三、華為的創(chuàng)新哲學(xué)
創(chuàng)新哲學(xué)之一：客戶需求是創(chuàng)新之本。
20多年來(lái)，一個(gè)倒買(mǎi)倒賣(mài)設(shè)備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業(yè)攪得天翻地覆？是依靠技術(shù)的強(qiáng)大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。
華為的成功，首先是哲學(xué)與文化的成功，同時(shí)也是創(chuàng)新的成功，但華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是，緊緊抓住市場(chǎng)需求、客戶需求。那些百年巨頭們?yōu)槭裁醋呦蛄怂ヂ?？技術(shù)崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說(shuō)是最具創(chuàng)新精神的公司之一。摩托羅拉的創(chuàng)始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業(yè)愿景是，摩托羅拉是一家不以賺錢(qián)為目的的公司，實(shí)現(xiàn)顧客夢(mèng)想代表著摩托羅拉的企業(yè)使命。 然而，在上世紀(jì)末、本業(yè)紀(jì)初的IT與資本時(shí)代，摩托羅拉走向技術(shù)崇拜，無(wú)視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計(jì)劃”，讓光纖的發(fā)明摧毀了，災(zāi)難從此降臨。由于重大的技術(shù)投資失敗，資本市場(chǎng)用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經(jīng)成了一個(gè)“被忘卻的偉大的符號(hào)”。 華為，也曾經(jīng)是一家技術(shù)導(dǎo)向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術(shù)英雄們，給華為貢獻(xiàn)了初期“活下去”的極其重要的產(chǎn)品，比如C&C08萬(wàn)門(mén)程控交換機(jī)等，使得華為終于有了進(jìn)入通信技術(shù)行業(yè)的“入場(chǎng)券”和在中國(guó)市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)的殺手锏。但技術(shù)導(dǎo)向背景下的個(gè)人英雄主義，也浪費(fèi)了公司很多錢(qián)，這不是由于他們個(gè)人的錯(cuò)誤，而是當(dāng)時(shí)華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過(guò)河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進(jìn)行拍腦袋式的研發(fā)決策，缺乏方向感。 任正非對(duì)曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說(shuō)，你浪費(fèi)了公司幾百億。徐直軍笑著回應(yīng)，我承認(rèn)浪費(fèi)了，但又貢獻(xiàn)了幾個(gè)千億呢。任正非由此說(shuō)，由于我們過(guò)去浪費(fèi)了1千億，積累了很多的人才、經(jīng)驗(yàn)，包括給西方公司交咨詢費(fèi)接近300億人民幣，以15年左右時(shí)間打造了一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術(shù)導(dǎo)向型的公司價(jià)值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。 華為投入了世界上最大的力量進(jìn)行創(chuàng)新，但華為反對(duì)盲目的創(chuàng)新，反對(duì)為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動(dòng)的是有價(jià)值的創(chuàng)新。
720年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗(yàn)證和固化了這一導(dǎo)向。幾年前，徐直軍很自信地說(shuō)，過(guò)去管3千人研發(fā)隊(duì)伍，我們都覺(jué)得要失控了，現(xiàn)在萬(wàn)多人我們管的好好的，你再給我7萬(wàn)人，我們照樣可以管的很好。什么原因？基于端到端這樣一個(gè)研發(fā)流程，使得整個(gè)研發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上，建立在市場(chǎng)需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費(fèi)大大減少，組織對(duì)個(gè)人的依賴也降低了。 創(chuàng)新哲學(xué)之二：開(kāi)放式合作是創(chuàng)新的基石。
這里面包括幾點(diǎn)，一是以土地?fù)Q和平的技術(shù)路線。這里面包括專利互換、支付專利費(fèi)等。光支付給美國(guó)高通公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)費(fèi)用，累計(jì)已經(jīng)超過(guò)7億美金。任正非有一個(gè)比喻，千軍萬(wàn)馬攻下山頭，到達(dá)山頂時(shí)，發(fā)現(xiàn)山腰、山腳全被西方公司的基礎(chǔ)專利包圍了，怎么辦？唯有留下買(mǎi)路錢(qián)：交專利費(fèi)，或者依靠自身的專利儲(chǔ)備進(jìn)行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國(guó)市場(chǎng)成功的一套打法應(yīng)用到國(guó)際市場(chǎng)。華為的創(chuàng)新原則就是堅(jiān)持老老實(shí)實(shí)的烏龜精神，堅(jiān)決反對(duì)投機(jī)。 第二、與包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。過(guò)去華為與很多西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都建立過(guò)合作研發(fā)的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，與西門(mén)子、3COM、賽門(mén)鐵克等西方公司成立合資企業(yè)。 華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一，是與全球諸多大客戶包括沃達(dá)豐等運(yùn)營(yíng)商建立了28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，這不但是創(chuàng)舉，而且華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)?jīng)仿效，卻由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創(chuàng)新體制，使得華為在面向未來(lái)和面向客戶中長(zhǎng)遠(yuǎn)需求的研發(fā)領(lǐng)域，贏得了無(wú)數(shù)先機(jī)和眾多突破。
第三、華為的愿景是豐富人類(lèi)的溝通與生活。如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏大的愿景？華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務(wù)。到2012年底為止，與全球200多所大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)在開(kāi)展研發(fā)合作。英國(guó)首相去年會(huì)見(jiàn)任正非的時(shí)候，任正非講了一個(gè)觀點(diǎn)：英國(guó)工業(yè)主義時(shí)代培育了強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，但是過(guò)去幾十年，英國(guó)的金融太強(qiáng)大了，制造業(yè)就開(kāi)始衰落、萎縮，那么英國(guó)所長(zhǎng)期儲(chǔ)備的科技能力就會(huì)受到影響。華為投資20億美金，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力，在華為的全球平臺(tái)上進(jìn)行應(yīng)用，對(duì)英國(guó)和華為都有好處。英國(guó)首相深以為然。 創(chuàng)新哲學(xué)之三：基于開(kāi)放式、學(xué)習(xí)型的創(chuàng)新理念。
一個(gè)就是向西方學(xué)習(xí)，前面講的端到端的研發(fā)流程變革，是由IBM主導(dǎo)的。還有供應(yīng)鏈變革、人力資源變革、財(cái)務(wù)體系變革、市場(chǎng)體系變革等等，華為都花巨資聘請(qǐng)了美國(guó)、英國(guó)、日本、德國(guó)等國(guó)家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過(guò)不同的管理咨詢，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個(gè)組織管理能力的提升都有了巨大進(jìn)步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。 創(chuàng)新哲學(xué)之四：基于尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。
美國(guó)社會(huì)為什么會(huì)有那么強(qiáng)烈的創(chuàng)新沖動(dòng)？谷歌為什么愿意以120億美金的巨額資本收購(gòu)諾基亞的手機(jī)系統(tǒng)？
Facebook傻嗎？為什么愿意向一個(gè)50多人的公司支付190億美金？答案是：對(duì)人的智力所創(chuàng)造的成果進(jìn)行市場(chǎng)定價(jià)，體現(xiàn)著對(duì)知識(shí)權(quán)益的尊重與認(rèn)可，這是科技進(jìn)步的根本前提。 華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則、美國(guó)規(guī)則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費(fèi)，每年拿出1億多美金參與一些研發(fā)基金，并且參與和主導(dǎo)了多個(gè)全球行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織。華為認(rèn)為，未來(lái)5至8年，會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)“專利世界大戰(zhàn)”，華為必須對(duì)此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。 創(chuàng)新哲學(xué)之五：開(kāi)放、包容、鼓勵(lì)試錯(cuò)是創(chuàng)新之源。
為什么中國(guó)出不了喬布斯？喬布斯早年是個(gè)吸毒者，渾身充滿著異味，成為蘋(píng)果“教父”之后依然經(jīng)常不洗澡，個(gè)性乖張，行事反叛……美國(guó)文化給了他最大的包容,乃至于欣賞，而在我們的文化與社會(huì)土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會(huì)品質(zhì)，自然就難以產(chǎn)生喬布斯這樣的人物。美國(guó)文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國(guó)媒體對(duì)一些異端人才的評(píng)價(jià)是：如果他成功，人類(lèi)便成功。 很多偉大的科學(xué)家、藝術(shù)家、思想家、企業(yè)家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個(gè)普遍的怪癖，喬布斯不愛(ài)洗澡……休斯飛機(jī)制造公司的創(chuàng)始人休斯也很少洗澡，休斯在上世紀(jì)60年代被稱作美國(guó)的“世紀(jì)英雄”，他是一位瘋狂的冒險(xiǎn)家，也是億萬(wàn)富豪，同時(shí)患有嚴(yán)重的幽閉癥，卻又生活放浪不羈……很多科學(xué)家的靈感不是來(lái)自于實(shí)驗(yàn)室，而是在馬桶上一邊排泄著肚腸里的污濁，靈感就出來(lái)了，還有就是洗澡產(chǎn)生靈感。
那么對(duì)這樣類(lèi)型的一些狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點(diǎn)叫做“灰度理論”，反對(duì)非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業(yè)領(lǐng)袖的，所以任正非多次講，我們不是培養(yǎng)和尚，牧師，我們是一支商業(yè)部隊(duì)，華為要容得下各種異類(lèi)人。 另外，華為也有藍(lán)軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識(shí)地培養(yǎng)藍(lán)軍參謀。藍(lán)軍參謀的職能是什么呢？他的任務(wù)就是唱反調(diào)，虛擬各種對(duì)抗聲音，建立紅藍(lán)對(duì)抗機(jī)制。華為有一群這樣的“名人”，比如藍(lán)軍參謀部的領(lǐng)頭人白志東、固定網(wǎng)絡(luò)部的徐恩啟等，他們從個(gè)性到談吐都充滿了否定性風(fēng)格，是一批“烏鴉嘴”，貓頭鷹，隨時(shí)在為華為唱“葬歌”，而不是贊曲。發(fā)人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無(wú)完膚，對(duì)華為未來(lái)幾年的發(fā)展充滿“危言聳聽(tīng)”的預(yù)言，但卻對(duì)騰訊、小米等中國(guó)企業(yè)不吝溢美之詞；而任正非身上，卻經(jīng)常表現(xiàn)出“紅藍(lán)對(duì)決”的兩面性：公司內(nèi)外形勢(shì)一派大好時(shí)，他是藍(lán)軍，大講華為離死亡不遠(yuǎn)了，散布“悲觀論”；形勢(shì)不好時(shí)，他卻是樂(lè)觀主義的紅軍，以極富煽動(dòng)性的風(fēng)格在公司上下催生“正能量”…… 為什么全球范圍的國(guó)有企業(yè)鮮有成功的創(chuàng)新？任正非說(shuō)華為研發(fā)20年浪費(fèi)1千億，也許有些夸大，但正是這1千億構(gòu)筑了華為的軟實(shí)力，華為的世界級(jí)創(chuàng)新實(shí)力是構(gòu)筑在華為無(wú)數(shù)的學(xué)費(fèi)之上的，在數(shù)不清的教訓(xùn)的基礎(chǔ)上積累了創(chuàng)新成功的經(jīng)驗(yàn)。華為一位高管這樣說(shuō)，“在華為，所有坐在第一排的人都犯過(guò)無(wú)數(shù)的錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新力是用錢(qián)砸出來(lái)的……”。華為芯片研發(fā)部門(mén)曾經(jīng)確定目標(biāo)：一次投片成功！任正非說(shuō)：一次投片成功的說(shuō)法是反動(dòng)的，這個(gè)世界上沒(méi)有神仙。要知道，每投片一次的成本大約在幾百萬(wàn)美金。那么，國(guó)有企業(yè)允許這樣的錯(cuò)誤嘗試、敢于鼓勵(lì)勇于犯錯(cuò)的實(shí)驗(yàn)精神嗎？ 不要說(shuō)1千億，幾百億，幾個(gè)億、1個(gè)億投下去，可能就被追究責(zé)任，而允許試錯(cuò)，鼓勵(lì)試錯(cuò)，才是創(chuàng)新文化的核心特質(zhì)。 以上歸結(jié)起來(lái)：客戶與市場(chǎng)才是創(chuàng)新的源泉，市場(chǎng)導(dǎo)向是創(chuàng)新成敗的根本。無(wú)論是模仿創(chuàng)新，還是連續(xù)創(chuàng)新，還是顛覆式創(chuàng)新，無(wú)不基于客戶（用戶）的顯性或者隱性的需求，重要的在于追求市場(chǎng)上的成功。而開(kāi)放式創(chuàng)新則是一切創(chuàng)新的哲學(xué)基礎(chǔ)。華為從來(lái)不講自主創(chuàng)新，任正非有個(gè)形象的說(shuō)法，1+1是西方人發(fā)明的，難道我們還要從1+1重新開(kāi)始嗎？另外，資源整合基礎(chǔ)上的商業(yè)模式的創(chuàng)新，代表著未來(lái)創(chuàng)新的主潮流。 四、華為面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)：危機(jī)與戰(zhàn)略 一些管理優(yōu)良的大公司，突然之間就無(wú)疾而終，為什么？
原因固然很多，但以下幾點(diǎn)大概是核心因素：
第一，對(duì)成功路徑的依賴，包括商業(yè)模式、技術(shù)（開(kāi)發(fā)）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。
絕大多數(shù)的大公司普遍有對(duì)成功路徑的依賴。數(shù)碼相機(jī)最早是柯達(dá)發(fā)明的，為什么最后沒(méi)有成為柯達(dá)面對(duì)新變化的轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢？就是因?yàn)檫@家“巨無(wú)霸”公司在自己的內(nèi)部文化上形成了叢林法則，一切外來(lái)的、異類(lèi)的、新生的事物都會(huì)被固有的生態(tài)秩序扼殺掉，數(shù)碼相機(jī)就是這樣被柯達(dá)自己干掉的。所以，任正非說(shuō)專家更保守，因?yàn)閷＜覍?duì)自己研發(fā)出來(lái)的某種產(chǎn)品就像對(duì)自己的孩子那樣過(guò)分喜愛(ài)，對(duì)一切威脅到“自家孩子”的異類(lèi)抱有戒備與警惕。恰恰是非專家們可能更開(kāi)放一些。 此外，就是顛覆性創(chuàng)新帶來(lái)的沖擊。蘋(píng)果手機(jī)是靠技術(shù)資源的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，終結(jié)了摩托羅拉、諾基亞、愛(ài)立信這些手機(jī)鼻祖?zhèn)兊妮x煌，層出不窮的、而且呈加速度出現(xiàn)的未來(lái)的顛覆性創(chuàng)新，對(duì)華為的威脅也是非常強(qiáng)大的。更可怕的是，大企業(yè)依賴顛覆性創(chuàng)新，鮮有成功的先例。顛覆性創(chuàng)新往往來(lái)自于中小企業(yè)。原因在于大企業(yè)固有的文化、組織、思維范式，還有大企業(yè)普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導(dǎo)向的大企業(yè)更是如此。 第二，我們已經(jīng)進(jìn)入ICT時(shí)代，即互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)信息技術(shù)革命的時(shí)代，其突出特征就是大數(shù)據(jù)風(fēng)暴。
今天的數(shù)據(jù)流量70%發(fā)生在數(shù)據(jù)中心，14%發(fā)生在企業(yè)網(wǎng)，僅有16%發(fā)生在華為產(chǎn)品的主導(dǎo)市場(chǎng)——運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)。人類(lèi)正在進(jìn)入生物界、社會(huì)界、企業(yè)界包括各類(lèi)社會(huì)組織全面數(shù)據(jù)化的時(shí)代。 那么，華為怎么來(lái)應(yīng)對(duì)？我們先講講華為的戰(zhàn)略位勢(shì)，然后再講講華為的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。華為今天處于什么樣的戰(zhàn)略位勢(shì)呢？就是在CT——通信技術(shù)領(lǐng)域，華為可以說(shuō)與愛(ài)立信共同構(gòu)筑了牢不可破的雙雄霸主地位，至少在看得見(jiàn)的未來(lái)，這種依靠強(qiáng)大的技術(shù)專利優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)形成的高壁壘，別的力量是很難取代的。 但是堡壘有可能被新的戰(zhàn)場(chǎng)顛覆，這即是IT時(shí)代的到來(lái)。過(guò)去30多年，互聯(lián)網(wǎng)終結(jié)了無(wú)數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的命運(yùn)，甚至消滅和將要消滅一些行業(yè)和一些職業(yè)，同時(shí)作為一種不亞于蒸汽機(jī)的顛覆性創(chuàng)新工具，也在不斷為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和信息技術(shù)企業(yè)自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創(chuàng)新者自己，華為無(wú)疑也側(cè)身其中。那么，在未來(lái)的時(shí)代里，華為還有多少機(jī)會(huì)？ 一是面對(duì)未來(lái)的基礎(chǔ)研究與應(yīng)用開(kāi)發(fā)同步實(shí)施的戰(zhàn)略。 前面講了，大企業(yè)通過(guò)顛覆性創(chuàng)新獲得成功的鮮有先例。曾經(jīng)，面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的變化，FaceBook、Google也都有很大的危機(jī)——過(guò)往的成功阻礙著大組織的文化與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。 但是你發(fā)現(xiàn)他們無(wú)不走了另外一條路，什么路呢？叫“創(chuàng)新特區(qū)”——這是我對(duì)這種現(xiàn)象的定義。Google有很多正在研發(fā)的、處于萌芽狀態(tài)、模糊狀態(tài)的顛覆性技術(shù)，都不是在Google原有的組織體系里實(shí)現(xiàn)的，是在所謂“創(chuàng)新特區(qū)”實(shí)現(xiàn)的。其實(shí)，蘋(píng)果公司在喬布斯二度復(fù)出之后的巨大成功，也是在一種與原有體系相對(duì)區(qū)隔的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)的。華為2012實(shí)驗(yàn)室代表著華為未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有一批世界領(lǐng)先的前沿科學(xué)家和數(shù)千名研發(fā)人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發(fā)一些很前端的基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)。2012實(shí)驗(yàn)室也許就是華為的“創(chuàng)新特區(qū)”。
二是更加開(kāi)放的研發(fā)路線。
為什么說(shuō)軍隊(duì)是最具創(chuàng)新性的組織，而不是純粹的商業(yè)機(jī)構(gòu)？原因很多，但重要因素之一是，企業(yè)要考慮投入產(chǎn)出比，軍隊(duì)對(duì)創(chuàng)新成本的考量相對(duì)較少。軍隊(duì)是與死亡進(jìn)行對(duì)抗的組織，所以軍隊(duì)也是最具危機(jī)氣質(zhì)的組織，危機(jī)是創(chuàng)新的原生動(dòng)力：在生死界和成本之間做抉擇，當(dāng)然拯救危機(jī)是唯一優(yōu)先的選擇。華為雖然有了2012實(shí)驗(yàn)室，但在面對(duì)市場(chǎng)，面對(duì)客戶的應(yīng)用型研發(fā)方面，不但不能弱化，還要進(jìn)一步加強(qiáng)，華為必須首先活下來(lái)，只有活到未來(lái)，才能有更大的成功。所以華為必須長(zhǎng)期堅(jiān)持高舉實(shí)用主義與拿來(lái)主義的旗幟，更加開(kāi)放地與客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、大學(xué)、供應(yīng)商等建立合作關(guān)系、協(xié)同關(guān)系。 美國(guó)的企業(yè)界在極力推出Wi-Fi戶外化的標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)如果真把Wi-Fi做到戶外化，實(shí)現(xiàn)漫游，那對(duì)CT行業(yè)的制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰(zhàn)略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術(shù)儲(chǔ)備也是很強(qiáng)大的；從外朝里打，這是歐洲標(biāo)準(zhǔn)，這本來(lái)就是華為的強(qiáng)項(xiàng)。 不在一棵樹(shù)上吊死，華為是一個(gè)建立在市場(chǎng)變化基礎(chǔ)上的“水性楊花”的公司。市場(chǎng)怎么變我都跟著或者引領(lǐng)著潮流，做幾手準(zhǔn)備。 四是壓強(qiáng)原則。
依靠某種顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品拯救大企業(yè)走出衰落的現(xiàn)象，蘋(píng)果是個(gè)例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，任正非的觀點(diǎn)是，當(dāng)一種顛覆性創(chuàng)新有跡象成為潮流的時(shí)候，華為文化的群體執(zhí)行力就會(huì)發(fā)生作用，集結(jié)優(yōu)勢(shì)力量，千軍萬(wàn)馬朝新的領(lǐng)域、新的方向去聚焦，形成后發(fā)制人的超越態(tài)勢(shì)。小企業(yè)具備靈活性，但實(shí)力弱小。華為這支15萬(wàn)人的大部隊(duì)不但有強(qiáng)大的實(shí)力，而且依然具備小企業(yè)的快速應(yīng)變力和強(qiáng)悍的執(zhí)行力。 大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個(gè)組織自我批判精神的喪失?；盍κ墙M織之魂，大企業(yè)普遍的癥狀是，管理越來(lái)越優(yōu)良，控制力越來(lái)越強(qiáng)，活力越來(lái)越弱，所以才有很多大企業(yè)貌似管理優(yōu)良，但是無(wú)疾而終。
華為文化未來(lái)的變革方向在哪里？就是要在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求創(chuàng)新性組織的生長(zhǎng)點(diǎn)。 什么叫工業(yè)文化呢？現(xiàn)代企業(yè)深受軍隊(duì)組織的影響，建構(gòu)于其上的工業(yè)文化與軍隊(duì)頗多相似之處：效率、紀(jì)律、規(guī)則、績(jī)效導(dǎo)向、規(guī)范化與數(shù)字化，金字塔的組織結(jié)構(gòu)等。華為更像一支準(zhǔn)軍事化的商業(yè)部隊(duì)，可以說(shuō)是全球大企業(yè)中執(zhí)行力最強(qiáng)的少數(shù)企業(yè)之一。但這種準(zhǔn)軍事化的工業(yè)文化，也許是華為面對(duì)未來(lái)ICT——IT主宰未來(lái)時(shí)代的一個(gè)硬傷。華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統(tǒng)特質(zhì)，但一些人也擔(dān)心華為身段過(guò)硬這樣一種工業(yè)文化的特性，能不能適應(yīng)未來(lái)的變化。 互聯(lián)網(wǎng)文化是什么呢？反秩序、挑戰(zhàn)規(guī)則、非連續(xù)性、多變動(dòng)性、崇尚自由、火花式的、非線性的、個(gè)人至上，以及扁平化的組織結(jié)構(gòu)。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。 華為內(nèi)部有一種聲音認(rèn)為，華為如果不能從單一的工業(yè)文化中走出來(lái)，不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，包括互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來(lái)的文化演變，華為是沒(méi)有未來(lái)的。那么，出路在哪里呢？在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求華為創(chuàng)新文化的新的增長(zhǎng)點(diǎn)。 舉例說(shuō)，從用人標(biāo)準(zhǔn)角度，應(yīng)該形成標(biāo)準(zhǔn)化精英加非標(biāo)準(zhǔn)化小人物相兼容的一種人才體制?？陀^地說(shuō)，華為過(guò)去20多年尤其是過(guò)去十多年的成功，更多依賴的是標(biāo)準(zhǔn)化的精英人才體制，對(duì)個(gè)人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。
另外，從組織體制角度講，形成工業(yè)的組織軀干與高度靈活的組織神經(jīng)末梢的結(jié)合。現(xiàn)代大工業(yè)組織的流程化體制是華為的競(jìng)爭(zhēng)力所在。華為如果把這些東西拋棄掉了，那將是華為根本上的失敗。未來(lái)華為必須堅(jiān)持構(gòu)建強(qiáng)大的組織動(dòng)員能力和組織執(zhí)行力，而組織的神經(jīng)末梢要更多的鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)基層組織生長(zhǎng)出更活躍的細(xì)胞。
一位從事人力資源的前華為高管這樣說(shuō)：華為能夠容的下喬布斯這樣曾經(jīng)吸大麻，一個(gè)渾身散發(fā)著異味，個(gè)性極端的天才嗎？華為能夠接受比爾·蓋茨這樣的大學(xué)沒(méi)有讀完、沒(méi)有學(xué)位的偏才嗎？華為的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有多少任正非所呼喚的異類(lèi)人？這幾個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，但對(duì)華為傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化人才體制、選人育人用人的流程，以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。 結(jié)語(yǔ)：創(chuàng)新是寂寞的事業(yè)
關(guān)于創(chuàng)新，任正非有過(guò)這樣一些觀點(diǎn)，十多年前講，“快三步是先烈，快半步是英雄”，講的是產(chǎn)品創(chuàng)新的節(jié)奏，與企業(yè)投入產(chǎn)出環(huán)境的均衡；2006年講到，“創(chuàng)新就是在消滅自己，不創(chuàng)新就會(huì)被他人消滅”，講的是信息技術(shù)時(shí)代企業(yè)的創(chuàng)新困境與悖論，既反映著創(chuàng)新對(duì)華為的極端重要性，又表現(xiàn)著一種強(qiáng)大的危機(jī)意識(shí)。很顯然，作為一家全球行業(yè)的領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)，華為的創(chuàng)新理念已不能僅僅停留在投入產(chǎn)出比的考量上了，不能單純滿足于短中期的市場(chǎng)成功了，華為還應(yīng)該朝前邁出幾步，像愛(ài)立信等偉大企業(yè)一樣，在波濤洶涌的彼岸豎起整個(gè)行業(yè)的信號(hào)塔，從更多的技術(shù)追隨型的角色向“領(lǐng)航者”的角色轉(zhuǎn)變，2012實(shí)驗(yàn)室的創(chuàng)立無(wú)疑代表著這一轉(zhuǎn)型，2012-2013兩年間，華為的研發(fā)投入分別占銷(xiāo)售額14%、12.8%，相當(dāng)部分投入到了面向未來(lái)的基礎(chǔ)科學(xué)研究……如果說(shuō)，過(guò)往20多年，華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功，那么在今天，科學(xué)家與工程師正在共同構(gòu)建華為作為全球領(lǐng)導(dǎo)者的未來(lái)戰(zhàn)略格局。 近些年，任正非大聲疾呼華為的高層管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，近一階段，又對(duì)華為的高端科學(xué)家們喊話，要求他們每年至少有1/3到1/2以上的時(shí)間到全世界的大學(xué)、技術(shù)論壇、學(xué)術(shù)會(huì)議上……“與全球的各類(lèi)大人物們撞擊思想”（咖啡是引爆人類(lèi)靈感的助燃劑），并且敢于和勇于做“技術(shù)思想領(lǐng)袖”。
關(guān)于創(chuàng)新人才，任正非的觀點(diǎn)很鮮明：“華為在未來(lái)的云里面不知會(huì)冒出來(lái)多少你看不見(jiàn)的領(lǐng)袖，別打擊，說(shuō)不定這個(gè)人就是凡·高，就是貝多芬……我們正走在大路上，要充滿信心，為什么在小路上走的人我們就不能容忍？誰(shuí)說(shuō)小路不能走成大路呢？你想要做霸主就要容得天下可容納的東西。你們要容忍在核心網(wǎng)里面出現(xiàn)異類(lèi)人”。
然而，2013年下半年以來(lái)，任正非關(guān)于創(chuàng)新的基調(diào)似乎變了，在不同場(chǎng)合以不同的話語(yǔ)告誡內(nèi)部：當(dāng)上上下下人人都在喊創(chuàng)新的時(shí)候，就是華為滅亡之日。在特斯拉電動(dòng)汽車(chē)以“龍飛船”的形象大放異彩時(shí)，任正非在干部大會(huì)上倡導(dǎo)“烏龜精神”——不被所謂的“互聯(lián)網(wǎng)潮動(dòng)”所左右，不被路兩旁的鮮花所羈絆，堅(jiān)定信心地走自己的路——“進(jìn)攻是最好的防御”，這就是任正非對(duì)華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅(jiān)定回答。 創(chuàng)新是寂寞的事業(yè)，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“紅衛(wèi)兵思維”，和敲鑼打鼓、大干快上的“大躍進(jìn)思維”，如果所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”要以一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的方式呈現(xiàn)才叫做創(chuàng)新的話，任正非寧可選擇做“保守”的孤獨(dú)主義者。硅谷是全球的創(chuàng)新心臟，半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，什么時(shí)候，硅谷的創(chuàng)新者們成天滿世界地為自己造勢(shì)？為所謂的“創(chuàng)新革命”大張旗鼓地造神？真正的創(chuàng)新英雄們大多是寂寞人。
華為能夠有今天的成就，也得益于任正非和華為的15萬(wàn)員工，在長(zhǎng)達(dá)20多年的發(fā)展歷程中對(duì)寂寞和孤獨(dú)的忍耐，對(duì)持續(xù)創(chuàng)新的堅(jiān)守，以及對(duì)內(nèi)外躁動(dòng)的警惕。“忍者神龜”的喻意也許體現(xiàn)著科學(xué)精神、創(chuàng)新精神，乃至于真正的商業(yè)精神的本質(zhì)。
作者：田濤
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