改革開(kāi)放30多年，很多企業(yè)高速發(fā)展到今天，形成了大量的原始積累，但隨著國(guó)內(nèi)巨大市場(chǎng)發(fā)展空間的改變，國(guó)外低沉本出口優(yōu)勢(shì)的喪失，中國(guó)人口紅利的下降，過(guò)去那種野蠻生長(zhǎng)，以及靠機(jī)遇，靠粗放戰(zhàn)略的成長(zhǎng)模式受到了極大的挑戰(zhàn)。

面對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行究竟如何呢？企業(yè)的組織執(zhí)行力到底來(lái)源于何方，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過(guò)程又該如何演變呢？筆者引入執(zhí)行三要素模型：組織、管理、文化。

筆者在企業(yè)調(diào)研的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，組織、管理、文化三要素配合得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，發(fā)展就會(huì)生機(jī)勃勃，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。三要素互相支撐，如果配合不合理，往往都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)各種問(wèn)題。

一、企業(yè)組織（骨骼系統(tǒng)）

筆者把企業(yè)組織比喻成一個(gè)人的骨骼系統(tǒng)。如果組織設(shè)計(jì)不合理，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，這樣的企業(yè)就是軟骨病，缺乏一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的支撐體。帶來(lái)的現(xiàn)象往往是管理層的不斷淳淳告誡，比如說(shuō)告誡大家要有責(zé)任意識(shí)，要有質(zhì)量意識(shí)，要有敬業(yè)精神等，或者說(shuō)不要好逸惡勞、不要拖延工作等。反正到處都是“要”與“不要”。時(shí)間長(zhǎng)了，還有可能本來(lái)沒(méi)有問(wèn)題的工作，真正出現(xiàn)大的問(wèn)題。這也體現(xiàn)了管理越來(lái)越無(wú)力，只能通過(guò)這些空洞的語(yǔ)言來(lái)強(qiáng)調(diào)變化，其實(shí)什么問(wèn)題都解決不了。

組織建立清楚了，管理才有意義，管理才有基礎(chǔ)，可以不夸張說(shuō)，組織就是企業(yè)的靈魂，是支撐一個(gè)企業(yè)的基本要素。沒(méi)有恰當(dāng)?shù)慕M織，管理、文化、自我管理等都是浮云。

當(dāng)然，小企業(yè)和大企業(yè)，因?yàn)榘l(fā)展的階段及遇到的市場(chǎng)環(huán)境不一樣，企業(yè)就會(huì)涉及到變革的問(wèn)題，涉及到變革的剛性和柔性問(wèn)題。剛性是變革的信仰，是變革的意志和方向，必須變；柔性是妥協(xié)，是平衡，甚至是雙贏，是一種最大可能降低阻力的執(zhí)行方式。

二、企業(yè)管理（肌肉系統(tǒng)）

骨骼搭建好以后，組織基本有了框架，輔以必要的流程，大家職責(zé)清晰，知道該干什么，方向和目標(biāo)清晰。但只有組織上的權(quán)責(zé)明確，還無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)斗力，因?yàn)闆](méi)有動(dòng)力去支撐大家好好干，為什么要好好干。

企業(yè)的管理系統(tǒng)就相當(dāng)于一個(gè)人的肌肉系統(tǒng)。最核心的就是激勵(lì)系統(tǒng)，是利益的分配方式，在這個(gè)框架中，干得好與干的不好要區(qū)分出來(lái)，區(qū)分出來(lái)后要有必要的激勵(lì)措施。如果企業(yè)基本的管理不到位，做不到“賞優(yōu)罰劣”，企業(yè)就會(huì)患上肌無(wú)力，人才戰(zhàn)略就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。帶來(lái)的問(wèn)題就是，大家都不努力工作，整體渾渾噩噩，找不到努力的理由，推一下就干一下，整個(gè)氣氛都很慵懶。最后想干點(diǎn)事情的都會(huì)走掉，企業(yè)會(huì)淪為一潭死水，惡性循環(huán)。

杰克韋爾奇說(shuō)過(guò)：“我就只干兩件事，一是給合適的人搭建合適的舞臺(tái)，二是客觀(guān)評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)，給予必要的激勵(lì)。這兩點(diǎn)做好了，他就是個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。” 韋爾奇做的就是搭建權(quán)責(zé)清晰的組織，并給予必要的評(píng)價(jià)和激勵(lì)。

三、企業(yè)文化（血液系統(tǒng)）

組織和管理，是企業(yè)必不可少的兩大重要部件。但光有組織和管理還不夠，任何管理措施都無(wú)法把每一個(gè)細(xì)節(jié)控制到，總會(huì)有各種各樣的邊界問(wèn)題。

而企業(yè)文化就像一個(gè)人身體的血液系統(tǒng)一樣，如果組織沒(méi)有大家認(rèn)可的文化，就如人患了貧血，面色蒼白，勞累憔悴。體現(xiàn)在企業(yè)中就是花費(fèi)巨大的精力在避免風(fēng)險(xiǎn)和漏洞上。老洞補(bǔ)上新洞出來(lái)，而有些時(shí)候，組織之間的配合空隙，是無(wú)論如何都無(wú)法解決的，通過(guò)管理來(lái)解決邊界問(wèn)題，往往會(huì)帶來(lái)無(wú)比巨大的成本，往往一抓就死，不抓就亂，上上下下都累得要死。

好的文化和核心價(jià)值觀(guān)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是最大的財(cái)富。文化好比人的血液，通過(guò)這些血液，潤(rùn)滑制度間的縫隙，彌補(bǔ)骨骼和肌肉覆蓋不到的地方，降低管理的成本，同時(shí)加速組織的新陳代謝，保證組織的可持續(xù)健康發(fā)展。

舉一個(gè)餐館的簡(jiǎn)單例子，好的服務(wù)是各環(huán)節(jié)無(wú)縫對(duì)接，在分工的前提下，分工不分家，壞的服務(wù)是客人叫了好幾聲，都沒(méi)人送筷子來(lái)，因?yàn)榇蠹矣X(jué)得不是自己的事情。在這里，就出來(lái)一個(gè)問(wèn)題：分工以后，如何配合，誰(shuí)負(fù)責(zé)？如果出現(xiàn)突發(fā)情況，怎么處理？再詳細(xì)的規(guī)章制度，都定義不清楚這些工作。這個(gè)時(shí)候文化和價(jià)值觀(guān)就需要發(fā)揮作用了。

價(jià)值觀(guān)是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是解決模糊地帶的知道力量。這好比法律和道德的關(guān)系，法律再完美也需要道德來(lái)約束，這樣社會(huì)才能良性。

企業(yè)的問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，上述觀(guān)點(diǎn)在于嘗試構(gòu)建一個(gè)成功企業(yè)的通用管理要素模型，即骨骼、肌肉、血液模型。類(lèi)似的管理模型在希望管理學(xué)中也曾有所構(gòu)建，只是角度有所不同，希望能對(duì)你的企業(yè)有所幫助。