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薪酬績(jī)效實(shí)戰(zhàn)落地專(zhuān)家,著有《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》
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趙國(guó)軍:中國(guó)企業(yè)的HRBP為何落不了地?
2016-01-20 8102
HRBP在我國(guó)企業(yè)中處于起步階段。人力資源業(yè)務(wù)合伙(HRBP)的核心理念就是幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升他的業(yè)務(wù),發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題,然后通過(guò)HR的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和能力給他們提供支撐,使業(yè)務(wù)體系更能良性運(yùn)作。
但是事實(shí)上,HR經(jīng)常是很難參與進(jìn)去,甚至HRBP成了讓很多業(yè)務(wù)部門(mén)反感的人。如何成為業(yè)務(wù)的伙伴并得到認(rèn)同,這是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)普遍感到困惑的一件事。除此之外,普遍存在以下幾方面的問(wèn)題:
1、HRBP職能和定位不清楚
在一些公司案例研究中發(fā)現(xiàn),許多公司對(duì)于HRBP的職責(zé)描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要轉(zhuǎn)變哪些職能,只能是按照以往的經(jīng)驗(yàn)在業(yè)務(wù)部門(mén)做著同樣的HR工作,只是換個(gè)部門(mén)依舊做著傳統(tǒng)的人力資源管理的各模塊事務(wù),不能了解業(yè)務(wù)部分的需求,不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略人力資源管理上的問(wèn)題,也就不能真正為業(yè)務(wù)部門(mén)提供戰(zhàn)略支持,失去其有效性。
此外,對(duì)于HRBP的定位缺乏探討,許多HRBP從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門(mén)。有些HRBP完全站在HR的角度,只是在業(yè)務(wù)部門(mén)推行和實(shí)施公司的HR政策,而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門(mén)的需要相適應(yīng)。有些HRBP則完全倒向業(yè)務(wù)部門(mén),一味聽(tīng)從業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),只是負(fù)責(zé)部門(mén)的一些人力管理事務(wù),而不是以專(zhuān)業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略決策會(huì)帶來(lái)的影響。
2HRBP在組織架構(gòu)的失衡
HRBP的角色并不是單一出現(xiàn)的,人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心以及人力資源專(zhuān)家三者是不能分離的。有共享服務(wù)中心的支持,HR才能減少行政性事務(wù)的工作,以更多的精力來(lái)了解業(yè)務(wù)部門(mén)、參與組織戰(zhàn)略,完成HRBP的角色。有了人力資源專(zhuān)家,HRBP才有后盾,能夠提供有針對(duì)性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢和問(wèn)題解決方案。
國(guó)內(nèi)很多公司都只是追趕現(xiàn)代人力資源管理的趨勢(shì)設(shè)置HRBP的角色,而人力資源架構(gòu)的改革并沒(méi)有到位,還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu),沒(méi)有把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源專(zhuān)家一起考慮進(jìn)去。這就導(dǎo)致HRBP要兩頭兼顧,而沒(méi)有完善的體系支撐,既要放大量的精力和時(shí)間在日常人事管理上,又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)部門(mén),這樣一來(lái),傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無(wú)法做好。而結(jié)果就是,企業(yè)HRBP的設(shè)置就不會(huì)達(dá)到應(yīng)有的效果,反而有可能降低現(xiàn)有人力資源管理體系的效率,出現(xiàn)事倍功半的效果。
3、企業(yè)環(huán)境不支持
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不真正認(rèn)同HRBP的價(jià)值和有效性,不能在公司樹(shù)立HRBP工作者的威信,導(dǎo)致HRBP的推行沒(méi)有強(qiáng)有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)人力資源的認(rèn)知和需求還僅僅停留在人力資源各個(gè)模塊的傳統(tǒng)職能上,對(duì)于HRBP不信任,也就無(wú)法在部門(mén)支持其工作,使得HRBP無(wú)法正常開(kāi)始工作。
特別是很多企業(yè)在推行HRBP時(shí),沒(méi)有做好事前溝通。導(dǎo)致參與者不能了解推行這種模式的目的,以至于公司很多員工會(huì)認(rèn)為這是公司的策略,是對(duì)員工的不信任,將HRBP安插在他們部門(mén)專(zhuān)門(mén)來(lái)打小報(bào)告的。這樣HRBP工作者會(huì)在融入部門(mén)中受阻,不能深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求。
4、HRBP自身素質(zhì)不夠
很多企業(yè)HRBP推行不成功是由于HRBP自身素質(zhì)達(dá)不到這一崗位的要求。有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個(gè)模塊中有很深的造詣和能力,但是他對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解,或者根本沒(méi)有意愿去了解,不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問(wèn)題,不能滿足業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
另一方面,HRBP專(zhuān)業(yè)程度和影響力不夠,不能以自身的專(zhuān)業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題以及提出建議,不能得到業(yè)務(wù)部門(mén)的信任,從而不能夠影響業(yè)務(wù)部門(mén)有效戰(zhàn)略的制定和推行,也不會(huì)考慮整合定制一些HR服務(wù)來(lái)滿足業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。
針對(duì)以上問(wèn)題,本文嘗試提供一些對(duì)策及建議:
1、定好調(diào)子,明確HRBP在企業(yè)的存在感
不同企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)HRBP可以有不同理解,但在企業(yè)要有明確的定位,以幫助HRBP從業(yè)者實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。HRBP既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者,也不是業(yè)務(wù)部門(mén)的從屬者,HRBP是一個(gè)資源整合的角色,能根據(jù)業(yè)務(wù)需求整合公司人力資源正常以及人力資源專(zhuān)家提供的解決方案。
HRBP是一個(gè)中立的伙伴角色,在HR的專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理看到人力資源管理上的問(wèn)題,提供一些專(zhuān)業(yè)的有針對(duì)性的建議和解決措施,提升業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力。千萬(wàn)不能只是一味沒(méi)原則地服務(wù),要有管理職能和戰(zhàn)略眼界。
2、因地制宜,定制適合企業(yè)的HRBP模式
因?yàn)?/span>HRBP、人力資源共享中心和人力資源專(zhuān)家相互支持才能發(fā)揮彼此的作用,所以,企業(yè)首先要設(shè)置與HRBP這一角色相適應(yīng)的人力資源架構(gòu)才能真正發(fā)揮其價(jià)值。
但具體的組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求選擇合適的模式,可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)將各種職能放在不同的機(jī)構(gòu)中,機(jī)構(gòu)之間也不是絕對(duì)界限的,可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)隨時(shí)調(diào)整機(jī)構(gòu)之間的職能。
為節(jié)約資源,也沒(méi)必要在每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都設(shè)置HRBP,甚至于幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)可以共用一個(gè)HRBP。模式并非一成不變,要針對(duì)公司的特點(diǎn)特殊設(shè)置,例如:華為作為中國(guó)首個(gè)推行這一模式的公司,設(shè)置的是人力資源管理委員會(huì)、人力資源管理部和人力資源干部三個(gè)職能機(jī)構(gòu),
并作出明確的分工。
3、充分溝通,獲得組織環(huán)境的支持
在公司決定推行HRBP以及相應(yīng)的人力資源管理模式之前,必須做好充分溝通,消除各種潛在障礙。首先,獲得企業(yè)高層的支持,HRBP模式推行的最大支持就是來(lái)自企業(yè)高層對(duì)HRBP價(jià)值的真正認(rèn)可,這種認(rèn)可是成功推行新模式最有利的保障。
另外,設(shè)置HRBP這一職位影響最大就應(yīng)該非業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人莫屬了,要做好他們的思想工作,改變他們對(duì)于人力資源職責(zé)和作用的傳統(tǒng)認(rèn)知,清楚地說(shuō)明HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門(mén)的目的和對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)以及整個(gè)公司業(yè)績(jī)的益處。
其次,要在內(nèi)部達(dá)成共識(shí),HRBP在企業(yè)中是否成功推行,很大程度上依賴(lài)于組織成員對(duì)這一職位接受與否。要和各個(gè)部門(mén)以及參與這種變革的員工充分溝通,讓大家清楚HRBP的職責(zé)以及這種模式需要各個(gè)部門(mén)作出政策上的哪些改變。
4、精挑細(xì)選,推出合適的HRBP候選人
企業(yè)在選擇這一人選時(shí),要十分清楚這一職位需要怎樣的人才,不是所有的HR人員都能從事這一工作。這一職位要求較強(qiáng)的人力資源專(zhuān)業(yè)和關(guān)系處理能力。
首先,必須具備HR的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能,能夠從自己的專(zhuān)業(yè)分析業(yè)務(wù)部門(mén)策略帶來(lái)的影響以及對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題提供到位的人力資源解決方案。
其次,要有了解業(yè)務(wù)部門(mén)的意愿,有一定的業(yè)務(wù)思考能力,能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)出現(xiàn)的問(wèn)題和提出業(yè)務(wù)部門(mén)決策有關(guān)的建議。
最后,要有關(guān)系處理能力和影響力,能夠取得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任,以自己的專(zhuān)業(yè)影響業(yè)務(wù)部門(mén)作出正確決定并實(shí)施。
HRBP自身也應(yīng)該多多作出努力,為加強(qiáng)業(yè)務(wù)了解,可以參考業(yè)務(wù)指標(biāo)如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率、
客戶反饋等來(lái)鉆研業(yè)務(wù),積極參與業(yè)務(wù)部門(mén)的會(huì)議和決策。此外,HRBP可以通過(guò)參與業(yè)務(wù)部門(mén)的各個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境等,提升自身的說(shuō)服力和工作的有效性。
小結(jié):當(dāng)前,國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源普遍面臨著轉(zhuǎn)型期,未來(lái)企業(yè)HR的職能會(huì)發(fā)生很大變化,HRBP的角色會(huì)越來(lái)越重。但是,HRBP如何真正的落地,在企業(yè)開(kāi)花結(jié)果,如何真正提升人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值,使其成為企業(yè)真正的業(yè)務(wù)伙伴,這是值得眾多企業(yè)需要認(rèn)真思考和解決的。
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