《智慧研發(fā)管理》作者謝寧老師：華為開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃管理體系介紹

華為的產(chǎn)品開發(fā)是基于IPD進(jìn)行的，其中涉及到公司多個(gè)部門、多個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)（例如IRB、IPMT、PDT、TDT等）和角色，因跨部門協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目延期、效率降低的情況頗為普遍。為打破跨部門壁壘，加速產(chǎn)品開發(fā)，提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，優(yōu)秀企業(yè)都采取跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式。近幾年來，國內(nèi)企業(yè)紛紛采取跨部門團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作機(jī)制，但在實(shí)際運(yùn)作中碰到了很多問題，很多企業(yè)跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效果不佳。

跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作首當(dāng)其沖就是要做好項(xiàng)目計(jì)劃的制定和落實(shí)工作。因?yàn)橛?jì)劃一是連通團(tuán)體的經(jīng)脈，壓力自上而下充分傳遞、提高團(tuán)隊(duì)工作效率、明確職責(zé)；二是走向目標(biāo)的諾言，確定工作總目標(biāo)、控制開發(fā)進(jìn)程、計(jì)劃是工作的指南針；三是交流溝通的工具，工作得以量化、獲得關(guān)鍵路徑、合理地調(diào)配資源、清晰地反映產(chǎn)品狀態(tài)信息；四是實(shí)現(xiàn)成功的保證，規(guī)范開發(fā)活動(dòng)、約束和協(xié)調(diào)的依據(jù)、問題的預(yù)警與防范。

   那么，華為開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃管理有哪些特點(diǎn)？

   首先，項(xiàng)目計(jì)劃是分層分級(jí)管理的計(jì)劃體系，同時(shí)融合了各部門工作的項(xiàng)目計(jì)劃，而不能是研發(fā)部門的工作計(jì)劃，或者是各職能領(lǐng)域割裂的工作計(jì)劃。舉例說明，下圖所示，項(xiàng)目經(jīng)理、核心小組成員和項(xiàng)目組成員處于從上到下的3個(gè)層級(jí)，對(duì)于不同的項(xiàng)目計(jì)劃體系。但是這些計(jì)劃是互相銜接、互相協(xié)調(diào)的。這樣建立一份統(tǒng)一的、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃，在項(xiàng)目計(jì)劃中明確各團(tuán)隊(duì)成員的工作任務(wù)和要求，并把大家的工作串起來，形成一個(gè)整體。

在采取分層分級(jí)的計(jì)劃體系管理中，尤其注意：

在由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合；

在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系；

與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃、職能部門充分溝通、協(xié)調(diào)；

識(shí)別假設(shè)與約束；

留有余量，華為基于目前的開發(fā)人力效率能力基線來制定計(jì)劃，并預(yù)留10%-20%的余量。

   其次，項(xiàng)目計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目分類進(jìn)行模板化，項(xiàng)目計(jì)劃模板中的活動(dòng)足夠細(xì)化，并且不同階段要求不同的項(xiàng)目計(jì)劃詳細(xì)程度，同時(shí)有些備注有要點(diǎn)提醒。

制定項(xiàng)目計(jì)劃能夠指導(dǎo)項(xiàng)目后續(xù)的開展，首先需要對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的詳細(xì)了解，這是計(jì)劃制定者必須充分了解的，但這也是難點(diǎn)。粗線條的項(xiàng)目計(jì)劃容易遺漏一些跨部門的重要工作，粗線條的項(xiàng)目計(jì)劃也不能很好的體現(xiàn)各職能領(lǐng)域工作之間的銜接，容易造成銜接出現(xiàn)問題。例如在產(chǎn)品立項(xiàng)階段，開發(fā)人員沒有進(jìn)行制造部門、服務(wù)部門等需求的調(diào)研，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)出來后，相關(guān)后端環(huán)節(jié)部門抱怨。一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目涉及到大量的活動(dòng)，涉及到投資決策、業(yè)務(wù)流程以及跨部門配合活動(dòng)等等，。如果能夠?qū)⑵涓鶕?jù)項(xiàng)目分類進(jìn)行活動(dòng)模板化，這對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃制定無疑幫助是巨大的。

   在項(xiàng)目一開始就把項(xiàng)目計(jì)劃做得很詳細(xì)是很困難，可以采取分層分級(jí)和滾動(dòng)的項(xiàng)目計(jì)劃制定技術(shù)。例如華為要求概念階段項(xiàng)目計(jì)劃（WBS3、4級(jí)）在概念階段完成、端到端項(xiàng)目高層計(jì)劃（WBS 1、2級(jí)）在概念階段完成，而計(jì)劃階段詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃（WBS3、4級(jí)）要求在計(jì)劃階段完成，另外對(duì)于端到端項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃（WBS3、4級(jí)）要求在計(jì)劃階段完成。這樣在項(xiàng)目初期制定項(xiàng)目總體計(jì)劃和最近階段的詳細(xì)計(jì)劃，在階段結(jié)束時(shí)再制定下一階段的工作計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)各成員在制定階段詳細(xì)計(jì)劃時(shí)進(jìn)行充分溝通協(xié)調(diào)，做好項(xiàng)目細(xì)化和銜接，這樣可以適應(yīng)項(xiàng)目隨著進(jìn)展而漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。同時(shí)在項(xiàng)目計(jì)劃模板中，對(duì)于關(guān)鍵活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)備注根據(jù)以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的提醒因素，這樣可以充分挖掘以往項(xiàng)目失敗和成功的寶貴經(jīng)驗(yàn)，并固化在模板中，對(duì)于新的項(xiàng)目經(jīng)理來說，非常具有參考意義。

   第三，通過跨部門、跨領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作將項(xiàng)目計(jì)劃與職能部門計(jì)劃銜接好。華為開發(fā)團(tuán)隊(duì)（如PDT、TDT等）為跨部門的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)核心領(lǐng)域都安排業(yè)務(wù)代表參加到開發(fā)項(xiàng)目中，即是開發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心成員組。核心組成員的重要職責(zé)是將開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和自己智能部門的工作計(jì)劃銜接起來，并協(xié)調(diào)、落實(shí)開發(fā)項(xiàng)目所需在職能部門的活動(dòng)。在基于IPD運(yùn)作的開發(fā)項(xiàng)目中，有很多活動(dòng)是有異于傳統(tǒng)開發(fā)。例如在產(chǎn)品立項(xiàng)初期，在產(chǎn)品包需求確認(rèn)中，就需要制造部門、服務(wù)部門、測(cè)試部門等后端環(huán)節(jié)參與進(jìn)去，并提出相關(guān)的可制造性、可服務(wù)性和可測(cè)試性需求等等，這些工作都需要落實(shí)到職能部門的工作中去。項(xiàng)目計(jì)劃與職能部門工作計(jì)劃沒有銜接好，也是造成跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作出現(xiàn)問題的主要原因之一，項(xiàng)目因此經(jīng)常延期。為避免項(xiàng)目工作與職能部門工作脫節(jié)，必須將項(xiàng)目計(jì)劃中需要各職能部門配合的工作納入到職能部門工作計(jì)劃中去，各團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該在這方面起到應(yīng)有的作用。

   第四，分層分級(jí)的項(xiàng)目計(jì)劃體系需要各層級(jí)的團(tuán)隊(duì)成員充分參與，不同層級(jí)的成員關(guān)注層面和側(cè)重點(diǎn)不同，對(duì)于投資決策團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理更多側(cè)重于項(xiàng)目里程碑，項(xiàng)目核心組成員側(cè)重于項(xiàng)目關(guān)鍵活動(dòng)與跨部門活動(dòng)銜接，項(xiàng)目外圍組成員則側(cè)重于具體的、詳細(xì)的活動(dòng)，具體要求到可操作（例如雙周計(jì)劃、周計(jì)劃等），這樣可以發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性。對(duì)比一些公司的做法，很多時(shí)候，項(xiàng)目計(jì)劃都是項(xiàng)目經(jīng)理單方面制定的，沒有讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員真正參與進(jìn)來，團(tuán)隊(duì)成員只是被動(dòng)的了解和接受項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目成員的積極性沒有充分調(diào)動(dòng)起來，該補(bǔ)充的未補(bǔ)充，該細(xì)化的沒有細(xì)化，該去職能部門協(xié)調(diào)的未去協(xié)調(diào)，團(tuán)隊(duì)成員也不認(rèn)為項(xiàng)目計(jì)劃是自己的工作計(jì)劃，甚至不認(rèn)為項(xiàng)目計(jì)劃是自己應(yīng)該想方設(shè)法去完成的，這樣的跨部門團(tuán)隊(duì)實(shí)質(zhì)上并不能真正的稱為團(tuán)隊(duì)，其運(yùn)作效果自然不佳。

   最后，重視項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行，重視監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展。項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行是執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的主要過程，在這個(gè)過程中項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要協(xié)調(diào)和管理存在于項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織間的依賴關(guān)系。將項(xiàng)目的實(shí)際績效和項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照，并以此為基礎(chǔ)采取相應(yīng)的糾正措施或觸發(fā)變更申請(qǐng)，同時(shí)需要對(duì)最終的成本和進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行定期預(yù)測(cè)。計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果（如交付件完成情況，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)滿足的程度，已發(fā)生的成本，項(xiàng)目進(jìn)度偏差）將輸入到項(xiàng)目績效報(bào)告。計(jì)劃執(zhí)行過程常用的工具和技術(shù)有：

1.   一般的管理技術(shù)。如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判；

2.  產(chǎn)品所需的技能和知識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)品技能和知識(shí)通常通過資源計(jì)劃編制和人員獲取來得到或保證；

3.  工作授權(quán)體系。項(xiàng)目經(jīng)理通過授權(quán)（例如清晰的項(xiàng)目組織架構(gòu)和人員職責(zé)分配矩陣、工作分配與反饋過程）保證按照恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、合適的順序完成工作。典型的授權(quán)形式是書面授權(quán)，小型項(xiàng)目采用口頭授權(quán)更為合適；

4.  項(xiàng)目狀態(tài)例會(huì)。通過周例會(huì)或月例會(huì)的形式檢查和交流項(xiàng)目狀態(tài)信息和解決問題；

5.  項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。用于收集、綜合和分發(fā)項(xiàng)目管理過程輸出的系統(tǒng)，分為人工系統(tǒng)和自動(dòng)系統(tǒng)（如Project、Teamroom、PDM、NOTES）。