根據(jù)公司過往的年度業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的回顧與分析發(fā)現(xiàn)，雖然造成公司績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響因素很多，但若從管理過程的角度看，比較突出的問題主要表現(xiàn)在三方面：
其一，年度目標(biāo)實(shí)施過程中因時間跨度長、日常工作量大、配套機(jī)制交錯等原因，導(dǎo)致目標(biāo)被淹沒在日常工作中，投入不聚焦，落實(shí)乏力；
其二，年度制訂的經(jīng)營目標(biāo)、工作計劃、預(yù)算、考核等管理要事因在不同一時段，不同部門負(fù)責(zé)制訂等，導(dǎo)致各管理要事間的匹配與相互支持上比較松散，不能形成合力，甚至還有不一致的情形；
第三，在管理過程中實(shí)施各環(huán)節(jié)與步驟上出現(xiàn)脫節(jié)與斷檔的現(xiàn)象，沒有形成環(huán)環(huán)相扣的鏈條式管理機(jī)制等等。
針對上述出現(xiàn)的問題，我們嘗試提出一種“績效管理圈（PerformanceManagementCircle，簡稱PMC）的方式，試圖解決年度經(jīng)營目標(biāo)在既定情況下的執(zhí)行問題。此方式相較于常規(guī)業(yè)績目標(biāo)執(zhí)行方式而言，就是通過年度目標(biāo)的分解，建立分解式的績效管理圈，使得目標(biāo)更加聚焦，資源更加聚焦，行動更加聚焦。
什么是績效管理圈？
績效管理圈源于日本全面質(zhì)量管理TQM中“品質(zhì)圈”的理念，是由以業(yè)績目標(biāo)為圈心，以人力、財力、物資、活動、制度等經(jīng)營管理要素為圈層，通過建立互動關(guān)系，聚焦圓心，形成的圓圈，并按照一定的規(guī)則，經(jīng)過一定時間的精心運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。 它在公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，通過圍繞目標(biāo)，進(jìn)行跨部門合作，從而形成組織中的組織。它包含了三個基本要素：①圈心：年度業(yè)績目標(biāo)；②圈層：經(jīng)營管理要素；③圈周：運(yùn)營業(yè)務(wù)流程。
績效管理圈最核心的價值是化“整”為“零”，聚焦資源，一一擊破，即將公司整體經(jīng)營目標(biāo)分解成一個個零星的子目標(biāo)，成立對應(yīng)的績效管理圈，針對關(guān)鍵問題，組建團(tuán)隊(duì)，著力解決問題。 績效管理圈的作用
建立績效管理圈可以對公司經(jīng)營管理起到以下幾個重要作用：
聚焦資源，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？冃Ч芾砣κ且阅甓饶繕?biāo)為圓圈的圓心，圓圈內(nèi)的所有人員、資源、活動、制度等都聚焦于圓心，使得工作的效率與效果最大化，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是績效管理圈的首要作用。
促進(jìn)協(xié)同，良性競合。通過組建跨部門的績效管理圈，打破部門各自為政的公司運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)工作協(xié)同；績效管理圈之間工作成績進(jìn)行PK，引入競爭機(jī)制。既有合作又有競爭，在公司內(nèi)部逐步形成良性的競合關(guān)系。
思廣益，培養(yǎng)員工。開展績效管理圈工作都需要員工參與，集思廣益。在這個過程中，根據(jù)工作需要有針對性地通過行動學(xué)習(xí)的方法對員工進(jìn)行引導(dǎo)式的培訓(xùn)，幫助員工在“干中學(xué)，在學(xué)中干”，提升員工的分析問題、解決問題的能力，挖掘潛力員工，重點(diǎn)培養(yǎng)。 分享歸納，知識沉淀。在績效管理圈運(yùn)作過程中和目標(biāo)完成后，對執(zhí)行過程中的創(chuàng)新措施進(jìn)行歸納、總結(jié)、提煉成方法論，建立公司知識庫，不失時機(jī)地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享與推廣，提升公司整體經(jīng)營管理水平。
績效管理圈的模型 運(yùn)用化“整”為“零”的思維模式，公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要兩個方面的推進(jìn)，一是整體的推廣，為項(xiàng)目的推進(jìn)提供土壤即相應(yīng)的項(xiàng)目制理念，配套規(guī)范制度、流程的設(shè)計等。但是績效管理圈的孵化相當(dāng)于一粒粒成長中的種子，它的開花結(jié)果除了需要耕耘、施肥澆水，更重要的是要播種在合適的土壤上。另一方面是將年度目標(biāo)分解成幾個關(guān)鍵子目標(biāo)成立項(xiàng)目，各個擊破。也就是整體推廣與重點(diǎn)突破相結(jié)合。下面，我們利用“績效管理圈”的方式來試圖提供一種各個擊破實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的思路。
績效管理圈包括單體圈和公司層面的圈層組合，其中單體圈的運(yùn)作包含7個步驟，遵循PDCA原則運(yùn)行，公司層面圈層組合根據(jù)目標(biāo)類型分類形成。大績效管理齒輪圈與小績效管理齒輪圈之間存在如下動態(tài)關(guān)系：
各個小齒輪圈以一個大齒輪圈為中心進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中各小齒輪圈之間形成競爭與合作，即“競合關(guān)系”；大齒輪圈通過目標(biāo)監(jiān)管與目標(biāo)激勵雙動力“帶”牽引小齒輪圈方向一致地運(yùn)動前行；小齒輪圈通過大齒輪圈帶動及自身的運(yùn)動，促進(jìn)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行動態(tài)性的績效管理而非靜態(tài)性的績效管理。圖1展示了該項(xiàng)目圈推進(jìn)的模型設(shè)計，主流程包含7步，同時兩大機(jī)制保證項(xiàng)目的持續(xù)推進(jìn)。
績效管理圈的實(shí)施
1、根據(jù)年度目標(biāo)分解確定績效管理圈
第一步，年度目標(biāo)化整為零，確定績效管理圈。
公司每年在財務(wù)和非財務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略中都會制定明確的年度工作目標(biāo)。但是目標(biāo)的具體落地實(shí)施需要對其進(jìn)行分解，將年度目標(biāo)劃分為幾個關(guān)鍵子目標(biāo)，并分解到相關(guān)的一個或幾個部門。 年度目標(biāo)的分解需要公司高層集中討論決定，討論過程中使用決策樹工具進(jìn)行分解，分解過程中通過溝通協(xié)調(diào)確定績效管理圈圈數(shù)，形式如圖2所示。
第二步，編制績效管理圈說明。
根據(jù)目標(biāo)確定績效管理圈后，需要對其進(jìn)行界定說明，包括取一個別出心裁的名稱，確定主題、明確目標(biāo)、完成標(biāo)準(zhǔn)以及開始和結(jié)束時間、主要承接部門等。表1展示了編制績效管理圈說明書必須包含的關(guān)鍵要素，以及要素的說明。
績效管理圈確定后，目標(biāo)的執(zhí)行需要落實(shí)到具體的部門和責(zé)任人，執(zhí)行才能完成，所以這一步需要組建績效管理圈團(tuán)隊(duì)，落實(shí)責(zé)任人。團(tuán)隊(duì)組建過程中，根據(jù)其內(nèi)容采取“一個好漢幾個幫”的形式，即主要責(zé)任部門與輔助部門相結(jié)合，輔導(dǎo)員實(shí)時輔導(dǎo)。 第一步，確定成員結(jié)構(gòu)。
為績效管理圈有序進(jìn)行，一個績效管理圈需要包含以下成員：
圈長：對績效管理圈成果負(fù)責(zé)并管理其運(yùn)作。根據(jù)績效管理圈工作目標(biāo)所處業(yè)務(wù)流程，確定核心承接部門，一般由核心部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、分配和監(jiān)督各圈員的工作，對于對策實(shí)施的有效性進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證。
圈導(dǎo)：即輔導(dǎo)員，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、支持和協(xié)助團(tuán)隊(duì)活動開展，并為活動的開展提供指導(dǎo)意見和資源安排。引導(dǎo)績效管理圈成員推進(jìn)績效管理圈完成，在績效管理圈瓶頸期引導(dǎo)成員通過行動學(xué)習(xí)的方式找出解決問題的方法并解決問題；輔導(dǎo)圈子成員對成果進(jìn)行階段性回顧和總結(jié)。 圈員：負(fù)責(zé)具體執(zhí)行績效管理圈工作，包括：相關(guān)資料和數(shù)據(jù)的收集、整理與記錄；制定并實(shí)施改善措施。圈員包括主要執(zhí)行人員和配合人員，可根據(jù)目標(biāo)工作內(nèi)容確定人員量，根據(jù)業(yè)務(wù)前后端確定配合人員。
第二步，確定成員配備。
績效管理圈成員根據(jù)角色特點(diǎn)和工作承擔(dān)的責(zé)任不同，對能力素質(zhì)要求、數(shù)量也不同，一般根據(jù)表2原則配備。
除圈員選擇時的一般原則外，同時還要注意以下幾點(diǎn)：
一般圈子成員數(shù)為6－8人較為合適，便于管理和溝通；但主要執(zhí)行人員根據(jù)績效管理圈工作量和難度可以有一定彈性變化，以總?cè)藬?shù)不超過10人為宜；對于相關(guān)人員能力素質(zhì)的評價，可以根據(jù)其過往工作經(jīng)歷和效果，直接上級的了解以及相關(guān)測評工具的使用；由于績效管理圈團(tuán)隊(duì)成員是跨部門組合，團(tuán)隊(duì)成員的選擇應(yīng)由公司高層和部門負(fù)責(zé)人共同討論確定；圈長一般由核心承接部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)，但是如果圈長在素質(zhì)能力方面要求不達(dá)標(biāo)可以由公司高層直接任命；輔導(dǎo)員和配合圈員可以跨績效管理圈參與工作，建議最好以兩個為宜，否則精力過于分散。 3、差距分析找措施
績效管理圈的深入分析采取差距分析方式，即通過了解現(xiàn)狀，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的對比后，先分析現(xiàn)狀存在的問題，找出關(guān)鍵問題點(diǎn)，然后通過尋找解決關(guān)鍵問題的措施來確定達(dá)成目標(biāo)的措施組合。
現(xiàn)狀分析：調(diào)查現(xiàn)狀，為了解課題或問題的目前狀況，必須認(rèn)真做好現(xiàn)狀調(diào)查。首先收集資料。在進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查時，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，盡量對現(xiàn)有數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行整理，包括一段時間的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析。其次，對現(xiàn)實(shí)工作、現(xiàn)場、產(chǎn)品作詳細(xì)的觀察與分析。最后與相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行溝通討論確定。
差距分析：摸清現(xiàn)狀后與目標(biāo)進(jìn)行對比，確定差距值，然后進(jìn)行縮小差距措施的討論，并最終確定優(yōu)選方案。如圖3所示，工程部門現(xiàn)狀和目標(biāo)對比后確定差距為30%，然后，通過魚骨圖方法尋找目前工程滯后嚴(yán)重的主要原因。績效管理圈團(tuán)隊(duì)組織相關(guān)人員通過頭腦風(fēng)暴法等收集縮小差距的策略繪制魚骨圖，根據(jù)QQTC原則、20/80原則等選擇關(guān)鍵可行措施。 確定差距后，圈長召集全員在輔導(dǎo)員的指導(dǎo)下需要對實(shí)現(xiàn)差距存在的問題進(jìn)行分析。一般使用問題整理型魚骨圖，從人員、方法、設(shè)備、環(huán)境和物料方面的因素著手，通過頭腦風(fēng)暴的方式集思廣益確定所有可能問題。然后再根據(jù)公司現(xiàn)狀討論確定哪些是核心問題，在確定其中比較關(guān)鍵的幾個問題后設(shè)計關(guān)鍵問題匯總表。通過策略型魚骨圖對解決問題的策略一一分析，尋找解決問題的措施。
將所有策略中能夠直接判斷為非關(guān)鍵措施的舍棄，然后將措施再進(jìn)行整理，從QQTCR（質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本和風(fēng)險）五個角度對策略進(jìn)行篩選，判斷策略是否屬于關(guān)鍵且可實(shí)施的要素。最后整理所有可行策略措施。
4、根據(jù)措施定計劃
解決問題梳理確定后，計劃階段就是措施的實(shí)施時間方案。一般主要包括整體計劃（一般為年度計劃）、月度計劃和周計劃。
整體計劃由圈長制定，輔導(dǎo)員和全員共同討論確定。主要是將各項(xiàng)措施按照工作流程在時間上進(jìn)行排序，確定完成的大概時間節(jié)點(diǎn)，并落實(shí)到個人。
月度計劃由個人制定，對年度計劃進(jìn)行月度分解，明確時間節(jié)點(diǎn)內(nèi)需要完成的工作事項(xiàng)、工作節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人和輸出成果。
周計劃則根據(jù)作業(yè)流程對月度計劃的分解進(jìn)行具體安排。
5、通過會議反饋監(jiān)督執(zhí)行
第一步，績效管理圈內(nèi)反饋監(jiān)督。即圈內(nèi)反饋監(jiān)督，內(nèi)監(jiān)督包括：周會議、月度會議和臨時會議。周會議主要是對計劃執(zhí)行中具體實(shí)施過程情況及存在的問題的回顧和解決措施商定；月度會議主要是回顧工作進(jìn)展與目標(biāo)的一致性情況，以及階段性成果的回顧和審視；臨時會議主要是績效管理圈進(jìn)展過程中發(fā)現(xiàn)異?；驘o效，及時召開臨時會議，確定改善方法。
周會議內(nèi)容包括：對周工作計劃的完成情況的回顧，共同指定下周計劃；對上周或臨時會議中存在問題達(dá)成共識，探討解決策略并納入后續(xù)計劃；對上周會議中臨時問題解決措施的實(shí)施情況回顧和總結(jié)；其他與工作相關(guān)需要討論事項(xiàng)。
月度會議內(nèi)容包括：對月工作計劃的完成情況的回顧，共同制定下月計劃；對工作進(jìn)展情況整體回顧，以及月度工作成果探討；對目前工作進(jìn)展與目標(biāo)達(dá)成之間的一致性回顧；其他與工作相關(guān)需要討論事項(xiàng)。
臨時會議根據(jù)執(zhí)行中的具體問題召開，一般由問題發(fā)現(xiàn)人向圈長匯報后，由圈長召集召開。
第二步，績效管理圈外監(jiān)督。外部監(jiān)督主要通過公司層面的階段性會議討論，與公司會議制度銜接。
6、績效管理圈考核
績效管理圈考核主要包括三方面考核：一是目標(biāo)最終達(dá)成情況的考核；二是完成過程的考核；三是經(jīng)驗(yàn)分享的考核。
目標(biāo)達(dá)成考核指績效管理圈工作是否達(dá)到最初分解的子目標(biāo)要求，主要從數(shù)量、質(zhì)量和時間三個角度進(jìn)行考核。由于目標(biāo)的達(dá)成是其價值的主要體現(xiàn)，權(quán)重相對最大。
過程考核是對績效管理圈執(zhí)行過程中各項(xiàng)措施實(shí)施節(jié)點(diǎn)的控制考核，通過階段性目標(biāo)計劃完成情況考核的匯總平均實(shí)現(xiàn)。
經(jīng)驗(yàn)分享，指績效管理圈工作結(jié)束后，將自己值得分享的經(jīng)驗(yàn)、方法或思維模式等制作成培訓(xùn)課程或分享資料向其他績效管理圈或公司內(nèi)部進(jìn)行分享，被分享人對分享內(nèi)容進(jìn)行打分評估考核。被分享人對分享內(nèi)容的評估角度主要包括：分享內(nèi)容、分享過程以及分享活動組織。 7、績效管理圈激勵
建立配套激勵機(jī)制調(diào)動員工積極性，應(yīng)采取長期激勵與短期激勵相結(jié)合形式?？梢圆扇」緦蛹?、績效管理圈間激勵和績效管理圈內(nèi)激勵三種方式。
公司層：長期激勵，以公司目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行激勵?？冃Ч芾砣_(dá)成后，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況在公司利潤中提取一定比例進(jìn)行分層累進(jìn)激勵。如利潤實(shí)現(xiàn)超過目標(biāo)10%、20%分層累計激勵。
績效管理圈間：通過績效管理圈結(jié)果及成果分享兩個指標(biāo)評估，其中成果為一票否決指標(biāo)，若沒有完成，不參與績效管理圈間激勵，若完成，根據(jù)績效管理圈說明中的評估標(biāo)準(zhǔn)打分確定，評估人為公司高層；績效管理圈分享為推廣考核評分。兩分加總排名后進(jìn)行激勵。
績效管理圈排名分=績效管理圈成果分×權(quán)重+分享考核分×權(quán)重
績效管理圈內(nèi)：通過目標(biāo)計劃完成情況予以考核激勵。根據(jù)目標(biāo)計劃完成情況進(jìn)行月度考核，按季度兌現(xiàn)。
作者：趙俊華虞子軍張文靜
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