從專業(yè)（技術）走向管理 培訓對象： 研發(fā)經理、研發(fā)項目經理、技術經理、技術管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干、走向管理崗位的技術人員等。 課程背景： 根據我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經驗,發(fā)現中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉換，過度關注技術細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。從一名只對技術負責的技術人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷浝砗蛯δ骋粚I(yè)領域負責的部門經理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理能、如何培養(yǎng)自己的領導力等是本課程重點探討的內容。 培訓收益： 1、分享講師數百場管理培訓的專業(yè)經驗，通過現場的互動幫助學員理清困惑 2、總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題 3、掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變 4、掌握與上下級溝通的方法 5、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的核心管理技能，領導與管理 培訓時間：2天（標準6小時/天） 課程大綱： 一、 導入 1. 為什么要從技術走向管理（背景、原因） 2. 技術人員的特點 3. 管理人員應梳理技術系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道 4. 作為技術管理者，“既要低頭拉車，又要抬頭看路”， 5. 討論：技術走向管理的煩惱 二、 角色轉換及必備的好習慣 1. 技術管理者的角色與核心工作 2. 確定游戲規(guī)則的方法： 3. 創(chuàng)建團隊文化 4. 習慣之一：成果導向 技術問題與經濟問題 創(chuàng)造價值，還是實現利潤 5. 習慣之二：綜觀全局 創(chuàng)造性還是規(guī)范性 戰(zhàn)略驅動，而不是興趣驅動 6. 習慣之三：聚焦重點 忙碌卻無成效的原因剖析 時間管理的奧秘 7. 習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢 a) 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢 b) 發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點 c) 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么 d) 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢 三、 技術管理者的溝通管理 1. 與上級溝通得與失 2. 教訓分析與經驗分享 3. 職業(yè)化溝通 4. 和下屬溝通的方法 四、目標與計劃 1. 目標對我們的影響 2. 個人目標和團隊目標的關系 3. 如何根據公司的戰(zhàn)略要求制定技術部門和技術項目的目標 4. 項目目標之：《項目任務書》 5. 工作分解-WBS 6. 關鍵路徑和GANNT 7. 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） 8. 研發(fā)流程與計劃的關系 9. 研發(fā)計劃與資源計劃的管理 五、組織與分派工作 1. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點 2、人是資源 3、案例研討：跨部門的協調與沖突處理 4. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 5. 給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途 6. 目標共享與任務分配 （目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、 六、控制與糾偏 1. 什么是控制 2. 問題管理與風險管理 3. 追蹤的步驟 4. 會議（具體操作與模板） 5. 報告機制（具體操作與模板） 6. 審計（具體操作與模板） 8. 預警系統(tǒng)（具體操作與模板） 9. 經驗教訓總結（具體操作與模板） 11. 非正規(guī)控制（具體操作與模板） 12. 度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB） 13. 控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） 七、領導與激勵 1. 權威力的來源 2. 針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導 4. 如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣 5. 如何授權 6. 輔導下屬和培養(yǎng)接班人 7. 考核與激勵（專題講解） 8. 非物質激勵與物質激勵方法 案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？ 研發(fā)技術型人員的物質型激勵： 薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例 八、 成功實現從技術走向管理轉變的關鍵 1. 訴求的轉變、心態(tài)的轉變 2. 管理技能的培養(yǎng) 3. 個人修煉（習慣、領導力、溝通能力） 4. 組織的融合和團隊的打造