導(dǎo)讀

　　在短短的幾年之內(nèi)，小米能夠進(jìn)入全球手機(jī)產(chǎn)量前三名，我認(rèn)為主要得益于他們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的把握，以及在此之下的一系列創(chuàng)新實(shí)踐。在管理方面，雷軍和他的團(tuán)隊(duì)也有很多顛覆性的理念和實(shí)踐。

　　比如，過(guò)去一直講，企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強(qiáng)調(diào)，要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶(hù)需求，必須要找來(lái)超一流的人才。雷軍認(rèn)為，人力資源管理不在于管理，而是應(yīng)該把80%的時(shí)間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時(shí)間都用在招人上了。

　　另外，就是組織扁平化和管理簡(jiǎn)化。

小米的組織完全是扁平化的。七個(gè)合伙人各管一攤，組織架構(gòu)基本上就是三級(jí)：核心創(chuàng)始人—部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執(zhí)行，能有效保障效率。為了避免團(tuán)隊(duì)臃腫，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定的規(guī)模就必須拆分開(kāi)，變成項(xiàng)目制的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。

　　小米的做法反映出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)很重要的理念：簡(jiǎn)約、速度、極致。

　　管理要簡(jiǎn)單，要少制造管理行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人全部沒(méi)有職位，都是工程師。因?yàn)闆](méi)有層級(jí)、沒(méi)有職位外，大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”，可以專(zhuān)注于為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。

　　從這一點(diǎn)上來(lái)講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場(chǎng)、圍繞客戶(hù)價(jià)值，大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。

　　靠?jī)r(jià)值觀(guān)凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶(hù)價(jià)值，組織扁平化、管理簡(jiǎn)單化，這是從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的創(chuàng)新。

　　騰訊這幾年也一直在做組織變革，變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出，企業(yè)大了以后最大的問(wèn)題是消除內(nèi)部的敵人，要破除大企業(yè)病，保持小企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新精神。

　　現(xiàn)在，騰訊已形成了七大事業(yè)群，包括網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群等。各個(gè)事業(yè)群圍繞客戶(hù)來(lái)整合各種資源，真正建立以客戶(hù)為導(dǎo)向的事業(yè)體。事業(yè)群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客戶(hù)群體形成大項(xiàng)目里套小項(xiàng)目的項(xiàng)目合作制，一個(gè)事業(yè)群里面有無(wú)數(shù)個(gè)項(xiàng)目組在合作。

　　騰訊的這種組織變革其實(shí)是希望抓住互聯(lián)網(wǎng)聚焦、快速、靈活的優(yōu)勢(shì)，在事業(yè)群里面充分發(fā)揮民營(yíng)小公司的靈活性和創(chuàng)新精神。

　　華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來(lái)組織的奮斗目標(biāo)”。

　華為提出，要縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，提升一線(xiàn)的綜合作戰(zhàn)能力，五年以?xún)?nèi)逐步實(shí)現(xiàn)“讓前方來(lái)呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規(guī)模，部門(mén)要進(jìn)行功能整合和合并，總部要變成資源配置和支援的平臺(tái)，以便于能快速響應(yīng)前方的呼喚。

　　縮小經(jīng)營(yíng)單位，小單位作戰(zhàn)，打“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，是華為組織變革的一個(gè)趨勢(shì)。我認(rèn)為也是未來(lái)組織變革的一個(gè)趨勢(shì)，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，要快速捕捉機(jī)會(huì)、響應(yīng)市場(chǎng)，組織就必須得精簡(jiǎn)、簡(jiǎn)約，要使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者、每個(gè)人都能有價(jià)值地工作。

　　除了組織和管理變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化。

　　未來(lái)，可能會(huì)是知識(shí)雇傭資本，一個(gè)人少量控股甚至不控股就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)企業(yè)的有效控制，稱(chēng)之為人力資本合伙人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。

　　阿里巴巴在美國(guó)上市，就是因?yàn)槊绹?guó)承認(rèn)人力資本合伙人制。阿里巴巴的人力資本合伙人主要來(lái)自?xún)煞矫妫厚R云自己培養(yǎng)的合伙人和空降的技術(shù)人才。就財(cái)富來(lái)講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬(wàn)級(jí)、億萬(wàn)級(jí)富翁。

　　這反映出一個(gè)趨勢(shì)：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們不一定要通過(guò)控股，通過(guò)知識(shí)、能力和人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價(jià)值做大，同樣可以獲得極大的財(cái)富和價(jià)值。

在人力資源管理方面，也出現(xiàn)了這么幾個(gè)特點(diǎn)：

　　一、是員工和客戶(hù)的界限日漸模糊化，員工是客戶(hù)，客戶(hù)是員工。

　　二、是價(jià)值創(chuàng)造將可衡量，通過(guò)價(jià)值衡量激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造能力。

與組織劃小經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)應(yīng)，價(jià)值創(chuàng)造的核算也會(huì)落實(shí)到每個(gè)人。

　　三、是建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵(lì)制度。

人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。