，有不同的部門、不同環(huán)節(jié)的人員，各自對戰(zhàn)略的關注點不同。比如市場人員可能偏向客戶、市場層面；對供應鏈以及研發(fā)等人員更側(cè)重于內(nèi)部運作和學習成長等等方面。用戰(zhàn)略地圖可以幫助員工從全局﹑端到端角度來思考公司戰(zhàn)略，并思考戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門協(xié)同。

戰(zhàn)略地圖的框架示意圖

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第3步：導出戰(zhàn)略衡量指標（即戰(zhàn)略KPI）戰(zhàn)略衡量指標（即戰(zhàn)略KPI），顧名思義，是衡量戰(zhàn)略是否達成的KPI指標，可作為組織考核KPI的補充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。

為什么需要導出戰(zhàn)略衡量指標？

如果戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼僅僅提一些行動口號，如“提升產(chǎn)品成功率”、“提高單店盈利能力”等，缺乏具體的行動計劃和明確的衡量指標，那么，戰(zhàn)略最終結果就是一句空話。

哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭認為“不能衡量，就不能管理！”華為也有這樣一句話：我們不認可“茶壺里的餃子”，一切結果用你的軍功章來換，一切用結果來說話。謝寧老師發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在運營管理中，普遍存在績效指標不科學、指標數(shù)據(jù)嚴重缺乏、指標基線匱乏等問題。因此，我們需要從關鍵成功因素中導出對應的戰(zhàn)略衡量指標。

謝寧老師認為，在從CSF導出戰(zhàn)略KPI中，存在兩種情況：

1、在CSF可以明確導出KPI的情況下，直接導出戰(zhàn)略KPI；

2、在CSF不明確時，需要分解出CSF的構成要素，針對CSF的構成要素進行KPI設計，根據(jù)CSF構成要素導出戰(zhàn)略備選KPI指標。

那怎樣導出CSF構成要素呢？華為內(nèi)部使用的是IPOOC方法，從Input、Process、Output、0utcome四個維度對CSF展開。Input：一般包含資源（人/財/物），信息。Process：從戰(zhàn)略的視角看，影響戰(zhàn)略舉措達成的關鍵活動﹑過程是什么？Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個產(chǎn)品或一個制度等。0utcome：是基于內(nèi)外部客戶視角看收益，例如經(jīng)濟結果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激發(fā)等。下面通過一個例子來說明。針對戰(zhàn)略舉措“提升價值市場份額”，使用IPOOC方法導出其構成要素，并針對構成要素設計備選KPI，如表所示。

使用IPOOC方法導出戰(zhàn)略舉措的構成要素（示例）

找出CSF構成要素后，再導出戰(zhàn)略備選指標，再進一步篩選出合適的戰(zhàn)略衡量指標。戰(zhàn)略衡量指標篩選評價標準有四個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略相關性可測量性可控性可激發(fā)性最后，按照平衡計分卡的維度檢驗指標平衡性，確保可以支撐戰(zhàn)略達成。

戰(zhàn)略解碼的核心輸出成果之一是設計和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對整個組織所有的考核指標集。

因為戰(zhàn)略調(diào)整、客戶需求變化以及競爭環(huán)境變化等因素，KPI指標每年都需要刷新和調(diào)整。針對不同的組織、不同的部門，設計對應的KPI池是戰(zhàn)略解碼團隊每年的重要工作——每年的業(yè)務計劃制定出來之后，先對每個組織的KPI指標結構定義，具體的數(shù)值不談，先把牽引和考核結構確定下來。等到考核指標結構確定，評審通過之后，再去明確具體的目標值。

第4步：年度業(yè)務關鍵措施&目標導出年度業(yè)務關鍵措施&目標導出，又稱CTQ-Y導出。其中，CTQ是Critical-To-Quality

品質(zhì)關鍵點的英文縮寫，即從客戶與經(jīng)營角度，對Process（過程）或Product（輸出）提出的關鍵業(yè)務特性，是為了支持戰(zhàn)略達成當年業(yè)務所需改進的關鍵點。

Y的定義是CTQ的績效測量指標，通過Y可以知道現(xiàn)有績效水平，因此，可以有效選定項目Y作為測量 CTQ的核心指標，作為持續(xù)的趨勢目標管理。

公司年度重點工作導出的基本方法是基于關鍵成功要素CSF及其構成要素/KPI，分析現(xiàn)狀及差距，同時收集相關VOX（某方面之聲音，如VOC客戶聲音）信息，識別關鍵問題，對齊CSF，如表所示。

年度業(yè)務關鍵措施&目標導出

第5步：年度業(yè)務關鍵措施&目標分解將上層組織的業(yè)務行動計劃&目標，分解到下級部門，并從上至下，確定各層衡量指標KPI的基線和目標值。常用的輔助工具有TPM、CPM和BPM分解法。全量分解法Total Productivity Management：通過全量分析，對綜合目標進行全面的解構，確保分解目標能支撐全量目標。上下分解指標的量綱保持一致，通常針對財經(jīng)類事項，如收入，成本。參數(shù)分解法Critical Parameter Management：尋找系統(tǒng)內(nèi)部給影響的關鍵參數(shù)，通過關鍵參數(shù)的改善，支撐系統(tǒng)特征的改善，通常針對研發(fā)產(chǎn)品類或原因，結果性事項。流程分解法Business Process Management：以客戶為中心，沿著業(yè)務流程通過COPIS分析，對目標和措施進行分解和到處項目。通常針對效率、周期類事項。

第6步：年度重點工作導出年度重點工作是在當年的具體措施，包括行動、階段性模板、責任部門，是優(yōu)先的工作任務。

基于年度業(yè)務行動計劃和目標拉通整合形成重點工作，用一句話總結提煉，設定工作目標及負責人（Owner）。

重點工作目標主要承接戰(zhàn)略舉措在第一年的目標（一般是結果性指標）、組織KPI指標，從上至下結構化分解，確定各層級衡量指標及其目標值。

將重點工作的主要行動方案和計劃進行匯總，也可以列表的方式進行描述，如表所示。

重點工作的主要行動方案和計劃表

最后，我們來總結業(yè)務執(zhí)行力模型BEM。BEM戰(zhàn)略解碼就是把戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略規(guī)劃分解成組織和個人的責任及計劃。

如圖所示，BEM戰(zhàn)略解碼的主要過程包括：

1、SP階段導出戰(zhàn)略達成的關鍵成功要素（KSF）和戰(zhàn)略衡量指標，選擇戰(zhàn)略衡量指標落入KPI，牽引KPI對齊戰(zhàn)略；

2、對齊KSF，導出年度業(yè)務關鍵措施和目標；

3、按工作相關性原則，識別、組合形成年度重點工作；

4、識別導出重點工作子項目。

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業(yè)務執(zhí)行力模型BEM的小結

這樣的邏輯和過程既適用于戰(zhàn)略規(guī)劃SP的制定，又適用于年度業(yè)務計劃BP的制定。

戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務計劃BP都需要確定關鍵任務。戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論BLM模型從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點及業(yè)務設計來識別出關鍵任務極其依賴關系。而年度業(yè)務計劃BP的主要方法論BEM通過關鍵成功因素（KSF）等要素，找出關鍵任務，并確定項目里程碑等要求。

關鍵任務最終要求支撐業(yè)務設計及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在執(zhí)行上需要實施哪些關鍵任務，主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務增長舉措和能力建設舉措。謝寧老師建議管理團隊可以從以下幾個方面進行思考和研討：新機會孵化；市場增長與格局；競爭與合作策略；解決方案平臺與關鍵技術；產(chǎn)品開發(fā)；精細化經(jīng)營；關鍵組織能力建設。

謝寧老師2021年公開課計劃，歡迎索取課程大綱和報名。

附1：【2021年戰(zhàn)略管理公開課】向華為學習 業(yè)務領先的戰(zhàn)略制定BLM和戰(zhàn)略解碼BEM

深圳：2021年3月26日~27日     2021年10月22日~23日

上海：2021年4月16日~17日     2021年11月26日~27日

附2：【2021年研發(fā)管理公開課】向華為學習：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD管理體系

深圳：2021年5月21~22日      上海：2021年8月20~21日

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本文作者：謝寧，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰(zhàn)略管理DSTE實戰(zhàn)》（即將出版）、《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項目管理協(xié)會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔任項目經(jīng)理、項目管理總監(jiān)、運營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務領先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理、華為流程管理等咨詢和培訓，歡迎聯(lián)系溝通。（轉(zhuǎn)載本文必須注明作者介紹和出處）

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