“你們是否能夠喊出你們的口號‘這里是將軍的搖籃’？如果不這樣，你們就脫離這個時代，就像在世外桃源一樣，就沒有和現(xiàn)在形勢的緊迫感結(jié)合起來，你們的重要作用就沒有得到公司各個部門的認(rèn)同，這一點對你們很重要”。
“我提出來三年從士兵到將軍，這樣的話是要激勵很多人上戰(zhàn)場。號召重兵壓到前線去，把管理貫通，不求最佳也不求最優(yōu)，求貫通”。
“華為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué)，因為我們的學(xué)員都接受過正規(guī)教育。你們的特色就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，給學(xué)員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力”。
“整個公司第一是要奮斗，第二要有學(xué)會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的”。
——任正非
華為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué)，因為我們的學(xué)員都接受過正規(guī)教育。你們的特色就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，給學(xué)員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力。
整個公司第一是要奮斗，第二要有學(xué)會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。
一、華為大學(xué)的責(zé)任定位
華為大學(xué)要為華為主航道業(yè)務(wù)培育和輸送人才，特色是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，最終就是要作戰(zhàn)勝利。這個目標(biāo)似乎短淺了一些，但當(dāng)前華為在轉(zhuǎn)換管理中是迫切需要的。5-10年后怎么樣，未來再討論。
訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合就是訓(xùn)練和作戰(zhàn)是一回事。所有訓(xùn)練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標(biāo)識符……也是一模一樣的。我們現(xiàn)在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰(zhàn)，那么有沒有人能悟出原理呢，悟出原理的將來就是戰(zhàn)略家。 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國建立教導(dǎo)隊來培訓(xùn)，做賬實相符、LTC、“五個一”工程的綜合管理的員工。準(zhǔn)備變革的代表處幾個人來學(xué)習(xí)，將代表處沙盤帶來，做作業(yè)、考試都以沙盤為中心。 在現(xiàn)實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰(zhàn)時間。但是在華大培訓(xùn)，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓(xùn)結(jié)束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結(jié)果。 華大不是一個正規(guī)院校，正規(guī)院校是培養(yǎng)大學(xué)生、培養(yǎng)碩士博士。我們和學(xué)員都是完成了基礎(chǔ)訓(xùn)練才進來的。華大本質(zhì)是對已經(jīng)受過正規(guī)教育的人再教育，再教育應(yīng)該跟職能有關(guān)系，不再是與基礎(chǔ)有關(guān)系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。
華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺和關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力尤其是戰(zhàn)略預(yù)備隊的建設(shè)。 在文化思想上面，我們要建立統(tǒng)一的管理平臺。以文化為基礎(chǔ)，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業(yè)務(wù)是生長在這片土地上的能量。文化基礎(chǔ)平臺就是干部管理研討班；管理平臺是已有的管理，包括現(xiàn)在的系統(tǒng)變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；業(yè)務(wù)就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。 各方面都有預(yù)備隊，預(yù)備隊在哪里，華大就組織講師跟上去賦能。（陳海燕：華大要為公司蘊育奮斗精神，提供作戰(zhàn)能力。） 總的一句話，我們要作戰(zhàn)勝利。而且我們只有五年時間，這五年華為就是要在大數(shù)據(jù)流量上對世界作出貢獻，五年過后就沒你的機會了，戰(zhàn)略機會點已經(jīng)過去了，所以在這個時候我一定要培養(yǎng)一批對搶占戰(zhàn)略機會點能貢獻的人出來。 我提出來三年從士兵到將軍，這樣的話是要激勵很多人上戰(zhàn)場。號召重兵壓到前線去，把管理貫通，不求最佳也不求最優(yōu)，求貫通。
前線已經(jīng)存在的作戰(zhàn)方法我們要承認(rèn)它的合理性，不要急于推翻它，允許各地適當(dāng)?shù)撵`活機動，以及優(yōu)先、推后的秩序的自主。新的方法是推動已有系統(tǒng)適當(dāng)改良。
我們一定要強調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，帶著問題去研究它為什么成功了，有什么應(yīng)改進的地方。
二、華為大學(xué)的管理架構(gòu)
為保證華為大學(xué)的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導(dǎo)委員會，我來做指導(dǎo)員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯(lián)代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導(dǎo)管理。
華大是賦能管理，要根據(jù)片聯(lián)提出的業(yè)務(wù)需求，把培訓(xùn)大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養(yǎng)什么樣的干部，沒有老師就找去。學(xué)員學(xué)前、學(xué)后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學(xué)中管理由華大或有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)一管理。 華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現(xiàn)在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業(yè)能力系，項目管理系，新員工培訓(xùn)系），再有一個共享平臺，設(shè)計得很好，這幾個系都是賦能教育。 片聯(lián)代表需求，要推動干部循環(huán)賦能，關(guān)注和管理優(yōu)秀種子，每個班挑選優(yōu)秀學(xué)員上項目。項目實踐做得好，要敢于提拔。美國軍隊的培養(yǎng)方式是值得我們學(xué)習(xí)，你要出去干出點成績，再回爐賦能，優(yōu)秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰(zhàn)場。
片聯(lián)不是拍腦袋提拔干部，而是調(diào)動這些干部在循環(huán)過程中成長。這樣三十幾歲的青年也能當(dāng)將軍。在艱苦地區(qū)（如伊拉克、阿富汗……）待了很長時間的干部，要允許他們參加到循環(huán)賦能。參加戰(zhàn)役，可能最初啥也聽不明白，但是戰(zhàn)爭打勝后，一高興，也開竅了。否則只表揚他們思想品德好，不給予賦能，沒有能力怎么能去開航母呢？
現(xiàn)在公司有種現(xiàn)象，人越優(yōu)秀，越被部門抓著不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我們的循環(huán)賦能就是推動解決這個問題，釋放個人能量。忠誠不能當(dāng)飯吃，一定要通過循環(huán)賦能，把能力提起來，才能產(chǎn)生“忠誠”的價值。
三、華為大學(xué)的權(quán)威來源
華為大學(xué)主要以賦能為中心，華大的教學(xué)就是要和“客戶需求”相結(jié)合，這個客戶就是片聯(lián)需要培養(yǎng)作戰(zhàn)隊伍。華大不要擔(dān)憂自己沒有權(quán)威性，權(quán)威性在于你對干部未來的人生出路真實賦能和有推薦的權(quán)利。
第一，大家沒經(jīng)過華大的賦能，就不知道現(xiàn)代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。
第二，華大可以推薦三分之一優(yōu)秀學(xué)員給片聯(lián)，片聯(lián)將這些優(yōu)秀學(xué)員組合起來上前線。將來學(xué)員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網(wǎng)上。我們合理地去使用這些干部，干部的積極性就來了，就愿意到華大來鍍金。
學(xué)員在賦能期間的評價由華大說了算。你有資格但是你沒有能力，你還是老紅軍。不能因為你參加了二萬五千里長征，你就上航母，航母就會聽你指揮作戰(zhàn)？這樣華大的權(quán)威就來了。
我認(rèn)為華大的激勵機制不完全是激勵教師，華大可以對優(yōu)秀學(xué)員實施表彰活動，比如畢業(yè)典禮、頒獎慶祝……。項目做得好的學(xué)員，華大授予他一個稱號，把獎品寄給他，然后你們自己登報表彰。他有空回來領(lǐng)獎，就搞一個領(lǐng)獎儀式，激勵人們再學(xué)習(xí)。
我們不限制華大在內(nèi)部培訓(xùn)的業(yè)務(wù)發(fā)展，對干部能力提高一定是有貢獻的。 （李杰：有一部分訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合是公司要求一定要到華大來做的。因為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”是外面教學(xué)機構(gòu)承擔(dān)不起來的，外面的人是在講道理，講不出實際操作，所以只能我們自己來做。）
華大和慧通不一樣，慧通有些業(yè)務(wù)是外面可替代的，華為可以不選擇它。華大也是能力有限公司，有些培訓(xùn)可以外包講師，來完成教學(xué)的組合任務(wù)。 四、華為大學(xué)的預(yù)算管理
華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學(xué)要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。
堅持有償服務(wù)，基于收支平衡，擺脫羈絆。
華大為什么要有償服務(wù)？一是保證業(yè)務(wù)部門不會無償利用資源，并因此學(xué)習(xí)不認(rèn)真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預(yù)算，超預(yù)算后，業(yè)務(wù)就被限制住。
第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據(jù)各個項目的預(yù)算分別收費。這點你要向梁華學(xué)習(xí)，因為梁華現(xiàn)在也在賣項目經(jīng)理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。
如果說華大不收錢，其實就是華大的災(zāi)難，你就會被無窮的調(diào)用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們?nèi)A大來搞一下培訓(xùn)”然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學(xué)習(xí)也認(rèn)真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加他的成本，他就無償利用資源。 第二，華大基于收支平衡，有償服務(wù)，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預(yù)算，公司不會給太多，超預(yù)算后，業(yè)務(wù)就會被限制住。如果華大培訓(xùn)服務(wù)是產(chǎn)生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務(wù)；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學(xué)能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓(xùn)也要批準(zhǔn)，批啥呢？只要跟教導(dǎo)隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜。 所以華大就是堅持收費模式，主要是賺內(nèi)部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給你們建立更好的學(xué)習(xí)平臺和教學(xué)能力。收入預(yù)算和分配預(yù)算你要有一個機制，如果你們掙了錢，在一定范圍內(nèi)，你們就可以自己做事情。這樣華大有作戰(zhàn)權(quán)，該花錢就花，但同時戰(zhàn)果管理要接受公司審計。
還可以建立華大的教育基金，每個人愿意都可以捐獻基金，就像哈佛一樣，誰想捐立基金，捐多捐少都是光榮，不在乎捐多少，也不強迫。捐1元也是好的。只要有這個機制，也不用號召，因為公司的進步都會給每個人帶來具體的利益，因此渴望公司進步的人就會支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家會關(guān)注華為大學(xué)對整個公司的賦能。
五、華為大學(xué)的獲取分享制
第一、華大要建立一個正確的獲取分享制，來撬動最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。
兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合模式?？勾蟪晒α耍瑸槭裁闯晒?？我覺得教師就是一定要最優(yōu)秀的人，才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。誰叫最優(yōu)秀的人？每個人都不能說他最優(yōu)秀，比如我年輕時很優(yōu)秀，我89歲還優(yōu)秀嗎？人的優(yōu)秀、人生的優(yōu)秀，只有短短的一段，你把這段輸出去，然后你再干其它事情。 所以我們要解決這個問題，抗大就是教師的循環(huán)，教員的循環(huán)，我們今天要延伸過去的模范傳統(tǒng)，但不是做一個清華或北大，教師終身制。將來的師資隊伍要強調(diào)每個人的時段，華為公司的兼職教師是能做到的，人最優(yōu)秀的是哪段你就輸出哪段。兼職教師是在人生最好的時刻來給學(xué)生講課，他給了你許多實際啟迪。
建立一個微信學(xué)習(xí)圈，作戰(zhàn)若有不明白，發(fā)個微信咨詢，朋友多了，你能力就提升了。而且講課對講師本人促進也很大，等于把自己的思維過一遍，別人一提問就補全漏洞了。 （徐直軍：華大要構(gòu)建機制讓作戰(zhàn)成功者來當(dāng)講師、教師、教官，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，教官直接帶員工作戰(zhàn)，專職教師隊伍是不可能實現(xiàn)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的。） （郭平：應(yīng)該強調(diào)公司的管理干部要兼職做教師，華大的大部分教師都不是專職教師。）
華大有一部分專職教師，希望逐漸變成專職的組織教師，而不是自己上戰(zhàn)場的教師。就像洛桑管理學(xué)院一樣，它總共只有三四十個核心教授，能辦成世界第三的學(xué)校，它就是經(jīng)驗。
六、華為大學(xué)的激勵機制
華大要建立對專兼職講師隊伍真正有效的物質(zhì)和精神激勵機制。 你首先要有著作權(quán)，著作權(quán)開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產(chǎn)生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權(quán)管理一樣進行著作權(quán)，這也是一種激勵。
第二，我們也要進行物質(zhì)激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現(xiàn)在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰(zhàn)成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。
先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻。你們現(xiàn)在不要強行想象能建立一所理想的華為大學(xué)，不理想也是大學(xué)，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優(yōu)秀的講師進來。 華大現(xiàn)在是萬事在求人，必須要有正確的導(dǎo)向。誰都可以來講課，應(yīng)該是開放的，但是要跟得上這個時代的步伐，你們要和片聯(lián)聯(lián)合起來，一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。
華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。
第三，精神激勵，講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢，華為公司現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)都是他們打上來的，那你現(xiàn)在也要允許他們打上來。
總之，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網(wǎng)公開的，你有著作權(quán)，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。
七、華為大學(xué)的運營機制
最終華為大學(xué)要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。
如果沒有一個正確的機制，華為大學(xué)做做就淹下去了。沒有機制，精神是不能永存的。你一定要建立一個正確的機制，很多時候要無為而治。
這個模式和機制不是你控制和壟斷需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也沒有用。你有能力和平臺、有許多東西能夠協(xié)調(diào)和調(diào)動，你調(diào)動的機制一定是比它好，特別是系統(tǒng)性的設(shè)計它就更難做到。它需要你，就會讓你服務(wù)。
華大有這么多的人員做系統(tǒng)設(shè)計，也可以下去蹲點，然后新的機制就又出來了。因為整個公司都在滾動循環(huán)前進，華大的老師自己對自己的賦能也是在滾動中前進。華大就是在賦能過程中不斷地走向頂尖。
即使10年后你們要辦開放大學(xué)，也只講頂尖這一點，就像美國教育機制一樣，5%的院校培養(yǎng)了美國的領(lǐng)袖。你們也不是全能學(xué)校。我這里出去要么是領(lǐng)袖、要么是統(tǒng)帥，當(dāng)然上戰(zhàn)場，槍一響，不死的是電影，我也不能保證學(xué)員個個是將軍。
即使未來要走向?qū)ν?，也要拋棄基礎(chǔ)教育的，因為這些基礎(chǔ)的東西在真正的大學(xué)，已經(jīng)做了。
八、華為大學(xué)的主要任務(wù)
華為大學(xué)只管教學(xué)賦能，要培養(yǎng)作戰(zhàn)隊伍。華大賦能時，不考慮個人命運的公平問題，賦能要有教無類。訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的責(zé)任是培養(yǎng)將軍，哲學(xué)是培養(yǎng)統(tǒng)帥的；訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的隊伍就是要整齊劃一，嚴(yán)格紀(jì)律，不能躁動；管理哲學(xué)班可以躁動，思想可以更解放、更復(fù)雜。華大的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺要做大。華大的培訓(xùn)中，文化是一個基礎(chǔ)，能力是在上面長出來的東西。 華為大學(xué)賦能時，不考慮個人命運的公平問題。說小國家不出將軍，你怎么知道？賦能要有教無類，我們是要選拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被愛情遺忘了的角落也應(yīng)得到循環(huán)賦能。
為什么漢元帝不知道王昭君？是因為人才沒有循環(huán)起來，所以只能我們加強培養(yǎng)。在賦能過程中也不要忽略了有經(jīng)驗干部教育，他們也可以在新的戰(zhàn)爭中賦能，賦了以后還可以再上前線。
華為網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺會越來越厲害，這個厲害在于案例教學(xué)，有親身經(jīng)歷的人親自講。華大的網(wǎng)絡(luò)教育平臺，我主張更開放，華大可以有多個平臺，比如學(xué)員的心得平臺，他自己可維護，自己寫的文章要回去修改一下再貼上去，也是可以的。 要讓這些案例循環(huán)起來，將來我們逐漸把評價分類一下，有些文章大家覺得沒有意義，自然就淘汰了。網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺其實是可以做大的。 九、華為大學(xué)的教學(xué)要求
第一是要可以推送到代表處去。將來的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺可以像展廳的體驗中心一樣，這段時間這個區(qū)域里的學(xué)習(xí)內(nèi)容，哪方面的點擊率會比較高，我們就把內(nèi)容推送到前端服務(wù)器去，員工晚上閑了就可以自行學(xué)習(xí)。 （李杰：區(qū)域在規(guī)劃體驗中心的時候，就在旁邊規(guī)劃了幾間教室做培訓(xùn)用。既可以做客戶的溝通，當(dāng)客戶不溝通時，也是教室。） 第二，將來項目合同都可以移動互聯(lián)了，教學(xué)更應(yīng)該允許移動互聯(lián)。在網(wǎng)絡(luò)教育平臺上我們先給你們初期投資，然后演變成一種商業(yè)模式。 無論華大做什么樣的培訓(xùn)，文化是一個平面的基礎(chǔ)的東西，文化是應(yīng)該普及所有人的。我認(rèn)為美國是有一種文化，歐洲也有一種文化，統(tǒng)一了，人們才會有一種能力產(chǎn)生。文化是一個基礎(chǔ)，能力是在上面長起來的東西，這兩點互相不矛盾的。文化要具有開放性，華為就是因為開放，才沖到世界最前面來了。 總之，可能有人會說，我們現(xiàn)在對華大的規(guī)劃：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、對項目有效管理等等，這個思維方式有點現(xiàn)實主義，沒帶有長遠(yuǎn)理想。
但我認(rèn)為金融危機可能還沒有真正爆發(fā)，若我們不在最好的歷史時期改革，到了不好的歷史時期就更加不敢改革。到那時偉大的事業(yè)沒做成，基礎(chǔ)塌了。 華為公司要在這三——五年完成轉(zhuǎn)型，而我們絕大多數(shù)人能力不夠，沒有隊形來針對流程管理有充分的認(rèn)識。
所以我們一定要提高效率，一定要加強考核的有效性，然后對干部末位淘汰，逼大家到華大課堂上去接受賦能。我們要先渡過這幾年的困難時期，至于未來怎么樣，再討論。
【以下源自華大執(zhí)行校長陳海燕女士2014年12月“學(xué)習(xí)、技術(shù)與人才發(fā)展大會”演講】
1、華為大學(xué)的運營情況
1、學(xué)員：華為大學(xué)的每年培訓(xùn)的新員工超過2萬人，最多一年3萬人。 2、內(nèi)容：華大非常強調(diào)新人的入職引導(dǎo)這一段，整個入職培訓(xùn)就是一場文化的培訓(xùn)，把新人刷成一個顏色，讓他們認(rèn)同華為最基本的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本。 3、師資：2013年16萬人天的面授課程，而這十六萬人天依靠1500多名的兼職講師，60%以上一層部門的經(jīng)理人。這是在師資資源上與其他大學(xué)很有差異化的特征。 4、技術(shù)：E-Learning上嘗試一些突破。有很多的區(qū)域，比如說阿富汗，一年就招1個新員工。因此華大借助E手段，一個虛擬教室做文化引導(dǎo)可以接入40多個國家的新員工。 5、課程：華大在E學(xué)習(xí)的網(wǎng)課也積累了20000多門?？傮w學(xué)習(xí)時長的60%依靠E學(xué)習(xí)積累的。
2、華為大學(xué)的獨特定位
1、自負(fù)盈虧：華為大學(xué)這個組織最獨特的特點是，他是一個Service Biz Group（SBG），不是一個成本中心，而是依靠與業(yè)務(wù)部門的結(jié)算和買單，自負(fù)盈虧的。
2、與業(yè)務(wù)保持一致：最大的保證了華大與公司業(yè)務(wù)的高度一致，和華大的強身自建。如何評估培訓(xùn)效果和價值很簡單，就是看明年的業(yè)務(wù)收入是否增長，業(yè)務(wù)部門是否愿意給錢，把人送到這里來培養(yǎng)。 3、華為大學(xué)的根本使命
華為大學(xué)并不把自己寫的非常高遠(yuǎn)的目標(biāo)，而是很明確地知道，他們的根本使命是成為公司的使能器，這個使能器幫助企業(yè)輸出兩樣?xùn)|西：
1、更符合公司價值觀、有精神的人；
2、更好地被總結(jié)和提煉的知識和經(jīng)驗。
4、華為大學(xué)的主要工作
圍繞三件事情：
2、提升能力
3、萃取知識資產(chǎn)
5、華為大學(xué)的教學(xué)理念
1、堅持選拔制：堅持選拔制的目的是讓來受訓(xùn)的學(xué)員不論從自我感知還是從事實的情況來看都是拔出來的好手。如果不接受這個理念的話，來培訓(xùn)的都是有空的人，針對這些人的賦能，是不會讓公司認(rèn)為真正幫到公司的成長。 2、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：所有教的東西都是打仗用的東西，明年出去打機關(guān)槍，就教如何打機關(guān)槍。不會叫一個小兵如何在航母上開大炮。今年大規(guī)模的啟動了戰(zhàn)略預(yù)備隊的項目，開發(fā)了680多學(xué)時的課程，長達半年工作日的課程。之所以能夠開發(fā)出這么多學(xué)時的課程，關(guān)鍵是因為課程不是理論的堆砌，而是真刀實槍的案例，而這些案例是和業(yè)務(wù)部門一起花了2個多月的時間整理出來的。換句話來說，華為大學(xué)不做精品，而做實戰(zhàn)。 3、最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人：170人的華大員工中，很少有專職的老師。老師從哪兒來？都是一線的優(yōu)秀經(jīng)理人員。比如說，華大有一門課程，是幫助新任經(jīng)理人，從一個好兵實現(xiàn)到一名將領(lǐng)的轉(zhuǎn)身，站在課堂上的都是地區(qū)部的經(jīng)理，而沒有專職的老師。
4、循環(huán)賦能：華為的培訓(xùn)有一個很強的理念，就是要從項目管理與經(jīng)營實踐中選拔發(fā)展后備干部。培訓(xùn)的考場和業(yè)務(wù)的戰(zhàn)場是緊密結(jié)合的。在循環(huán)賦能的過程中，華為尤其關(guān)注“項目管理”能力的培養(yǎng)。因為，華為認(rèn)為“項目管理”的訓(xùn)練過程濃縮了一個管理者最基本的職業(yè)化管理的素養(yǎng)。 6、華為大學(xué)的核心業(yè)務(wù)
華為大學(xué)的核心業(yè)務(wù)圍繞“管理能力”、“專業(yè)能力”和“項目管理能力”展開，但是其核心的核心是文化傳承。華為大學(xué)內(nèi)部部門名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“項目群”。 因為華為自身的組織就是一個以項目為核心的組織，項目是跟著業(yè)務(wù)需求走的，只要有業(yè)務(wù)需求，華大就會配合就會出一個項目群。
從組織特征上來看，華大絕對是實用導(dǎo)向而且靈活應(yīng)變的。教學(xué)策略和教學(xué)理念是一致的，實戰(zhàn)實用、案例教學(xué)、發(fā)展講師制。 （說到內(nèi)部講師制，華大最近剛剛刷新了給內(nèi)部講師的課酬，最高級別的講師課酬是8000元/天，雖然還沒有和行業(yè)接軌，但是讓大家感受到了激勵）。 （來源：《任正非、陳海燕的公開講話》）
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