華為是一家創(chuàng)新型的企業(yè)嗎？前不久，歐洲一家通信制造商的高管在一個非正式場合這樣講道：過去
20多年全球通信行業(yè)的最大事件是華為的意外崛起，華為以價格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局，從而讓世界絕大多數(shù)普通人都能享受到低價優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。然而，令人納悶的是，“創(chuàng)新”一詞在華為的“管理詞典”中卻不多見，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中，“創(chuàng)新”是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道、風(fēng)靡整個中國產(chǎn)業(yè)界的氛圍下，任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下“拒絕機會主義”，沿著華為既定的道路，并且不被路旁的鮮花所干擾，堅定信心地朝前走……
那么，這一切背后到底反映著什么樣的企業(yè)哲學(xué)觀，以及在哲學(xué)觀基礎(chǔ)上的華為的創(chuàng)新理念和創(chuàng)新實踐、創(chuàng)新故事？
一、關(guān)于創(chuàng)新：追隨·連續(xù)·顛覆
追隨型創(chuàng)新
就是模仿。中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司、科技企業(yè)的所謂創(chuàng)新，都應(yīng)該屬于追隨型創(chuàng)新，包括華為的早中期，甚至在今天，很多產(chǎn)品都屬于追隨型創(chuàng)新。這跟我們的文化有很大關(guān)系。 中國教育與美國教育的不同是，美國從孩子開始，就讓他們展開大視野，培養(yǎng)他們領(lǐng)袖精神的成長。而中國重在培養(yǎng)孩子的循規(guī)蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思維。 由于歷史、文化、制度等諸多因素的影響，東方民族在模仿式創(chuàng)新方面非常有智慧——日本人在這方面尤其突出。但在顛覆性創(chuàng)新方面，在另辟蹊徑的創(chuàng)新方面，我們與西方國家尤其是美國相比，有很大的缺陷。但是，這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學(xué)者在一篇相對客觀嚴(yán)謹(jǐn)、不帶偏見的報告中評價說，中國人的創(chuàng)新本質(zhì)不在常規(guī)的突破層面上，而在于對現(xiàn)有突破的商業(yè)化運籌方面。 換而言之，美國人認(rèn)為，創(chuàng)新應(yīng)是一次大飛躍，而中國式創(chuàng)新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這里面包含了兩層意思：一個是中國式的追隨型創(chuàng)新，更多是建立在商業(yè)層面。第二，它是一種增量式的突破，而非爆炸式的突破。這篇文章的題目叫做“建立連接——中國電信巨人的崛起”，文章對中國電信企業(yè)尤其是華為的創(chuàng)新實踐是充分肯定的。
連續(xù)型創(chuàng)新
一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構(gòu)成的，耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等，他們是神，當(dāng)然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是歷史記住了他們。他們從不同的領(lǐng)域，政治、學(xué)術(shù)、科技等領(lǐng)域，無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞，或者爆炸性的進(jìn)步。從短鏡頭來看，歷史充滿了斷裂，但是從長鏡頭看，一個一個的斷裂，使得大事件都不過是文明一個一個的連接點，連續(xù)性才是文明的常態(tài)。也就是說，那些偉人們——偉大的政客、哲學(xué)家、科學(xué)家——他們在某一階段的某一方面帶來了爆炸式的創(chuàng)新，或者說顛覆，但是，一個技術(shù)、一種觀念，最終要真正形成對人類歷史進(jìn)程影響的時候，需要很多準(zhǔn)偉人，亞卓越的普通人——普通的政治家，普通的科學(xué)家，普通的商人們——把爆炸性的東西，進(jìn)一步細(xì)化、進(jìn)一步邏輯化。顛覆性創(chuàng)新在它出現(xiàn)的早期一般都是粗糙的，小眾的，離市場化比較遠(yuǎn)的。當(dāng)顛覆性創(chuàng)新期待達(dá)成對歷史進(jìn)步、對商業(yè)生態(tài)的巨大改變時，就需要很多很多的人，對其進(jìn)行來自不同方面的細(xì)化、邏輯化、商業(yè)化。 所以，科技進(jìn)步的邏輯是什么呢？爆炸性發(fā)明與建立在填補空白基礎(chǔ)上的完形化研究，以及不斷擴大化的市場應(yīng)用，這兩者的互為補充和完善，才能構(gòu)成對人類發(fā)展的廣泛改變和深刻影響。這也就是說，我們既需要顛覆性創(chuàng)新，但更常態(tài)的東西則是對顛覆性創(chuàng)新的應(yīng)用化、市場化，包括進(jìn)一步完善化。二者缺一不可。 客觀地說，華為的20多年更多的是追隨式創(chuàng)新加連續(xù)型創(chuàng)新。到2012年，華為累計獲得授權(quán)的中國專利是2萬1千多件，累計獲得授權(quán)的外國專利是8千多件，2013年似乎更多了一點。但是在核心芯片、操作系統(tǒng)、核心元器件方面，華為還必須依賴于美國。
顛覆性創(chuàng)新
包括顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。人們通過鍛煉肌肉可以舉起一架汽車，但總有極限，因為骨骼的支撐是有限的。所以，必須尋求新的超越路徑，技術(shù)如此，商業(yè)模式也是如此。在過去30年，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域到底有哪些技術(shù)可以稱作顛覆性技術(shù)呢？多數(shù)看法認(rèn)為，Windows當(dāng)之無愧，高通的CDMA、歐洲的GSM、Google的Android操作系統(tǒng)，蘋果的操作系統(tǒng)都可歸于此類，因為它們都在很大程度上改變了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確立了新的標(biāo)準(zhǔn)，除此之外，還有多少技術(shù)可以被稱為顛覆性的呢？充滿著爭議。
什么樣的創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)時代才能被稱作“能夠廣泛影響人類的生活”？大約更多的是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
喬布斯去世之后，美國《時代周刊》發(fā)表了一篇文章《當(dāng)今時代誰最性感》。誰最性感呢？那些戰(zhàn)略資源的整合者，而不是技術(shù)創(chuàng)新者。他們是狂野的理想主義者，關(guān)注并挑戰(zhàn)潛在的市場?！稌r代周刊》是這么說的：他們有想法，善于包裝并完善他人的想法，善于利用并優(yōu)化他人的發(fā)明，直到這些想法和發(fā)明，成為令人難以抗拒的新產(chǎn)品，從而改變整個商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)。他們是混音的藝術(shù)家，是指揮家，是戰(zhàn)略家?！鞍l(fā)明家曾經(jīng)很酷。他們曾經(jīng)是卓越而浪漫的人物。比如達(dá)·芬奇、本杰明、富蘭克林和尼古拉·特斯拉那樣的流氓天才”——美國人埃隆·馬斯克的電動汽車起名叫特斯拉，就是用以紀(jì)念這位“流氓天才”——“引下閃電，偷走上帝的神圣之火。但現(xiàn)在一切都變了。究竟發(fā)生了什么？發(fā)明家為什么失掉了他們頭上神圣的光環(huán)呢？科學(xué)發(fā)明何時不再性感……”，《時代周刊》指出，“我很不情愿地把責(zé)任歸咎于剛剛離世的、偉大的史蒂夫·喬布斯身上。誰是發(fā)明第一臺電子音樂的可憐混蛋，誰發(fā)明了平板電腦，誰發(fā)明了智能手機，我不知道，你也不知道，他們從來沒有登上過時代周刊的封面。” 100年前，可以被稱作發(fā)明家的時代，但今天，是技術(shù)過剩和技術(shù)廉價的時代。大多數(shù)發(fā)明創(chuàng)造在互聯(lián)網(wǎng)時代，都可以在極短的時間內(nèi)變?yōu)樯虡I(yè)化產(chǎn)品、進(jìn)入大眾生活，甚至加速度完成從“鉆石價格向蘿卜白菜價格”的起跳與跌落。
所以，戰(zhàn)略資源的整合，建立在商業(yè)模式基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，可以說是創(chuàng)新之根本。我們今天看到的很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新興巨頭，快速成為巨無霸，其實大多是靠資源的整合——技術(shù)資源，人力資源，資本資源，以及各種資源的快速而有效的商業(yè)整合，而不僅是靠某一項技術(shù)帶來的顛覆。 二、華為的創(chuàng)新實踐面面觀
華為的創(chuàng)新實踐之一：技術(shù)創(chuàng)新
華為到2012年年底擁有7萬多人的研發(fā)隊伍，占員工人數(shù)的48%，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司；從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)，什么事情都可以打折扣，但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發(fā)的負(fù)責(zé)人說的。2013年華為研發(fā)投入12.8%，達(dá)到53億美金，過去10年的研發(fā)投入，累計超過200億美金；華為在全球有16個研發(fā)中心，2011年又成立了面向基礎(chǔ)科學(xué)研究為主的2012實驗室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數(shù)學(xué)在華為研發(fā)上有重大貢獻(xiàn)。 10多年前，任正非就有明確認(rèn)知：中國人擅長數(shù)理邏輯，數(shù)學(xué)思維能力很強，這跟中國人的哲學(xué)有關(guān)系，中國哲學(xué)是模糊哲學(xué)——儒、道基礎(chǔ)上的模糊哲學(xué)。缺乏形而上學(xué)的思辨?zhèn)鹘y(tǒng)，太多辯證法?；谶@一點，華為在材料學(xué)研究、物理領(lǐng)域盡量少地投入，但在數(shù)學(xué)研究方面的投入是巨大的。
華為的俄羅斯研究所和法國研究所，主要從事數(shù)學(xué)研究。俄羅斯人的數(shù)學(xué)運算能力也是超強的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻(xiàn)。
華為在歐洲等發(fā)達(dá)國家市場的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，后者被沃達(dá)豐的技術(shù)專家稱作“很性感的技術(shù)發(fā)明”。這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計原理，是指在一個機柜內(nèi)實現(xiàn)2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節(jié)約50%的建設(shè)成本，也很環(huán)保。華為的競爭對手們也企圖對此進(jìn)行模仿創(chuàng)新，但至今未有實質(zhì)性突破，因為這種多制式的技術(shù)融合，背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運算，并非簡單的積木拼裝。 正是這樣一個革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產(chǎn)品平均價低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。 所以，2012-2013連續(xù)兩年，當(dāng)歐盟的貿(mào)易專員發(fā)起對華為的所謂反傾銷、反補貼調(diào)查時，華為的歐洲競爭對手，包括愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為華為背書，說華為沒有低價傾銷。即使如此，為了獲得在歐洲的商業(yè)生態(tài)平衡，華為最后還是做了妥協(xié)。任正非說，我要做投降派，要舉白旗，我提升價格與愛立信一樣，或略高一些。
什么叫投降派、舉白旗呢？
華為要想在這個世界進(jìn)一步做強，做大，就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當(dāng)華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會滅亡，這是任正非的觀點。
創(chuàng)新是廣義的，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還應(yīng)該包括制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等。
華為的創(chuàng)新實踐之二：“工者有其股”的制度創(chuàng)新
這應(yīng)該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在，也是任正非對當(dāng)代管理學(xué)研究帶有填補空白性質(zhì)的重大貢獻(xiàn)——如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時代對知識勞動者進(jìn)行管理，在過去百年一直是管理學(xué)研究的薄弱環(huán)節(jié)。
從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權(quán)，但創(chuàng)新一定是反常理的。在26年前，華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產(chǎn)進(jìn)行定價，讓“知本家”作為核心資產(chǎn)成為華為的股東和大大小小的老板，到今天為止，華為有將近8萬股東。最新的股權(quán)創(chuàng)新方案是，外籍員工也將大批量的成為公司股東，從而實現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”，這無疑是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉，既體現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻(xiàn)精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，實現(xiàn)企業(yè)的長期使命和中長期戰(zhàn)略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益，從而達(dá)成多種不同訴求的內(nèi)外部平衡，其實是極富挑戰(zhàn)的——前無經(jīng)驗可循，后面的挑戰(zhàn)依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創(chuàng)新具有獨特的標(biāo)本性質(zhì)。 華為的創(chuàng)新實踐之三：產(chǎn)品微創(chuàng)新
早期，不管西方公司還是華為給運營商賣設(shè)備都是代理商模式，是華為改變了當(dāng)年中國市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產(chǎn)品差，不斷出問題，然后就得貼近客戶去服務(wù)。華為的老員工經(jīng)常說一個詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運營商。設(shè)備隨時會出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個人經(jīng)常在一臺設(shè)備安裝之后，守在偏遠(yuǎn)縣、鄉(xiāng)的郵電局（所）一個月，兩個月，白天設(shè)備在運行，晚上就跑到機房去檢測和維護(hù)。設(shè)備不出問題是僥幸，出故障是大概率。 這就逼出了華為的微創(chuàng)新文化。舉個例子，曾經(jīng)，華為交換機賣到湖南，一到冬天許多設(shè)備就短路，什么原因呢？把一臺出故障的設(shè)備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨到底是什么問題。最后發(fā)現(xiàn)外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿，就研究是不是癥結(jié)在這兒？好，試一試，在設(shè)備上撒一泡尿，電一插發(fā)現(xiàn)沒問題，又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對，昨天那個誰誰撒尿之前喝了水，人也年輕，找一個老一點的同事，幾個小時別喝水，撒一泡尿再試試。果不其然，撒完尿，電源一插崩一下斷了。最終確定，尿里面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內(nèi)到處竄，交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿，撒尿?qū)е聰嚯姡A為的工程師們就針對這一具體問題進(jìn)行產(chǎn)品改造，很快問題就解決了。 華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須承認(rèn)，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創(chuàng)新是一個重要因素。有一位華為老員工估計，20多年華為面向客戶需求這樣的產(chǎn)品微創(chuàng)新有數(shù)千個。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設(shè)備要先交錢，半年以后能給你設(shè)備算不錯了——構(gòu)成了華為和競爭對手的重大區(qū)別與20多年彼消此長的分野。 華為創(chuàng)新實踐之四：市場與研發(fā)的組織創(chuàng)新 市場組織創(chuàng)新?！耙稽c兩面三三制”是林彪80多年前的發(fā)明。什么叫一點兩面呢？尖刀隊先在“華爾街的城墻”（任正非語）撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍，“一點兩面三三制”是一個很重要的戰(zhàn)術(shù)思想、戰(zhàn)術(shù)原則?！叭啤碑?dāng)然指的組織形態(tài)。早期，任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務(wù)董事李杰，對“一點兩面三三制”體會最深，在《華為人報》發(fā)表后，任正非大加贊揚。就提拔他們上來。此后，“一點兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰(zhàn)方式、一線組織的組織建設(shè)原則在全公司廣泛推開，應(yīng)該說，這是受中國軍隊的啟示，華為在市場組織建設(shè)上的一種模仿式創(chuàng)新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經(jīng)典。 鐵三角向誰學(xué)的呢？向美國軍隊學(xué)的。蜂群戰(zhàn)術(shù)、還有重裝旅等等，這些美國軍隊的作戰(zhàn)體制變革也都成為華為進(jìn)行管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)標(biāo)本。
什么叫重裝旅？一線營銷人員發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機后，傳導(dǎo)給后方指揮部，山頭在哪，目標(biāo)在哪，總部專家們要做評價。當(dāng)專家團(tuán)們認(rèn)為可以派重裝旅過去，這些由商務(wù)專家、技術(shù)專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線，與市場一線的團(tuán)隊聯(lián)合確定作戰(zhàn)方案，甚至共同參與客戶的技術(shù)交流、商務(wù)談判等。 研發(fā)體制創(chuàng)新。比如固定網(wǎng)絡(luò)部門用工業(yè)的流程在做研發(fā)，創(chuàng)造了一種模塊式組織——把一個研發(fā)產(chǎn)品分解成不同的功能模塊，在此基礎(chǔ)上成立不同的模塊組織，每個組織由4、5個精干的專家組成，分頭進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，各自實現(xiàn)突破后再進(jìn)行模塊集成。第一，大大提高了研發(fā)速度。第二,每一模塊的人員都由精英構(gòu)成，所以每個功能模塊的錯誤率很低，集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進(jìn)行的，領(lǐng)先思科公司12個月以上，已在全球多個國家布局并進(jìn)入成熟應(yīng)用。 而在無線研發(fā)部門，則發(fā)明了底層架構(gòu)研發(fā)強調(diào)修萬里長城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應(yīng)用平臺研發(fā)推行海豹突擊隊模式，從而形成了整個研發(fā)團(tuán)隊的整體作戰(zhàn)能力和快速應(yīng)變力的有效結(jié)合。這即是任正非說的“修長城”，堅固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊”，“海豹突擊隊”在“長城”上建“烽火臺”。 華為創(chuàng)新實踐之五：決策體制的創(chuàng)新
美國的美世咨詢（Mercer）公司，在2004年對華為進(jìn)行決策機制的咨詢。讓任正非主持辦公會，任正非不愿意，就提了一個模型，叫輪值COO。七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任COO，每半年輪值一次。輪值COO進(jìn)行了8年，結(jié)果是什么呢？
首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個頭腦越來越發(fā)達(dá)，“四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖。真正的大企業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)進(jìn)入相對成熟階段時一定是畸形的人，腦袋極其發(fā)達(dá)，聚焦于思想和文化，和企業(yè)觀念層面的建設(shè)；“四肢要萎縮”，四肢不萎縮，就會時常指手劃腳，下面的人就會無所適從。 10年前，任正非是大半個思想家，和小半個事務(wù)主義者。10年以后的任正非完全脫離開事務(wù)層面，成為完全意義上的華為思想領(lǐng)袖。輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團(tuán)隊由7個常務(wù)董事組成，負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態(tài)均衡。如果上任輪值主席偏于激進(jìn)，那么整個公司戰(zhàn)車隆隆，但半年以后會有偏穩(wěn)健的人上來掌舵，把前任風(fēng)格調(diào)節(jié)一下，而過于穩(wěn)健又可能影響發(fā)展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進(jìn)又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創(chuàng)新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。 在美國的政治決策史上，民主黨追求公平，民主黨執(zhí)政時期，赤字大幅增加，政府不斷加稅，拉車的資本家們沒有干勁了，社會充滿了疲憊，民眾又把票投給共和黨。共和黨執(zhí)政干的第一件事常常是減稅，強調(diào)發(fā)展，強調(diào)效率，走著走著，社會公平又出問題了，老百姓又投票，干掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執(zhí)政的過程。當(dāng)然今天美國的政治生態(tài)，比我們這個結(jié)論要復(fù)雜多了，因為互聯(lián)網(wǎng)與全球化，對傳統(tǒng)的美國政治歷史文化，也帶來了很大沖擊，比如社會大眾心態(tài)的離散化趨態(tài)，政黨文化的極化現(xiàn)象等。但美國傳統(tǒng)的政治制度設(shè)計和運作方式給華為的高層決策體制創(chuàng)新也帶來了很多重要的啟示。 那么，英國的“虛君共和制”對華為的組織創(chuàng)新又會有什么借鑒呢？
第二，避免了山頭問題。任正非認(rèn)為，華為實行的輪值COO、CEO，與西方公司相比，制度優(yōu)越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一個人做CEO，他的哥們?nèi)u犬升天，這個人干的不好被干掉，一幫人跟著被干掉，這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。今天的華為已經(jīng)從早年的高度集權(quán)，演變到今天的適度民主加適度集權(quán)這么一個組織決策體制。 8輪值CEO制度，相對于傳統(tǒng)的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創(chuàng)新，在有史可尋的人類商業(yè)管理史上恐怕找不到第二例。有中國學(xué)者質(zhì)疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結(jié)論：創(chuàng)新就意味著風(fēng)險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創(chuàng)新都是基于變化而作出的主動或被動的適應(yīng)，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的危險是“緣木求魚”。 作者：田濤
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