關于企業(yè)培訓學習如何有效，首先作為企業(yè)高層或者HR應該先思考一個問題：為什么每年費用投下去，找資源、找課程、組織安排也花費很多時間與精力等等，苦勞不少，但最終的功勞收獲成果卻收之甚少，甚至被報怨，HR做了件吃力不討好之事，公司上下也對這種培訓聽聽激動、想想感動、會后無行動的培訓形成視覺、聽覺上的疲勞、甚至一聽到說培訓就下意識的有種排斥、厭惡。

為何會產生這些原因，這才為最值得深刻反思之處，培訓學習本來是件人人向往之事，幫助個人能力提升，提升工作績效，服務企業(yè)組織，反而落到今天這種尷尬局面？九同專家團隊經過十多年企業(yè)輔導經驗總結歸納為以下主要八大癥結：

一、缺乏以人才發(fā)展為根本任務的企業(yè)培訓；

現(xiàn)在很多民企的培訓學習，包括一些在大陸投資的臺資、外資企業(yè)的HR其實也陷入個誤區(qū)：為了培訓而培訓。培訓規(guī)劃是HR工作任務，每年底做規(guī)劃時，不停地找新課程、找?guī)熧Y等，結果多年后發(fā)現(xiàn)沒有什么課程可找，也沒有什么師資可引進，因為課程差不多，老師所講內容類似，員工聽膩，后續(xù)培訓參與意愿度降低。

究其原因不能將企業(yè)培訓授課等同于企業(yè)人才發(fā)展，作為培養(yǎng)核心工作，培訓工作僅是人才發(fā)展的類容而已，人才的發(fā)展需要很多手段及方法：如定期工作總結以助思維訓練、職業(yè)習慣自我養(yǎng)成；組織開展日常問題討論互動性學習以助糾錯能力、預防能力、分析能力、學習氛圍營造；開展管理沙龍、員工走上講臺以助團隊能力、個人溝通能力提升等；通過降職、調崗以考察其逆境、適應能力等等，因而以“企業(yè)人才觀”出發(fā)，找到企業(yè)到底需要什么樣人才，缺哪類人才，人才結構合理性、人才知識結構短板在哪等等，綜合考量企業(yè)現(xiàn)有人才能力與企業(yè)當前、長遠發(fā)展的匹配性、階段性間進關系。

二、缺乏科學的人才層級及能力分析，找到匹配、針對性的培訓學習課題；

在很多企業(yè)有這種現(xiàn)象，特別是在委外培訓時，聽說某個課程好或者某個大牌老師講授，未作具體了解情況，就派幾個可能與課程學習無直接幫助的員工去聽課，結果培訓回來后，員工什么沒學到，和本職工作無多大關系，也就僅是氣氛較好。

企業(yè)人才發(fā)展培養(yǎng)須因崗而異、因材施教，應依組織結構（領導層、管理層、執(zhí)行層、操作層），人才治理劃分:核心層、次核心層、普通層；依上幾類進行細分，針對不同層級、人才發(fā)展培養(yǎng)的不同重點、能力階段不同進行細分，才能提升人才發(fā)展培訓實效性及相關課程的匹配、針對性，做到有的放矢。

很多企業(yè)對于培訓學習陷入一種誤區(qū)：每年制訂培訓課程而犯愁，真正的課程來源于企業(yè)日常管理發(fā)生的問題及企業(yè)案例，因為企業(yè)缺乏將這些素材進行歸納總結，轉化編制成企業(yè)教學主題，也缺乏可以對這些課題進行授課講解之人。

三、缺乏開展職業(yè)化、專業(yè)化、系統(tǒng)化的“三化”方針指導的可持續(xù)性人才發(fā)展培訓；

企業(yè)人才發(fā)展培養(yǎng)及進行相關培訓，首要是以立體觀念去理解人才綜合素質的概念，人是個具有多種特質元素的組合體，如：思維能力、語言能力、運用能力、行動力、性格特質等。

因而，人才發(fā)展培養(yǎng)，需要對具備良好綜合素質的人才的知識結構進行類別劃分，才更具有實效性：知識（基礎學校教育自然與社會知識、工作崗位專業(yè)知識、行業(yè)領域理論知識），技能（正確認知自身能力、有效管理自己時間與工作計劃能力、組織團隊統(tǒng)籌及領導能力、溝通表達能力等），再者是具備職業(yè)化的素養(yǎng)（職業(yè)修養(yǎng)、禮儀禮節(jié)、職業(yè)道德及操守、情商及逆境危機應變處理能力），在對人才必備的綜合素質分析后，才能系統(tǒng)化的開展有效培養(yǎng)及相關培訓工作，才知道企業(yè)不同層次，不同階段人才短板所在，有針對性進行查漏補缺。

四、企業(yè)缺乏人才發(fā)展培訓能力的轉化、執(zhí)行體系

“溫故而知新”、“學而時習之”，古人就開始強調對所學知識的溫習及復習，也就是消化吸收的過程，然而，很多企業(yè)展開對員工的學習培訓后，未相應的措施幫助員工將所學知識進一步加深印像或理解，甚至一知半解的知識，課后不加以鞏固，不到一周所有知識奉還給老師，更不用談執(zhí)行運用到工作中去，改善自身不足。據調研統(tǒng)計分析：課堂上理解掌握老師知識的也就80%左右,課后還能理解掌握的也就60%左右，三天后如不鞏固或復習回爐最多記得30%左右，一周后也就10%左右。而課后真正能將所學知識應用到工作上去的人也就30%左右，能夠堅持做下去的也就5%左右。在這種人才培養(yǎng)環(huán)境下，缺乏科學的系統(tǒng)化的轉化、執(zhí)行系統(tǒng)，不能確保學有所思、思有所得、得有所用、用有所獲的過程，企業(yè)的人才培養(yǎng)僅是聽課而已，不能起到學以致用，提升改變自己、貢獻于組織。

五、缺乏學習的可操作性的執(zhí)行工具

很多參與過學習的人都有種感觸，有些課程是好，也能聽得懂很適用，但回到企業(yè)后不知如何去把知識運用到自己工作上去。尤其是專業(yè)或技能類課程，有些培訓課程是東拼西湊，知識缺乏邏輯性，沒有提供給學員可以到企業(yè)可執(zhí)行操作的即學即用工具，如單據、統(tǒng)計分析報表類等。在此情況下，無法去實操和應用到企業(yè)，學習效果將會打折扣。

六、缺乏公司高層參與或積極支持，對于民企來說，首先是企業(yè)老板。

在對眾多企業(yè)調研過程發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)也很重視人才培養(yǎng)及學習培訓，尤其是老總也

是很關注學習，但是會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，有些老總從來都是覺得下屬能力不足，也愿意

培養(yǎng)培訓下屬的能力，就是從來自己不參與公司組織的學習，既使有時間，因為覺得那是下屬的事，公司問題是因為團隊能力差。這是嚴重的錯識觀念，因為在中國企業(yè)里最終會發(fā)現(xiàn)所有的執(zhí)行不力都是從上而下執(zhí)行不到位，從老板開始自己就存在不執(zhí)行、違反公司規(guī)則現(xiàn)象。因此，企業(yè)的培訓學習也是如此，上行下效，作為企業(yè)掌門自己不愛學習，參與學習，很難調動全員學習，打造學習型組織。作為老板參與學習過程目的并不是為了學習課堂的內容，而是起到在團隊組只樹立學習榜樣作用，帶到團隊學習和改變自己，否則團隊如何具備學習意愿和改變提升自己的行動力。更何況在參與學習過程企業(yè)老板也能更多的了解和發(fā)現(xiàn)團隊的能力狀況、思想動態(tài)，并有可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)里平時沒注意的可培養(yǎng)的儲備人才。

七、缺乏積極向上的學習文化

優(yōu)秀的企業(yè)會有形成一種積極向上學習氛圍、參與的熱情、對課堂問題爭得面紅耳赤的思辯精神，對于現(xiàn)場問題會及時召集相關人員進行討論溝通解決的過程，定期開展相關沙龍活動進行工作反思總結過程，會形成知識競賽，開展團隊對于應用知識結果的你爭我逐的風氣，樹立學習骨干帶頭作用，能夠在會上敢于批評自己，勇于提出別人問題的學風，敢于承認自身錯誤的擔當。不會把學習當作一種負擔或任務，或者是為別人而學。人力資源部也及少把對“學習”正確理解、正確的學習觀念、目的及態(tài)度進行宣貫與教育，并且是自上而下的展開全公司學習大討論運動。學習如缺乏全員參與，缺乏高層的身體立行，缺乏有效的宣傳活動和激勵方法，學習的風氣也就難以形成氣候。

八、缺乏以服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為方向指導的企業(yè)培訓

企業(yè)的人才培養(yǎng)發(fā)展最終為了適應企業(yè)發(fā)展要求，達到組織能力勝任標準，服務貢獻于企業(yè)，人才培養(yǎng)立足于現(xiàn)狀，更著眼于企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，尤其是核心和關鍵人才，如偏離企業(yè)發(fā)展軌道，偏重于或者為了僅僅完成每年培訓學習任務，則培訓是短視的，人才培養(yǎng)也是不可持續(xù)性的。作為HR須與公司高層深入交流，明晰企業(yè)方向及發(fā)展規(guī)劃，結合階段性的組織能力要求，不同層級的人才能力標準，開展有序漸進的人才培養(yǎng)規(guī)劃思路及操作步驟。

針對企業(yè)存在培訓困局及原因，則轉變觀念，思考未來的調整思路及解決路徑:

一、結合民企管理當前實際特征、中期發(fā)展狀況，可采取的思路對策；

1、樹立“得人才，得天下”的人才發(fā)展觀，樹立人才是自己培養(yǎng)出來的，而不是靠“挖墻腳”的人才培育觀念。

2、構建企業(yè)自己的學堂（學院）：學習需要平臺，最好的平臺是企業(yè)自己搭建，如國民革命時期的“黃埔軍校”，抗戰(zhàn)時期的“延安抗大”，現(xiàn)在的“中央黨?！钡?，都是自己培養(yǎng)

適合自己企業(yè)特色的專業(yè)、職化化的執(zhí)行型人才，在此過程，再培養(yǎng)企業(yè)自己的催化、促動老師，這樣在企業(yè)組織里有校官“授藝”，也有政委“傳播思想”。

3、HR要走進基層，深入調研，開展對公司各層級員工的交流，做到“走進員工、貼進員工、扎根員工、服務員工”的十六字工作方針指導。

4、學習文化營造首先是高層帶頭，才能帶動團隊學習熱情，對于民企來說，尤其是老板的親自參與將是推動企業(yè)學習的關鍵因素和風向標。

5、“外來和尚好念經”，適當引進專業(yè)實戰(zhàn)性專業(yè)機構及具有企業(yè)經歷的實戰(zhàn)經驗師資，避免學院派、成功學、江湖派等類型。

6、學習文化的激勵機制建設：鼓勵學習、獎勵學習，如積分制、學習成績與績效掛鉤，內部優(yōu)秀講師評比，包括公司的技術類師傅都應納入激勵措施中。不僅是物質上，更多的是精神榮譽上的激勵更多的骨干人員參與進來，形成學習以點帶面的帶動作用，影響大多數人的學習熱情。

7、構建求知、轉化、執(zhí)行為系統(tǒng)化的“三力合力”人才發(fā)展培養(yǎng)模式，惟有科學的系統(tǒng)化人才培育模式，才是企業(yè)人才培育的根本和可持續(xù)性，也是企業(yè)學習文化建設的關鍵舉措。

根據企業(yè)未來長期可持續(xù)發(fā)展采取的思路

1、結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，HR與公司高層一同制定企業(yè)未來人才發(fā)展規(guī)劃；

2、開展將以人才培養(yǎng)為中心的人力資源發(fā)展系統(tǒng)的整合，構建企業(yè)人才機制；

3、開展與當地及全國各高等院校、技能學校的合作，建立產學研培育基地。

縱觀古今中外，無論社會如何發(fā)展，科技如何日新月異，歷史潮流如何滾滾向前，國家間的競爭、城市間的競爭、企業(yè)之間的競爭，最終都歸于“人才之爭”，人為萬物之靈，人的思想意識、思維影響著事物發(fā)展的方向及趨勢，行為改變將是推動經濟、社會、企業(yè)發(fā)展的關鍵所在。經濟新常態(tài)下的中國企業(yè)，再次面臨著著三十多年來的再次自我革新，特別是“思想”革新，轉型創(chuàng)新是當下企業(yè)的唯一選擇，“適者生存”的自然法則仍然是適用于企業(yè)的變革思維，故，變革先變人，樹立人才發(fā)展觀，才是企業(yè)核心競爭力?。ㄗ髡撸壕磐菐?王小飛）