如何確定指標形式、設(shè)計評價標準、確定考核者
1.如何確定指標形式
水木知行績效考核指標體系包括定量結(jié)果指標、定性結(jié)果指標、過程指標以及非權(quán)重指標，非權(quán)重指標又分為否決指標、獎勵指標、獎懲指標。
1）定量指標
對于反映工作結(jié)果的結(jié)果指標，若這個指標可以明確定義并能精確衡量，可以確定出數(shù)量化績效目標，績效數(shù)據(jù)信息準確并且獲得成本有限，就采用定量指標。
對于定量指標來說，除了確定績效目標外，設(shè)計考核評價標準也是非常關(guān)鍵的，要充分考慮指標性質(zhì)特點、績效目標數(shù)值以及實際可能數(shù)值的波動范圍，使績效考核分值分布基本合理，并盡可能實現(xiàn)在各種條件下都能使績效考核結(jié)果是相對公平公正的，以便實現(xiàn)對員工的激勵作用。
2）定性指標
對于反映工作結(jié)果的結(jié)果指標，如果這個指標可以明確定義，但精確衡量成本過高、績效目標難以數(shù)量確定，就采用定性指標。
對于定性指標，同樣要詳細設(shè)計加分、減分評價標準，以保證各種極端情況下不同考核指標都會有效度。
3）過程指標
對于某些關(guān)鍵業(yè)績指標，如果工作結(jié)果很難衡量或者績效考核相關(guān)的數(shù)據(jù)信息獲取非常困難，就可以采取過程指標形式，通過分析高績效行為特征，用定性描述方式確定評價標準。
要對企業(yè)管理現(xiàn)狀進行詳細研究分析，評價標準能反映標桿企業(yè)行為特征的同時，更要符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，使被考核者經(jīng)過努力有達到的可能，同時對被考核者的工作有指導意義。
4）非權(quán)重指標
對于非常規(guī)工作或者對戰(zhàn)略導向意義不大的常規(guī)工作的結(jié)果指標，若事件發(fā)生對組織影響重大，可以考慮采用非權(quán)重指標形式，然后再根據(jù)工作結(jié)果對組織目標實現(xiàn)的正向或負面影響，設(shè)計否決指標、獎勵指標和獎懲指標。 對于否決指標，要詳細研究不同結(jié)果對組織危害的程度，同時分別給予“扣分”、“當期考核待改進”、“當期考核不合格”、“本期及余下期間不合格”、“年度考核不合格”等處理；對于獎勵指標和獎懲指標，要詳細研究加分或減分幅度，這種加分或減分往往意味著任職者當期考核排在前列或末尾，也意味著績效考核等級為優(yōu)秀或不合格。
2.設(shè)計評價標準應(yīng)該注意的問題
1）同一指標評價標準應(yīng)能做到有效區(qū)分
下表是某集團公司2010年對銷售分公司銷售完成情況考核的評價標準，該集團公司有華北、華東、華南、西南以及海外五個分公司，評價標準如表11-2所示： 指標名稱指標定義評價標準信息來源
銷售收入用實際完成數(shù)值除以年初預(yù)算數(shù)值來衡量完成90%，得0分，每增加1%，加1分；完成100%得10分；在完成100%基礎(chǔ)上，每超出1%，加1分，最多加5分。財務(wù)部 由于預(yù)測起始于2008年年底的世界金融危機影響即將消除，公司對2010年銷售增長抱有較大信心，但實際情況是直到2010年下半年各個分公司銷售情況才有較大程度的增長，2010年上半年各個分公司基本都沒有完成目標，大部分分公司銷售收入完成70-90%之間；而2010年下半年，銷售收入增長較快，各個分公司都超額完成了月度目標，很多公司達成目標110%以上。 在既定的評價標準下，2010年上半年各個分公司銷售收入得分基本都是0分，而下半年各個分公司得分基本都是15分，都得到了額外的加分。事實上，無論是上半年還是下半年，各個分公司完成情況差距還是較大的，但評價標準沒有能反映出這種差別，因此評價結(jié)果沒能做到有效區(qū)分。該公司在2011年制定績效考核方案的時候?qū)⒃u價標準調(diào)整為表11-3所示，績效考核結(jié)果得到了有效區(qū)分，2010年3月份和7月份績效考核分數(shù)如表11-4所示。 指標名稱指標定義評價標準信息來源
銷售收入用實際完成數(shù)值除以年初預(yù)算數(shù)值來衡量完成80%，得0分，每增加2%，加1分；完成100%得10分；在完成100%基礎(chǔ)上，每超出5%，加1分，最多加5分。財務(wù)部 表11-4 2010年3月份及7月份考核結(jié)果對比
分公司
2010年3月2010年7月
銷售完成情況原標準得分新標準得分銷售完成情況原標準得分新標準得分 華北83.7%02121.1%1514
華南92.1%26136.2%1515
華東89.5%05118.3%1511.5
西南76.3%00104.5%14.511
海外72.5%00113.3%1512.5
從表11-4可以看出，修改后的評價標準具有更好的區(qū)分度。
2）不同指標評價標準區(qū)分度應(yīng)保持一致
對于不同部門以及同一部門內(nèi)部不同崗位的各個關(guān)鍵業(yè)績考核標準，要盡量保持一致，一方面不能出現(xiàn)有的考核指標標準過嚴，評價分數(shù)往往很低，而有的評價標準過于寬松，導致評價分數(shù)往往很高的情況；另一方面也不能出現(xiàn)有的指標得分差距過大，而有的指標得分差距過小的情況，這樣都將使區(qū)分度出現(xiàn)問題，導致權(quán)重失真。
表11-5是某市煙草公司縣（區(qū)）分公司季度績效考核案例，該市級煙草公司有6家縣（區(qū)）分公司，某季度績效考核結(jié)果如下。
表11-5 某市煙草公司縣(區(qū))分公司季度績效考核結(jié)果
考核排名縣(區(qū))局考核等級得分總計（100%）安全方面（20%）行政后勤（10%）財務(wù)管理（10%）營銷業(yè)務(wù)（30%）專賣業(yè)務(wù)（30%） 1雙×區(qū)優(yōu)秀92.959198.39392.692.8
2豐×縣優(yōu)秀92.9192.597.292.591.793.1
3平×縣合格92.8893.596.392.391.892.6
4圍×縣合格92.1490.595.290.592.692.3
5興×縣合格92.0592.593.192.591.591.8
6寬×縣待改進92.0292.590.193.192.191.9
最大最小分差0.9338.22.61.11.3
實際影響分數(shù)（分差×權(quán)重）0.60.820.260.330.39
如果不細心觀察，您肯定認為該企業(yè)績效考核工作做的不錯，績效考核指標及權(quán)重分配比較合理，績效考核分數(shù)合理，考核結(jié)果等級合理。但如果仔細觀察，您就會發(fā)現(xiàn)，最終的考核排名和行政后勤業(yè)務(wù)得分排序完全一樣，原因是什么呢？
由上表權(quán)重可以看到，行政后勤只占有10%的權(quán)重。那么，最終考核結(jié)果和行政后勤考核結(jié)果一致，是偶然還是有其他原因呢？
其實，如果仔細觀察分析，就能得出行政后勤得分起到最關(guān)鍵作用的結(jié)論。在安全方面，最高和最低分差為3分，權(quán)重為20%；行政后勤最高和最低分差8.2分，權(quán)重為10%；財務(wù)管理最高和最低分差為2.6分，權(quán)重為10%；營銷業(yè)務(wù)最高和最低分差為1.1分，權(quán)重為30%；專賣業(yè)務(wù)最高和最低分差為1.3分，權(quán)重為30%。那么，安全、行政、財務(wù)、營銷、專賣評分對總分貢獻差別分別為0.6分、0.82分、0.26分、0.33分、0.39分。這時您會驚奇地發(fā)現(xiàn)，行政后勤對最終總分的影響的確是最大的，而占權(quán)重最大的營銷業(yè)務(wù)的影響反而成了倒數(shù)第二位的了。 專家提示
造成以上現(xiàn)象的原因，就是不同部門負責的考核指標評價得分差異性不一致，有的指標得分差距過大，而有的指標得分差距過小，這樣導致了權(quán)重失真。
3.如何確定績效考核者和信息提供者
確定由誰負責進行考核，一般情況下可以采取自上而下法進行，考核者可以是直接上級、跨級上級、其他職能部門等。對于某些指標，績效考核者可以是一個人；對于某些指標，考核者可以是多個，每個占有一定的權(quán)重。
對于實行360度考核的企業(yè)，績效考核者是被考核者的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等，每個人占有同樣的權(quán)重，也可以占有不同的權(quán)重。
由誰負責提供績效考核數(shù)據(jù)信息是設(shè)計績效考核指標時需要慎重考慮的因素，如果績效考核信息不準確，績效考核就無法進行。保證績效考核數(shù)據(jù)的準確、公平公正性，是績效考核取得成效的關(guān)鍵。
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