“你們是否能夠喊出你們的口號‘這里是將軍的搖籃’？如果不這樣，你們就脫離這個時代，就像在世外桃源一樣，就沒有和現(xiàn)在形勢的緊迫感結合起來，你們的重要作用就沒有得到公司各個部門的認同，這一點對你們很重要”。
“我提出來三年從士兵到將軍，這樣的話是要激勵很多人上戰(zhàn)場。號召重兵壓到前線去，把管理貫通，不求最佳也不求最優(yōu)，求貫通”。
“華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規(guī)教育。你們的特色就是訓戰(zhàn)結合，給學員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力”。
“整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的”。
——任正非
華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規(guī)教育。你們的特色就是訓戰(zhàn)結合，給學員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力。
整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。
一、華為大學的責任定位
華為大學要為華為主航道業(yè)務培育和輸送人才，特色是訓戰(zhàn)結合，最終就是要作戰(zhàn)勝利。這個目標似乎短淺了一些，但當前華為在轉換管理中是迫切需要的。5-10年后怎么樣，未來再討論。
訓戰(zhàn)結合就是訓練和作戰(zhàn)是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符……也是一模一樣的。我們現(xiàn)在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰(zhàn)，那么有沒有人能悟出原理呢，悟出原理的將來就是戰(zhàn)略家。 訓戰(zhàn)結合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國建立教導隊來培訓，做賬實相符、LTC、“五個一”工程的綜合管理的員工。準備變革的代表處幾個人來學習，將代表處沙盤帶來，做作業(yè)、考試都以沙盤為中心。 在現(xiàn)實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰(zhàn)時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結果。 華大不是一個正規(guī)院校，正規(guī)院校是培養(yǎng)大學生、培養(yǎng)碩士博士。我們和學員都是完成了基礎訓練才進來的。華大本質是對已經(jīng)受過正規(guī)教育的人再教育，再教育應該跟職能有關系，不再是與基礎有關系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。
在文化思想上面，我們要建立統(tǒng)一的管理平臺。以文化為基礎，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業(yè)務是生長在這片土地上的能量。文化基礎平臺就是干部管理研討班；管理平臺是已有的管理，包括現(xiàn)在的系統(tǒng)變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；業(yè)務就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。 各方面都有預備隊，預備隊在哪里，華大就組織講師跟上去賦能。（陳海燕：華大要為公司蘊育奮斗精神，提供作戰(zhàn)能力。） 總的一句話，我們要作戰(zhàn)勝利。而且我們只有五年時間，這五年華為就是要在大數(shù)據(jù)流量上對世界作出貢獻，五年過后就沒你的機會了，戰(zhàn)略機會點已經(jīng)過去了，所以在這個時候我一定要培養(yǎng)一批對搶占戰(zhàn)略機會點能貢獻的人出來。 我提出來三年從士兵到將軍，這樣的話是要激勵很多人上戰(zhàn)場。號召重兵壓到前線去，把管理貫通，不求最佳也不求最優(yōu)，求貫通。
前線已經(jīng)存在的作戰(zhàn)方法我們要承認它的合理性，不要急于推翻它，允許各地適當?shù)撵`活機動，以及優(yōu)先、推后的秩序的自主。新的方法是推動已有系統(tǒng)適當改良。
我們一定要強調訓戰(zhàn)結合，帶著問題去研究它為什么成功了，有什么應改進的地方。
二、華為大學的管理架構
為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯(lián)代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。
華大是賦能管理，要根據(jù)片聯(lián)提出的業(yè)務需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養(yǎng)什么樣的干部，沒有老師就找去。學員學前、學后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學中管理由華大或有關機構統(tǒng)一管理。 華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現(xiàn)在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業(yè)能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設計得很好，這幾個系都是賦能教育。 片聯(lián)代表需求，要推動干部循環(huán)賦能，關注和管理優(yōu)秀種子，每個班挑選優(yōu)秀學員上項目。項目實踐做得好，要敢于提拔。美國軍隊的培養(yǎng)方式是值得我們學習，你要出去干出點成績，再回爐賦能，優(yōu)秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰(zhàn)場。
片聯(lián)不是拍腦袋提拔干部，而是調動這些干部在循環(huán)過程中成長。這樣三十幾歲的青年也能當將軍。在艱苦地區(qū)（如伊拉克、阿富汗……）待了很長時間的干部，要允許他們參加到循環(huán)賦能。參加戰(zhàn)役，可能最初啥也聽不明白，但是戰(zhàn)爭打勝后，一高興，也開竅了。否則只表揚他們思想品德好，不給予賦能，沒有能力怎么能去開航母呢？
現(xiàn)在公司有種現(xiàn)象，人越優(yōu)秀，越被部門抓著不放，耗干了能量，然后被末位淘汰。所以我們的循環(huán)賦能就是推動解決這個問題，釋放個人能量。忠誠不能當飯吃，一定要通過循環(huán)賦能，把能力提起來，才能產(chǎn)生“忠誠”的價值。
三、華為大學的權威來源
華為大學主要以賦能為中心，華大的教學就是要和“客戶需求”相結合，這個客戶就是片聯(lián)需要培養(yǎng)作戰(zhàn)隊伍。華大不要擔憂自己沒有權威性，權威性在于你對干部未來的人生出路真實賦能和有推薦的權利。
第一，大家沒經(jīng)過華大的賦能，就不知道現(xiàn)代化的工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。
第二，華大可以推薦三分之一優(yōu)秀學員給片聯(lián)，片聯(lián)將這些優(yōu)秀學員組合起來上前線。將來學員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網(wǎng)上。我們合理地去使用這些干部，干部的積極性就來了，就愿意到華大來鍍金。
學員在賦能期間的評價由華大說了算。你有資格但是你沒有能力，你還是老紅軍。不能因為你參加了二萬五千里長征，你就上航母，航母就會聽你指揮作戰(zhàn)？這樣華大的權威就來了。
我認為華大的激勵機制不完全是激勵教師，華大可以對優(yōu)秀學員實施表彰活動，比如畢業(yè)典禮、頒獎慶祝……。項目做得好的學員，華大授予他一個稱號，把獎品寄給他，然后你們自己登報表彰。他有空回來領獎，就搞一個領獎儀式，激勵人們再學習。
我們不限制華大在內(nèi)部培訓的業(yè)務發(fā)展，對干部能力提高一定是有貢獻的。 （李杰：有一部分訓戰(zhàn)結合是公司要求一定要到華大來做的。因為“訓戰(zhàn)結合”是外面教學機構承擔不起來的，外面的人是在講道理，講不出實際操作，所以只能我們自己來做。）
華大和慧通不一樣，慧通有些業(yè)務是外面可替代的，華為可以不選擇它。華大也是能力有限公司，有些培訓可以外包講師，來完成教學的組合任務。 四、華為大學的預算管理
華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。
堅持有償服務，基于收支平衡，擺脫羈絆。
華大為什么要有償服務？一是保證業(yè)務部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業(yè)務就被限制住。
第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據(jù)各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現(xiàn)在也在賣項目經(jīng)理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。
如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的調用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們?nèi)A大來搞一下培訓”然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學習也認真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加他的成本，他就無償利用資源。 第二，華大基于收支平衡，有償服務，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業(yè)務就會被限制住。如果華大培訓服務是產(chǎn)生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓也要批準，批啥呢？只要跟教導隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜。 所以華大就是堅持收費模式，主要是賺內(nèi)部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給你們建立更好的學習平臺和教學能力。收入預算和分配預算你要有一個機制，如果你們掙了錢，在一定范圍內(nèi)，你們就可以自己做事情。這樣華大有作戰(zhàn)權，該花錢就花，但同時戰(zhàn)果管理要接受公司審計。
還可以建立華大的教育基金，每個人愿意都可以捐獻基金，就像哈佛一樣，誰想捐立基金，捐多捐少都是光榮，不在乎捐多少，也不強迫。捐1元也是好的。只要有這個機制，也不用號召，因為公司的進步都會給每個人帶來具體的利益，因此渴望公司進步的人就會支持，不在乎基金起什么作用，而在乎大家會關注華為大學對整個公司的賦能。
五、華為大學的獲取分享制
第一、華大要建立一個正確的獲取分享制，來撬動最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。
兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓戰(zhàn)結合模式?？勾蟪晒α耍瑸槭裁闯晒?？我覺得教師就是一定要最優(yōu)秀的人，才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。誰叫最優(yōu)秀的人？每個人都不能說他最優(yōu)秀，比如我年輕時很優(yōu)秀，我89歲還優(yōu)秀嗎？人的優(yōu)秀、人生的優(yōu)秀，只有短短的一段，你把這段輸出去，然后你再干其它事情。 所以我們要解決這個問題，抗大就是教師的循環(huán)，教員的循環(huán)，我們今天要延伸過去的模范傳統(tǒng)，但不是做一個清華或北大，教師終身制。將來的師資隊伍要強調每個人的時段，華為公司的兼職教師是能做到的，人最優(yōu)秀的是哪段你就輸出哪段。兼職教師是在人生最好的時刻來給學生講課，他給了你許多實際啟迪。
建立一個微信學習圈，作戰(zhàn)若有不明白，發(fā)個微信咨詢，朋友多了，你能力就提升了。而且講課對講師本人促進也很大，等于把自己的思維過一遍，別人一提問就補全漏洞了。 （徐直軍：華大要構建機制讓作戰(zhàn)成功者來當講師、教師、教官，訓戰(zhàn)結合，教官直接帶員工作戰(zhàn)，專職教師隊伍是不可能實現(xiàn)訓戰(zhàn)結合的。） （郭平：應該強調公司的管理干部要兼職做教師，華大的大部分教師都不是專職教師。）
華大有一部分專職教師，希望逐漸變成專職的組織教師，而不是自己上戰(zhàn)場的教師。就像洛桑管理學院一樣，它總共只有三四十個核心教授，能辦成世界第三的學校，它就是經(jīng)驗。
六、華為大學的激勵機制
華大要建立對專兼職講師隊伍真正有效的物質和精神激勵機制。 你首先要有著作權，著作權開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產(chǎn)生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權管理一樣進行著作權，這也是一種激勵。
第二，我們也要進行物質激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現(xiàn)在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰(zhàn)成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。
先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻。你們現(xiàn)在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優(yōu)秀的講師進來。 華大現(xiàn)在是萬事在求人，必須要有正確的導向。誰都可以來講課，應該是開放的，但是要跟得上這個時代的步伐，你們要和片聯(lián)聯(lián)合起來，一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。
華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。
第三，精神激勵，講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當領導呢，華為公司現(xiàn)在的領導都是他們打上來的，那你現(xiàn)在也要允許他們打上來。
總之，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網(wǎng)公開的，你有著作權，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。
七、華為大學的運營機制
最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。
如果沒有一個正確的機制，華為大學做做就淹下去了。沒有機制，精神是不能永存的。你一定要建立一個正確的機制，很多時候要無為而治。
這個模式和機制不是你控制和壟斷需求，而是它需要你，如果他天天想要甩掉你，你去行政控制也沒有用。你有能力和平臺、有許多東西能夠協(xié)調和調動，你調動的機制一定是比它好，特別是系統(tǒng)性的設計它就更難做到。它需要你，就會讓你服務。
華大有這么多的人員做系統(tǒng)設計，也可以下去蹲點，然后新的機制就又出來了。因為整個公司都在滾動循環(huán)前進，華大的老師自己對自己的賦能也是在滾動中前進。華大就是在賦能過程中不斷地走向頂尖。
即使10年后你們要辦開放大學，也只講頂尖這一點，就像美國教育機制一樣，5%的院校培養(yǎng)了美國的領袖。你們也不是全能學校。我這里出去要么是領袖、要么是統(tǒng)帥，當然上戰(zhàn)場，槍一響，不死的是電影，我也不能保證學員個個是將軍。
即使未來要走向對外，也要拋棄基礎教育的，因為這些基礎的東西在真正的大學，已經(jīng)做了。
八、華為大學的主要任務
華為大學只管教學賦能，要培養(yǎng)作戰(zhàn)隊伍。華大賦能時，不考慮個人命運的公平問題，賦能要有教無類。訓戰(zhàn)結合的責任是培養(yǎng)將軍，哲學是培養(yǎng)統(tǒng)帥的；訓戰(zhàn)結合的隊伍就是要整齊劃一，嚴格紀律，不能躁動；管理哲學班可以躁動，思想可以更解放、更復雜。華大的網(wǎng)絡教學平臺要做大。華大的培訓中，文化是一個基礎，能力是在上面長出來的東西。 華為大學賦能時，不考慮個人命運的公平問題。說小國家不出將軍，你怎么知道？賦能要有教無類，我們是要選拔人才，但是不要老是排斥了一部分人受教育，那些被愛情遺忘了的角落也應得到循環(huán)賦能。
為什么漢元帝不知道王昭君？是因為人才沒有循環(huán)起來，所以只能我們加強培養(yǎng)。在賦能過程中也不要忽略了有經(jīng)驗干部教育，他們也可以在新的戰(zhàn)爭中賦能，賦了以后還可以再上前線。
華為網(wǎng)絡教學平臺會越來越厲害，這個厲害在于案例教學，有親身經(jīng)歷的人親自講。華大的網(wǎng)絡教育平臺，我主張更開放，華大可以有多個平臺，比如學員的心得平臺，他自己可維護，自己寫的文章要回去修改一下再貼上去，也是可以的。 要讓這些案例循環(huán)起來，將來我們逐漸把評價分類一下，有些文章大家覺得沒有意義，自然就淘汰了。網(wǎng)絡教學平臺其實是可以做大的。 九、華為大學的教學要求
第一是要可以推送到代表處去。將來的網(wǎng)絡教學平臺可以像展廳的體驗中心一樣，這段時間這個區(qū)域里的學習內(nèi)容，哪方面的點擊率會比較高，我們就把內(nèi)容推送到前端服務器去，員工晚上閑了就可以自行學習。 （李杰：區(qū)域在規(guī)劃體驗中心的時候，就在旁邊規(guī)劃了幾間教室做培訓用。既可以做客戶的溝通，當客戶不溝通時，也是教室。） 第二，將來項目合同都可以移動互聯(lián)了，教學更應該允許移動互聯(lián)。在網(wǎng)絡教育平臺上我們先給你們初期投資，然后演變成一種商業(yè)模式。 無論華大做什么樣的培訓，文化是一個平面的基礎的東西，文化是應該普及所有人的。我認為美國是有一種文化，歐洲也有一種文化，統(tǒng)一了，人們才會有一種能力產(chǎn)生。文化是一個基礎，能力是在上面長起來的東西，這兩點互相不矛盾的。文化要具有開放性，華為就是因為開放，才沖到世界最前面來了。 總之，可能有人會說，我們現(xiàn)在對華大的規(guī)劃：訓戰(zhàn)結合、對項目有效管理等等，這個思維方式有點現(xiàn)實主義，沒帶有長遠理想。
但我認為金融危機可能還沒有真正爆發(fā)，若我們不在最好的歷史時期改革，到了不好的歷史時期就更加不敢改革。到那時偉大的事業(yè)沒做成，基礎塌了。 華為公司要在這三——五年完成轉型，而我們絕大多數(shù)人能力不夠，沒有隊形來針對流程管理有充分的認識。
所以我們一定要提高效率，一定要加強考核的有效性，然后對干部末位淘汰，逼大家到華大課堂上去接受賦能。我們要先渡過這幾年的困難時期，至于未來怎么樣，再討論。
【以下源自華大執(zhí)行校長陳海燕女士2014年12月“學習、技術與人才發(fā)展大會”演講】
1、華為大學的運營情況
1、學員：華為大學的每年培訓的新員工超過2萬人，最多一年3萬人。 2、內(nèi)容：華大非常強調新人的入職引導這一段，整個入職培訓就是一場文化的培訓，把新人刷成一個顏色，讓他們認同華為最基本的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本。 3、師資：2013年16萬人天的面授課程，而這十六萬人天依靠1500多名的兼職講師，60%以上一層部門的經(jīng)理人。這是在師資資源上與其他大學很有差異化的特征。 4、技術：E-Learning上嘗試一些突破。有很多的區(qū)域，比如說阿富汗，一年就招1個新員工。因此華大借助E手段，一個虛擬教室做文化引導可以接入40多個國家的新員工。 5、課程：華大在E學習的網(wǎng)課也積累了20000多門。總體學習時長的60%依靠E學習積累的。
2、華為大學的獨特定位
1、自負盈虧：華為大學這個組織最獨特的特點是，他是一個Service Biz Group（SBG），不是一個成本中心，而是依靠與業(yè)務部門的結算和買單，自負盈虧的。
2、與業(yè)務保持一致：最大的保證了華大與公司業(yè)務的高度一致，和華大的強身自建。如何評估培訓效果和價值很簡單，就是看明年的業(yè)務收入是否增長，業(yè)務部門是否愿意給錢，把人送到這里來培養(yǎng)。 3、華為大學的根本使命
華為大學并不把自己寫的非常高遠的目標，而是很明確地知道，他們的根本使命是成為公司的使能器，這個使能器幫助企業(yè)輸出兩樣東西：
1、更符合公司價值觀、有精神的人；
2、更好地被總結和提煉的知識和經(jīng)驗。
4、華為大學的主要工作
圍繞三件事情：
2、提升能力
3、萃取知識資產(chǎn)
5、華為大學的教學理念
1、堅持選拔制：堅持選拔制的目的是讓來受訓的學員不論從自我感知還是從事實的情況來看都是拔出來的好手。如果不接受這個理念的話，來培訓的都是有空的人，針對這些人的賦能，是不會讓公司認為真正幫到公司的成長。 2、訓戰(zhàn)結合：所有教的東西都是打仗用的東西，明年出去打機關槍，就教如何打機關槍。不會叫一個小兵如何在航母上開大炮。今年大規(guī)模的啟動了戰(zhàn)略預備隊的項目，開發(fā)了680多學時的課程，長達半年工作日的課程。之所以能夠開發(fā)出這么多學時的課程，關鍵是因為課程不是理論的堆砌，而是真刀實槍的案例，而這些案例是和業(yè)務部門一起花了2個多月的時間整理出來的。換句話來說，華為大學不做精品，而做實戰(zhàn)。 3、最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人：170人的華大員工中，很少有專職的老師。老師從哪兒來？都是一線的優(yōu)秀經(jīng)理人員。比如說，華大有一門課程，是幫助新任經(jīng)理人，從一個好兵實現(xiàn)到一名將領的轉身，站在課堂上的都是地區(qū)部的經(jīng)理，而沒有專職的老師。
4、循環(huán)賦能：華為的培訓有一個很強的理念，就是要從項目管理與經(jīng)營實踐中選拔發(fā)展后備干部。培訓的考場和業(yè)務的戰(zhàn)場是緊密結合的。在循環(huán)賦能的過程中，華為尤其關注“項目管理”能力的培養(yǎng)。因為，華為認為“項目管理”的訓練過程濃縮了一個管理者最基本的職業(yè)化管理的素養(yǎng)。 6、華為大學的核心業(yè)務
華為大學的核心業(yè)務圍繞“管理能力”、“專業(yè)能力”和“項目管理能力”展開，但是其核心的核心是文化傳承。華為大學內(nèi)部部門名字很有意思，不是叫“某某部”而是叫“項目群”。 因為華為自身的組織就是一個以項目為核心的組織，項目是跟著業(yè)務需求走的，只要有業(yè)務需求，華大就會配合就會出一個項目群。
從組織特征上來看，華大絕對是實用導向而且靈活應變的。教學策略和教學理念是一致的，實戰(zhàn)實用、案例教學、發(fā)展講師制。 （說到內(nèi)部講師制，華大最近剛剛刷新了給內(nèi)部講師的課酬，最高級別的講師課酬是8000元/天，雖然還沒有和行業(yè)接軌，但是讓大家感受到了激勵）。 （來源：《任正非、陳海燕的公開講話》）
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