《智慧研發(fā)管理》作者謝寧老師：華為開發(fā)項目計劃管理體系介紹

華為的產品開發(fā)是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊（例如IRB、IPMT、PDT、TDT等）和角色，因跨部門協調不暢造成產品開發(fā)項目延期、效率降低的情況頗為普遍。為打破跨部門壁壘，加速產品開發(fā)，提高項目運作效率，優(yōu)秀企業(yè)都采取跨部門團隊的運作模式。近幾年來，國內企業(yè)紛紛采取跨部門團隊的運作機制，但在實際運作中碰到了很多問題，很多企業(yè)跨部門產品開發(fā)團隊的運作效果不佳。

跨部門團隊運作首當其沖就是要做好項目計劃的制定和落實工作。因為計劃一是連通團體的經脈，壓力自上而下充分傳遞、提高團隊工作效率、明確職責；二是走向目標的諾言，確定工作總目標、控制開發(fā)進程、計劃是工作的指南針；三是交流溝通的工具，工作得以量化、獲得關鍵路徑、合理地調配資源、清晰地反映產品狀態(tài)信息；四是實現成功的保證，規(guī)范開發(fā)活動、約束和協調的依據、問題的預警與防范。

   那么，華為開發(fā)項目計劃管理有哪些特點？

   首先，項目計劃是分層分級管理的計劃體系，同時融合了各部門工作的項目計劃，而不能是研發(fā)部門的工作計劃，或者是各職能領域割裂的工作計劃。舉例說明，下圖所示，項目經理、核心小組成員和項目組成員處于從上到下的3個層級，對于不同的項目計劃體系。但是這些計劃是互相銜接、互相協調的。這樣建立一份統(tǒng)一的、跨部門的產品開發(fā)項目計劃，在項目計劃中明確各團隊成員的工作任務和要求，并把大家的工作串起來，形成一個整體。

在采取分層分級的計劃體系管理中，尤其注意：

在由上往下制訂與由下往上修改相結合；

在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系；

與各相互關聯的計劃、職能部門充分溝通、協調；

識別假設與約束；

留有余量，華為基于目前的開發(fā)人力效率能力基線來制定計劃，并預留10%-20%的余量。

   其次，項目計劃根據項目分類進行模板化，項目計劃模板中的活動足夠細化，并且不同階段要求不同的項目計劃詳細程度，同時有些備注有要點提醒。

制定項目計劃能夠指導項目后續(xù)的開展，首先需要對項目活動的詳細了解，這是計劃制定者必須充分了解的，但這也是難點。粗線條的項目計劃容易遺漏一些跨部門的重要工作，粗線條的項目計劃也不能很好的體現各職能領域工作之間的銜接，容易造成銜接出現問題。例如在產品立項階段，開發(fā)人員沒有進行制造部門、服務部門等需求的調研，導致產品開發(fā)出來后，相關后端環(huán)節(jié)部門抱怨。一個復雜的項目涉及到大量的活動，涉及到投資決策、業(yè)務流程以及跨部門配合活動等等，。如果能夠將其根據項目分類進行活動模板化，這對于項目計劃制定無疑幫助是巨大的。

   在項目一開始就把項目計劃做得很詳細是很困難，可以采取分層分級和滾動的項目計劃制定技術。例如華為要求概念階段項目計劃（WBS3、4級）在概念階段完成、端到端項目高層計劃（WBS 1、2級）在概念階段完成，而計劃階段詳細項目計劃（WBS3、4級）要求在計劃階段完成，另外對于端到端項目詳細計劃（WBS3、4級）要求在計劃階段完成。這樣在項目初期制定項目總體計劃和最近階段的詳細計劃，在階段結束時再制定下一階段的工作計劃。團隊各成員在制定階段詳細計劃時進行充分溝通協調，做好項目細化和銜接，這樣可以適應項目隨著進展而漸進明細的特點。同時在項目計劃模板中，對于關鍵活動和風險活動備注根據以往項目經驗總結出來的提醒因素，這樣可以充分挖掘以往項目失敗和成功的寶貴經驗，并固化在模板中，對于新的項目經理來說，非常具有參考意義。

   第三，通過跨部門、跨領域團隊的運作將項目計劃與職能部門計劃銜接好。華為開發(fā)團隊（如PDT、TDT等）為跨部門的團隊，每一個核心領域都安排業(yè)務代表參加到開發(fā)項目中，即是開發(fā)團隊的核心成員組。核心組成員的重要職責是將開發(fā)項目計劃和自己智能部門的工作計劃銜接起來，并協調、落實開發(fā)項目所需在職能部門的活動。在基于IPD運作的開發(fā)項目中，有很多活動是有異于傳統(tǒng)開發(fā)。例如在產品立項初期，在產品包需求確認中，就需要制造部門、服務部門、測試部門等后端環(huán)節(jié)參與進去，并提出相關的可制造性、可服務性和可測試性需求等等，這些工作都需要落實到職能部門的工作中去。項目計劃與職能部門工作計劃沒有銜接好，也是造成跨部門團隊運作出現問題的主要原因之一，項目因此經常延期。為避免項目工作與職能部門工作脫節(jié)，必須將項目計劃中需要各職能部門配合的工作納入到職能部門工作計劃中去，各團隊成員應該在這方面起到應有的作用。

   第四，分層分級的項目計劃體系需要各層級的團隊成員充分參與，不同層級的成員關注層面和側重點不同，對于投資決策團隊和項目經理更多側重于項目里程碑，項目核心組成員側重于項目關鍵活動與跨部門活動銜接，項目外圍組成員則側重于具體的、詳細的活動，具體要求到可操作（例如雙周計劃、周計劃等），這樣可以發(fā)揮各成員的主觀能動性。對比一些公司的做法，很多時候，項目計劃都是項目經理單方面制定的，沒有讓每個團隊成員真正參與進來，團隊成員只是被動的了解和接受項目計劃。項目成員的積極性沒有充分調動起來，該補充的未補充，該細化的沒有細化，該去職能部門協調的未去協調，團隊成員也不認為項目計劃是自己的工作計劃，甚至不認為項目計劃是自己應該想方設法去完成的，這樣的跨部門團隊實質上并不能真正的稱為團隊，其運作效果自然不佳。

   最后，重視項目計劃執(zhí)行，重視監(jiān)控項目進展。項目計劃執(zhí)行是執(zhí)行項目計劃的主要過程，在這個過程中項目經理和項目團隊需要協調和管理存在于項目中的各種技術和組織間的依賴關系。將項目的實際績效和項目計劃進行對照，并以此為基礎采取相應的糾正措施或觸發(fā)變更申請，同時需要對最終的成本和進度結果進行定期預測。計劃執(zhí)行的結果（如交付件完成情況，質量標準滿足的程度，已發(fā)生的成本，項目進度偏差）將輸入到項目績效報告。計劃執(zhí)行過程常用的工具和技術有：

1.   一般的管理技術。如領導、溝通和談判；

2.  產品所需的技能和知識。團隊成員的產品技能和知識通常通過資源計劃編制和人員獲取來得到或保證；

3.  工作授權體系。項目經理通過授權（例如清晰的項目組織架構和人員職責分配矩陣、工作分配與反饋過程）保證按照恰當的時間、合適的順序完成工作。典型的授權形式是書面授權，小型項目采用口頭授權更為合適；

4.  項目狀態(tài)例會。通過周例會或月例會的形式檢查和交流項目狀態(tài)信息和解決問題；

5.  項目管理信息系統(tǒng)。用于收集、綜合和分發(fā)項目管理過程輸出的系統(tǒng)，分為人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)（如Project、Teamroom、PDM、NOTES）。