2. 績(jī)效考評(píng)人選擇不當(dāng) 對(duì)于建立績(jī)效考核體系來說，考評(píng)人的確定是很最重要的一個(gè)步驟。如果考評(píng)人選擇不當(dāng)，績(jī)效考核自然不會(huì)取得好效果。某啤酒集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)踐案例就說明了這個(gè)問題。為了加強(qiáng)績(jī)效考核工作，該公司專門成立了績(jī)效考核辦公室，這個(gè)辦公室歸公司董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)對(duì)公司8個(gè)部門總監(jiān)以及13個(gè)子公司總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，各位總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的月度績(jī)效考核內(nèi)容以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由績(jī)效考核辦公室負(fù)責(zé)提出，月末各位總監(jiān)及子公司總經(jīng)理評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由績(jī)效考核辦公室主任負(fù)責(zé)評(píng)定。公司董事長知道這個(gè)辦公室主任不好當(dāng)，因?yàn)檫@個(gè)崗位要對(duì)公司各位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，這就要求其對(duì)各個(gè)部門以及子公司的業(yè)務(wù)非常熟悉?？己宿k黃主任在這項(xiàng)工作中投入了極大精力，每位總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的考核指標(biāo)均多達(dá)50多項(xiàng)，在每個(gè)考核初期，都要一一和各位領(lǐng)導(dǎo)“商討”考核指標(biāo)，每個(gè)月末又要和各位領(lǐng)導(dǎo)“商量”考核結(jié)果。即使這樣，董事長對(duì)黃主任的工作還是不滿意：“公司各個(gè)部門以及子公司的業(yè)績(jī)都很完美了嗎？怎么從來沒有低于95分的評(píng)價(jià)結(jié)果？什么時(shí)候有低于95分的評(píng)價(jià)結(jié)果，我認(rèn)為就是個(gè)突破！”這是典型的績(jī)效考評(píng)人選擇不當(dāng)?shù)陌咐??！吧塘俊敝己酥笜?biāo)，“商量”著進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，這樣的績(jī)效管理是不會(huì)有預(yù)期效果的。
另外一個(gè)例子，筆者了解過某地市級(jí)煙草公司在推進(jìn)績(jī)效管理實(shí)踐中遇到的困惑，公司對(duì)市局科長實(shí)行360度考核，由市局分管領(lǐng)導(dǎo)、縣區(qū)局、其他科室主任、本部門員工分別對(duì)科長進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定，而對(duì)各縣區(qū)局，由市局各科室抽調(diào)人員組成考評(píng)小組，由考評(píng)小組最終對(duì)各縣區(qū)局進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著績(jī)效管理的推進(jìn)，局領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，每次組建縣區(qū)局績(jī)效考評(píng)小組時(shí)，基本都是一般科員參加，在對(duì)各縣區(qū)局打分評(píng)價(jià)時(shí)，一般都是討價(jià)還價(jià)的過程，有些考評(píng)者不根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)來進(jìn)行考評(píng)打分，而是根據(jù)私人關(guān)系來進(jìn)行打分，更有甚者將考評(píng)打分的過程當(dāng)作打擊報(bào)復(fù)的機(jī)會(huì)。
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