一文讀懂華為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的主要方法論——BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型

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導(dǎo)讀：在謝寧老師發(fā)布文章《【1.6萬(wàn)字長(zhǎng)文】華為戰(zhàn)略管理方法論介紹》之后，不少讀者來(lái)信進(jìn)行交流和分享，紛紛表示該文信息量巨大，干貨滿滿，解決了多年來(lái)對(duì)BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型、BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型和戰(zhàn)略解碼等方法在認(rèn)識(shí)上的困惑，更加深入理解了華為端到端戰(zhàn)略管理DSTE體系的全貌。其中一位讀者朋友建議將華為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的主要方法論——戰(zhàn)略解碼BEM，單獨(dú)作為一篇文章，否則戰(zhàn)略解碼BEM的內(nèi)容可能被湮沒(méi)于1.6萬(wàn)字長(zhǎng)文中，畢竟目前內(nèi)容是最全面。

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本文作者 | 謝寧，《華為戰(zhàn)略管理DSTE實(shí)戰(zhàn)》（即將出版）、《智慧研發(fā)管理》作者

一文讀懂華為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的主要方法論——BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型

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華為BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型簡(jiǎn)述

華為的戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼等）包括了兩個(gè)主要方法論：一個(gè)是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個(gè)是“業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

在華為的DSTE運(yùn)作日歷圖（下圖）中，雖然BEM僅出現(xiàn)在的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)中。但是，在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素CSF及戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（戰(zhàn)略KPI）的導(dǎo)出等活動(dòng)也是BEM所涵蓋的。大家可以通過(guò)謝寧老師對(duì)此的介紹更深入地理解BEM完整內(nèi)容。

BEM（Business Execution Model）業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營(yíng)管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型的結(jié)構(gòu)化形式和BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型類(lèi)似，整體框架如下圖所示。

BEM整體框架

BEM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動(dòng)并通過(guò)規(guī)范的改進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。

因此，我們可以認(rèn)為BEM的前身是六西格瑪質(zhì)量方法。六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的突破。

一般來(lái)講，包含以下三層含義：

（1）質(zhì)量尺度和追求的目標(biāo)：用以定義方向和界限

（2）科學(xué)的工具和管理方法：運(yùn)用DMAIC（改善）或DFSS（設(shè)計(jì)）的過(guò)程進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)和改善。

（3）經(jīng)營(yíng)管理策略：通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。

華為在2011年前后將六西格瑪質(zhì)量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，將戰(zhàn)略愿景分解成可量化、可執(zhí)行的策略，戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管、基層員工的個(gè)人PBC。

謝寧老師認(rèn)為，戰(zhàn)略解碼之后的工作計(jì)劃/績(jī)效計(jì)劃必須是可執(zhí)行的，拿來(lái)就能執(zhí)行，無(wú)需拐彎抹角，這是衡量戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略管理水平的核心標(biāo)準(zhǔn)。因此，引入BEM方法是可以極大提升戰(zhàn)略執(zhí)行和落地效果和效率的。

如前所述，BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型方法論主要有兩個(gè)階段：戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI、戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。兩個(gè)階段共有六個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱為BEM“六步法”，如圖所示。

階段一、戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義第2步：導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（即戰(zhàn)略KPI）

階段二、戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)第4步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出第5步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)分解第6步：年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出

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戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”

第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義戰(zhàn)略方向是為了牽引組織采取達(dá)成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)而給出的方向性指導(dǎo)。戰(zhàn)略方向是基于對(duì)未來(lái)的判斷，是方向性的、全局的、高層次決策的謀略。戰(zhàn)略是有限資源下的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取舍，是下一步馬上要做的事情、對(duì)未來(lái)有重大影響且影響是長(zhǎng)期的事項(xiàng)。因此，企業(yè)應(yīng)該采用含義明確的短語(yǔ)進(jìn)行描述，如“有效增長(zhǎng)”、“卓越經(jīng)營(yíng)”等，其目的是便于組織內(nèi)部進(jìn)行一致理解和便捷的溝通。

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)定義是對(duì)戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對(duì)戰(zhàn)略的理解偏差。對(duì)于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)定義可從戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)歸納，要求戰(zhàn)略描述之間不重復(fù)、不遺漏。主要的描述方法有：

1、從最高經(jīng)營(yíng)層的視角對(duì)戰(zhàn)略及其目標(biāo)進(jìn)行明確定義；

2、以具體行動(dòng)措施與中長(zhǎng)期目標(biāo)為主描述，概括核心內(nèi)容?？梢圆捎貌捎妙^腦風(fēng)暴、BLM或SWOT分析方法來(lái)導(dǎo)出。

第2步：導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措又稱關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），是為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化核心要素。

華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問(wèn)，《華為戰(zhàn)略管理DSTE實(shí)戰(zhàn)》、《智慧研發(fā)管理》作者謝寧老師認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關(guān)鍵工具。在公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)確定了之后，我們需要采用戰(zhàn)略地圖來(lái)形成戰(zhàn)略主題以及相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。

戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關(guān)鍵工具，用來(lái)形成中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）。戰(zhàn)略地圖(Strategy Map) 由羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓(David P. Norton)提出的。

卡普蘭和諾頓兩位大師是平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人，在1992年提出革命性的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)——平衡計(jì)分卡，并在1996年出版了《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》。平衡計(jì)分卡的顯著特征就是“如何突破財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性”，即強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，以平衡定位和考核企業(yè)各個(gè)層次的績(jī)效水平。

在對(duì)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的指導(dǎo)和研究的過(guò)程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無(wú)法溝通，對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)?！捌胶庥?jì)分卡”只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。于是，兩位大師分別在2000年和2004年，出版了平衡計(jì)分卡的續(xù)集《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》。

謝寧老師認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖對(duì)原先的突破財(cái)務(wù)考核局限的功能進(jìn)行了擴(kuò)展，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略。在實(shí)際操作中，先導(dǎo)出支撐戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略地圖，再導(dǎo)出相應(yīng)的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)。這其實(shí)對(duì)應(yīng)了戰(zhàn)略解碼BEM中的第2步和第3步。

戰(zhàn)略地圖從四個(gè)層面：財(cái)務(wù)角度﹑客戶角度﹑內(nèi)部角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)出發(fā)，各個(gè)目標(biāo)之間層層遞進(jìn)，并通過(guò)明晰這四個(gè)層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來(lái)描述企業(yè)的戰(zhàn)略，最終來(lái)承接戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如圖所示。

謝寧老師認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖給我們帶來(lái)一個(gè)全面的、系統(tǒng)化和可視化的視角。它可以將我們企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容完整呈現(xiàn)，而且讓團(tuán)隊(duì)圍繞著它進(jìn)行系統(tǒng)地、端到端地研討，達(dá)到“一張地圖勝千言萬(wàn)語(yǔ)”的效果。在企業(yè)中，有不同的部門(mén)、不同環(huán)節(jié)的人員，各自對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)不同。比如市場(chǎng)人員可能偏向客戶、市場(chǎng)層面；對(duì)供應(yīng)鏈以及研發(fā)等人員更側(cè)重于內(nèi)部運(yùn)作和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等等方面。用戰(zhàn)略地圖可以幫助員工從全局﹑端到端角度來(lái)思考公司戰(zhàn)略，并思考戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門(mén)協(xié)同。

戰(zhàn)略地圖的框架示意圖

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第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（即戰(zhàn)略KPI）戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（即戰(zhàn)略KPI），顧名思義，是衡量戰(zhàn)略是否達(dá)成的KPI指標(biāo)，可作為組織考核KPI的補(bǔ)充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。

為什么需要導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)？

如果戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼僅僅提一些行動(dòng)口號(hào)，如“提升產(chǎn)品成功率”、“提高單店盈利能力”等，缺乏具體的行動(dòng)計(jì)劃和明確的衡量指標(biāo)，那么，戰(zhàn)略最終結(jié)果就是一句空話。

哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭認(rèn)為“不能衡量，就不能管理！”華為也有這樣一句話：我們不認(rèn)可“茶壺里的餃子”，一切結(jié)果用你的軍功章來(lái)?yè)Q，一切用結(jié)果來(lái)說(shuō)話。謝寧老師發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中，普遍存在績(jī)效指標(biāo)不科學(xué)、指標(biāo)數(shù)據(jù)嚴(yán)重缺乏、指標(biāo)基線匱乏等問(wèn)題。因此，我們需要從關(guān)鍵成功因素中導(dǎo)出對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。

謝寧老師認(rèn)為，在從CSF導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI中，存在兩種情況：

1、在CSF可以明確導(dǎo)出KPI的情況下，直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI；

2、在CSF不明確時(shí)，需要分解出CSF的構(gòu)成要素，針對(duì)CSF的構(gòu)成要素進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)，根據(jù)CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出戰(zhàn)略備選KPI指標(biāo)。

那怎樣導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素呢？華為內(nèi)部使用的是IPOOC方法，從Input、Process、Output、0utcome四個(gè)維度對(duì)CSF展開(kāi)。Input：一般包含資源（人/財(cái)/物），信息。Process：從戰(zhàn)略的視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動(dòng)﹑過(guò)程是什么？Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)制度等。0utcome：是基于內(nèi)外部客戶視角看收益，例如經(jīng)濟(jì)結(jié)果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激發(fā)等。下面通過(guò)一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。針對(duì)戰(zhàn)略舉措“提升價(jià)值市場(chǎng)份額”，使用IPOOC方法導(dǎo)出其構(gòu)成要素，并針對(duì)構(gòu)成要素設(shè)計(jì)備選KPI，如表所示。

使用IPOOC方法導(dǎo)出戰(zhàn)略舉措的構(gòu)成要素（示例）

找出CSF構(gòu)成要素后，再導(dǎo)出戰(zhàn)略備選指標(biāo)，再進(jìn)一步篩選出合適的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。戰(zhàn)略衡量指標(biāo)篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略相關(guān)性可測(cè)量性可控性可激發(fā)性最后，按照平衡計(jì)分卡的維度檢驗(yàn)指標(biāo)平衡性，確保可以支撐戰(zhàn)略達(dá)成。

戰(zhàn)略解碼的核心輸出成果之一是設(shè)計(jì)和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對(duì)整個(gè)組織所有的考核指標(biāo)集。

因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整、客戶需求變化以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化等因素，KPI指標(biāo)每年都需要刷新和調(diào)整。針對(duì)不同的組織、不同的部門(mén)，設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的KPI池是戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)每年的重要工作——每年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定出來(lái)之后，先對(duì)每個(gè)組織的KPI指標(biāo)結(jié)構(gòu)定義，具體的數(shù)值不談，先把牽引和考核結(jié)構(gòu)確定下來(lái)。等到考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)確定，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)之后，再去明確具體的目標(biāo)值。

第4步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出，又稱CTQ-Y導(dǎo)出。其中，CTQ是Critical-To-Quality

品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)的英文縮寫(xiě)，即從客戶與經(jīng)營(yíng)角度，對(duì)Process（過(guò)程）或Product（輸出）提出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)特性，是為了支持戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)年業(yè)務(wù)所需改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)。

Y的定義是CTQ的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，通過(guò)Y可以知道現(xiàn)有績(jī)效水平，因此，可以有效選定項(xiàng)目Y作為測(cè)量 CTQ的核心指標(biāo)，作為持續(xù)的趨勢(shì)目標(biāo)管理。

公司年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出的基本方法是基于關(guān)鍵成功要素CSF及其構(gòu)成要素/KPI，分析現(xiàn)狀及差距，同時(shí)收集相關(guān)VOX（某方面之聲音，如VOC客戶聲音）信息，識(shí)別關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)齊CSF，如表所示。

年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出

第5步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)分解將上層組織的業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃&目標(biāo)，分解到下級(jí)部門(mén)，并從上至下，確定各層衡量指標(biāo)KPI的基線和目標(biāo)值。常用的輔助工具有TPM、CPM和BPM分解法。全量分解法Total Productivity Management：通過(guò)全量分析，對(duì)綜合目標(biāo)進(jìn)行全面的解構(gòu)，確保分解目標(biāo)能支撐全量目標(biāo)。上下分解指標(biāo)的量綱保持一致，通常針對(duì)財(cái)經(jīng)類(lèi)事項(xiàng)，如收入，成本。參數(shù)分解法Critical Parameter Management：尋找系統(tǒng)內(nèi)部給影響的關(guān)鍵參數(shù)，通過(guò)關(guān)鍵參數(shù)的改善，支撐系統(tǒng)特征的改善，通常針對(duì)研發(fā)產(chǎn)品類(lèi)或原因，結(jié)果性事項(xiàng)。流程分解法Business Process Management：以客戶為中心，沿著業(yè)務(wù)流程通過(guò)COPIS分析，對(duì)目標(biāo)和措施進(jìn)行分解和到處項(xiàng)目。通常針對(duì)效率、周期類(lèi)事項(xiàng)。

第6步：年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作是在當(dāng)年的具體措施，包括行動(dòng)、階段性模板、責(zé)任部門(mén)，是優(yōu)先的工作任務(wù)。

基于年度業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)拉通整合形成重點(diǎn)工作，用一句話總結(jié)提煉，設(shè)定工作目標(biāo)及負(fù)責(zé)人（Owner）。

重點(diǎn)工作目標(biāo)主要承接戰(zhàn)略舉措在第一年的目標(biāo)（一般是結(jié)果性指標(biāo)）、組織KPI指標(biāo)，從上至下結(jié)構(gòu)化分解，確定各層級(jí)衡量指標(biāo)及其目標(biāo)值。

將重點(diǎn)工作的主要行動(dòng)方案和計(jì)劃進(jìn)行匯總，也可以列表的方式進(jìn)行描述，如表所示。

重點(diǎn)工作的主要行動(dòng)方案和計(jì)劃表

最后，我們來(lái)總結(jié)業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM。BEM戰(zhàn)略解碼就是把戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃分解成組織和個(gè)人的責(zé)任及計(jì)劃。

如圖所示，BEM戰(zhàn)略解碼的主要過(guò)程包括：

1、SP階段導(dǎo)出戰(zhàn)略達(dá)成的關(guān)鍵成功要素（KSF）和戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，選擇戰(zhàn)略衡量指標(biāo)落入KPI，牽引KPI對(duì)齊戰(zhàn)略；

2、對(duì)齊KSF，導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標(biāo)；

3、按工作相關(guān)性原則，識(shí)別、組合形成年度重點(diǎn)工作；

4、識(shí)別導(dǎo)出重點(diǎn)工作子項(xiàng)目。

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業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM的小結(jié)

這樣的邏輯和過(guò)程既適用于戰(zhàn)略規(guī)劃SP的制定，又適用于年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的制定。

戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP都需要確定關(guān)鍵任務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論BLM模型從差距分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來(lái)識(shí)別出關(guān)鍵任務(wù)極其依賴關(guān)系。而年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的主要方法論BEM通過(guò)關(guān)鍵成功因素（KSF）等要素，找出關(guān)鍵任務(wù)，并確定項(xiàng)目里程碑等要求。

關(guān)鍵任務(wù)最終要求支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行上需要實(shí)施哪些關(guān)鍵任務(wù)，主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措和能力建設(shè)舉措。謝寧老師建議管理團(tuán)隊(duì)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考和研討：新機(jī)會(huì)孵化；市場(chǎng)增長(zhǎng)與格局；競(jìng)爭(zhēng)與合作策略；解決方案平臺(tái)與關(guān)鍵技術(shù)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；精細(xì)化經(jīng)營(yíng)；關(guān)鍵組織能力建設(shè)。

謝寧老師2021年公開(kāi)課計(jì)劃，歡迎索取課程大綱和報(bào)名。

附1：【2021年戰(zhàn)略管理公開(kāi)課】向華為學(xué)習(xí) 業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定BLM和戰(zhàn)略解碼BEM

深圳：2021年3月26日~27日     2021年10月22日~23日

上海：2021年4月16日~17日     2021年11月26日~27日

附2：【2021年研發(fā)管理公開(kāi)課】向華為學(xué)習(xí)：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD管理體系

深圳：2021年5月21~22日      上海：2021年8月20~21日

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本文作者：謝寧，華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問(wèn)，專著《華為戰(zhàn)略管理DSTE實(shí)戰(zhàn)》（即將出版）、《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMP認(rèn)證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理、華為流程管理等咨詢和培訓(xùn)，歡迎聯(lián)系溝通。（轉(zhuǎn)載本文必須注明作者介紹和出處）

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