某跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的
人力資源管理討論
主持人：賈永新
案例背景：
A公司前身是一家臺(tái)資企業(yè)，后來(lái)被加拿大一家公司收購(gòu)?，F(xiàn)任廠長(zhǎng)為以前臺(tái)資公司里的老員工，管理方式粗暴。但是合資后，隨著國(guó)際業(yè)務(wù)往來(lái)的擴(kuò)大，現(xiàn)任廠長(zhǎng)明顯感覺不能夠勝任。后來(lái)公司從歐美企業(yè)引進(jìn)了一位廠長(zhǎng)，但是木有做多久就被前任廠長(zhǎng)趕走了。原因是前任廠長(zhǎng)從公司操作員做起，一直做了18年到廠長(zhǎng)的位置。由于前任廠長(zhǎng)的臺(tái)式管理，公司各部門職能經(jīng)理紛紛辭職。做為公司的人事經(jīng)理您有什么好的辦法來(lái)挽留各職能部門經(jīng)理?有什么好的辦法來(lái)提高公司的凝聚力?
問題探討：
1、首先，請(qǐng)各位說說看如果您是這家公司的人力資源經(jīng)理，會(huì)如何操作，挽留住經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)呢？ 2、有什么好的辦法來(lái)提高公司的凝聚力?
王振（京學(xué)教育科技-總經(jīng)理）：直接架空，不是最佳辦法。
1.調(diào)查原因，包括新廠長(zhǎng)走的原因，職業(yè)經(jīng)理要走的真實(shí)原因等！ 2.完善流程和制度。包括廠長(zhǎng)的聘用和解聘流程等（個(gè)人感覺廠長(zhǎng)去留應(yīng)該由董事會(huì)決定吧）
3.降低損失，維護(hù)隊(duì)伍穩(wěn)定！盡可能站在公司角度，站在自己職位的角度去降低損失，維護(hù)公司利益！如果真的是老廠長(zhǎng)的個(gè)人問題，包括管理風(fēng)格和管理能力跟不上等。那就可以直接聯(lián)合中層，上訴董事會(huì)，直接罷免掉，形式可以溫柔點(diǎn)，比如 你上面提到的！ 郭大為（郎新-營(yíng)銷管理）：新舊之爭(zhēng)。
誰(shuí)來(lái)，都會(huì)有新舊之爭(zhēng)的，老的跟不上管理，不代表全部換新的就能解決。新來(lái)的能不能落地也是另外的問題。也要看站在HR的角度，還是更高層的角度，應(yīng)該做什么，怎么做。在工廠里這么久，從底層爬上來(lái)，肯定有優(yōu)勢(shì)，也有定式，肯定不想別人干涉他的想法，不和是必然，除非下屬?zèng)]有想法。
楊妤涵（華贏-HR）：了解實(shí)際背景。
個(gè)人認(rèn)為，作為hr，先了解被擠兌走的廠長(zhǎng)為什么走？現(xiàn)任的廠長(zhǎng)接下來(lái)的戰(zhàn)略是什么，這么去管理有無(wú)他的道理？在了解背景的情況下，再去站在hr的角度去分析，再去影響廠長(zhǎng)。 賈永新（HR會(huì)議網(wǎng)-總經(jīng)理）：替換老廠長(zhǎng)。
我覺得案例內(nèi)容已經(jīng)挺清晰了，老廠長(zhǎng)憑著自己的資深地位枉顧公司利益獨(dú)斷專行。從而新的被趕走，中層難以容忍。如果是我，會(huì)推敲老廠長(zhǎng)到底能不能“干掉”？如何干掉，通過什么手段。例如是否可以由總公司安排其去參加脫產(chǎn)培訓(xùn)？一方面通過培訓(xùn)提升其管理意識(shí)及專業(yè)水平，另外可以借機(jī)做好人員配置，組織結(jié)構(gòu)梳理。他不接受總公司安排意味著什么呢？參加完學(xué)習(xí)后考核一段時(shí)間，有進(jìn)步就兌現(xiàn)承諾，還照舊也要兌現(xiàn)承諾，但給予虛職。 薛繼東（山西財(cái)經(jīng)大學(xué)-副教授）：超越他職位權(quán)限。
對(duì)于HRD而言，要留住職能中層真的想不出好辦法，除非向賈總說得那樣，支走老廠長(zhǎng)。可是這是超越他職位權(quán)限的事。好像也不符合他應(yīng)該對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的原則。這是個(gè)公司治理問題，與人力資源管理關(guān)聯(lián)不大。假如我是中層，期權(quán)不吸引我。更重要的是志同道合，管理科學(xué)，溝通渠道多樣化且暢通，有民主氛圍。還是一種可能，新廠長(zhǎng)離開時(shí)給職能中層有些承諾，他們已經(jīng)知道跳出去也有好地方去。對(duì)于合資企業(yè)而言，一般換本土廠長(zhǎng)是不可取的。因?yàn)楹腺Y的初衷可能是當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)或其他與本土廠長(zhǎng)不可分離的隱性資源。我了解一個(gè)企業(yè)是天然氣輸配公司，其中兩家大型國(guó)企是大股東。前兩年拓展燃?xì)獾乇P也開始運(yùn)營(yíng)了。兩年之后，按照公司章程，公司總經(jīng)理?yè)Q由另一方股東派，但新來(lái)總經(jīng)理就很難開展正常工作，雖然把創(chuàng)業(yè)期老總支走避免了高管矛盾。我不認(rèn)為是偶然。其實(shí)即使是本土合資企業(yè)，因股東輪流派總經(jīng)理，人員凝聚力塑造是普遍問題。所以我認(rèn)為只要是合資企業(yè)，條款中規(guī)定輪派總經(jīng)理基本上可以認(rèn)為這樁婚事結(jié)不出好果子。 任寶石（盛德廊雪-人力運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人）：書寫建議書。 這個(gè)案例應(yīng)該是加拿大方面可以決策的問題，人力把本質(zhì)看清楚，給加拿大方面寫建議書即可，跨國(guó)公司文化融合問題。要改變一個(gè)人的行為也不難，人性都有弱點(diǎn)。胡蘿卜加大棒也是有效的，就看值當(dāng)不值當(dāng)了。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，真正從經(jīng)營(yíng)的角度去考慮問題，問題自然會(huì)得到解答。就像肖總說的，中層不穩(wěn)定只是現(xiàn)象。同行業(yè)的離職率呢？是架構(gòu)問題還是企業(yè)發(fā)展階段畢經(jīng)之路？ 是老廠長(zhǎng)的貪腐？還是迂腐？人治還是法治？有現(xiàn)狀有愿景，就一定有方法，不同問題不同對(duì)待罷了。
肖承建（廣廈控股-總經(jīng)理）：做好基本功，對(duì)癥下藥，找準(zhǔn)痛點(diǎn)。
我的做法就是HR要做好基本功，深入了解，才能做到心里有數(shù)。人員離職只屬正常?；蛟S公司層面有問題而讓大家追求不一至。我的經(jīng)驗(yàn)：對(duì)癥下藥，找準(zhǔn)痛點(diǎn)。你想一個(gè)呆了18年的人，你考慮下他的影響力及盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系，就夠你喝一壺的。在發(fā)展中改革，在改革中修正。
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