很多HR都遇到這個問題：在"招人難"的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進來，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來不小的影響。遇到這種情況，往往是老員工有老員工的委屈，新員工有新員工的價值底線，怠慢誰都不太好，有HR就左右為難了。那么，請問：
1、你們公司有沒有新老員工工資矛盾的這種情況？
2、具體你們是如何處理和平衡這種矛盾的？其中有哪些獨到的處理藝術？結合企業(yè)實際，請分享你們的實操經(jīng)驗和成功做法。
1、你們公司有沒有新老員工工資矛盾的這種情況？
有
2、具體你們是如何處理和平衡這種矛盾的？其中有哪些獨到的處理藝術？結合企業(yè)實際，請分享你們的實操經(jīng)驗和成功做法。
有句話說的很多，談錢傷感情，不談錢，沒有心情，哈哈，這個說明了一點：“錢”很重要嘛；
接下來，又有句話：怎么死的都不知道，哈哈，引申到我們今天打卡里面，既然會產(chǎn)生矛盾，那么：為什么會產(chǎn)生矛盾呢？
新員工無外乎出發(fā)點有：
第一：對公司的期望；
第二：“錢”
第三：平臺
第四：專業(yè)技能、能力等；
那么老員工呢，也是差不多吧，對于老員工呢，隨著時間的推移，會產(chǎn)生一定的變化，因為時代的進步，思想的升華，所以產(chǎn)生了:
1.價值觀：由樂于奉獻到了，為利奉獻；
2.工作認知：由雜七雜八的干，到專注“自己的”工作；
3.薪酬上：一切向“錢”看；
從上面我們知道了矛盾產(chǎn)生的點和原因在哪里后對于這樣的情況，我們一般的做法為：
1.“高壓線”所謂高壓線，就是公司的制度，這類不管是新員工、老員工統(tǒng)一執(zhí)行，那么這里重點講訴的是晉升機制，因為只有產(chǎn)生了晉升了才會有薪酬差異，那么對于這個晉升晉級的操作：有無公平、公正、公開的進行，就成為操作的指導原則了，有無業(yè)績保障、有無公開公示等制度機制保障作用能夠有效凸顯，這個HR在調節(jié)矛盾時間也是有效的一劑良藥；
2.薪酬體系與時俱進，我們知道，如果大部分老員工都出現(xiàn)了高于新員工的情況，這個肯定是薪酬體系設計不合理或者薪酬體系沒有與時俱進，因為此時，老員工會有這樣的想法：出去工資都高多了，在這里沒有“錢”圖，所以在前面的打卡里，我有提到的薪酬每年的比較率的比對調整，就顯得很有必要了；這個比較率的產(chǎn)生，避免了老員工對比新員工的薪資以后，產(chǎn)生“滿天要價”，通過數(shù)據(jù)比較產(chǎn)生，我們一般就是定性分析以后，再定量分析，舉例子：欠款與銷售額比值： 這個通過定性分析發(fā)現(xiàn)：欠款越低越好，銷售越高越好，正成反比關系，那么結論：比值越低越利于公司發(fā)展，那么從定量分析看：1\2大于1\3,1\3小于2\3，這個可以發(fā)現(xiàn)：分母越小越大，分子越大越好；同樣的，薪酬比較率的測算也是如此：平均員工水平與行業(yè)水平通過定性、定量分析以后，進行比值二次測試后，進行調整； 3.福利做文章
常規(guī)的：一般會設立工齡獎，相比一般公司都會有這個獎項，就不多說，
重點說的是：構建學習型組織，因為每個人的處事風格、價值觀，工作方式，都會不一樣，那么不管業(yè)績上面是不是體現(xiàn)優(yōu)秀，都會產(chǎn)生視覺角度不一樣，而產(chǎn)生的理解矛盾，那么對于這點話，成立企業(yè)商學院，每個基礎課程，每個崗位課程進行考試，那么這樣的標準是：1.通用課程的學習與考試，2.崗位課程的學習與考試；這兩塊進行考評的，打破部門與部門、新老員工的處事風格、價值觀、公司方式對比了，而轉移到學習力的對比上面，好處就不多說了，大家都懂，在這個運用可以是精神激勵，表揚、表彰；也可以是晉級必修課，晉級上面操作，這樣的話，又在數(shù)據(jù)上面抹上了重重一筆。
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