從技術的角度講，行動學習本質上是流程技術。所謂流程技術，就是通過一系列的流程(步驟引導相關的人和事逐步達成預期的目標。為什么要有流程技術？因為要實現(xiàn)任何一個較為復雜的目標都需要分解動作，方能實現(xiàn)過程管理和監(jiān)督，以保證最后的結果。而管理工作涉及復雜的組織、龐雜的人事，所以更需要流程技術。
簡單地說，流程就是步驟，但即便掌握了這些管理步驟也并不一定能把管理的事情做好。幾乎所有的管理者都知道最經典的管理流程技術——PDCA，即計劃、執(zhí)行、檢查、改善，但沒有多少人和機構能把它真正做到位。究其原因，在于他們沒有真正理解步驟背后的原理，徒有其形，未得其神。
比如計劃這個步驟，世界著名質量管理專家戴明說：“為什么要有計劃？因為組織做任何事情都要有預見性，要相互協(xié)調，計劃就是要讓所有人知道該干什么，這樣才能各司其職，否則就沒有效率?！庇谑?，日本人提出了計劃的八字方針：“寫我所做，做我所寫”，并進一步發(fā)明了“看板管理”“A3管理法”，保證八字方針落實到位。歐美企業(yè)則根據(jù)這個原理提出了廣為人知的“SMART”原則。當然，也有些企業(yè)認為“計劃趕不上變化快”“計劃就是糊弄上級的”，于是計劃就成了走過場的流程，其結果可想而知。
庖丁解牛剖析流程背后的原理
行動學習區(qū)別于PDCA等傳統(tǒng)管理技術的機理就是群體動力學，也叫團隊動力學。其創(chuàng)始人勒溫認為，個體的行為是由個性特征和場域(指環(huán)境的影響)相互作用的結果。體現(xiàn)在技術上，就是行動學習的流程在原來管理技術理性的基礎上增加了另一條感性的主線——特別強調環(huán)境氛圍的營造和學員的互動參與。 然而，行動學習流程中感性環(huán)節(jié)的目的是什么？是為了熱鬧、新鮮、互動、創(chuàng)新，還是集思廣益？如果老板說，“不要搞這些花里胡哨的東西，我只要解決問題”，員工也對這些復雜的流程失去了新鮮感，那怎么辦？
企業(yè)應該是效率組織，如果會議、培訓、工作部署能解決問題，當然就不需要運用行動學習工作坊。因為行動學習要解決的一定是需要團隊集思廣益和創(chuàng)新才能解決的難題，需要用一些比較復雜的感性和理性結合的流程。 行動學習經典的“欣賞式探詢”工作坊包含四個步驟：發(fā)現(xiàn)(Discovery)、夢想(Dream)、設計(Design)、實現(xiàn)(Destiny)。很多行動學習促動師在引導這個流程時總覺得效果不理想，每個步驟都是讓參與者畫圖、陳述，參與者開始都覺得新鮮，后來都煩了，為什么？因為他們沒有領悟在運用任何一個流程時，須先要思考每個流程(步驟)背后的群體動力學原理。
“欣賞式探詢”工作坊通常適用于組織遇到困境甚至喪失信心的時候。
第一個步驟是“發(fā)現(xiàn)(Discovery)”，其目的在于喚起大家積極的情緒，手段是引導大家回憶、挖掘組織中的閃光點，并通過畫畫的方式觸發(fā)右腦思維，小組分享引發(fā)團隊共鳴，其效果一定比單純的領導動員講話好。 第二個步驟是“夢想(Dream)”，即趁熱打鐵，進一步引導大家思考——困境中的組織還有夢想嗎？夢想是什么？營造一種團結向上的氛圍，最終描繪組織的共同愿景。愿景可以是“公司上市”，也可以是年底目標達成后的“馬爾代夫游”，這取決于組織者、參與者的考量和引導者的引導。
第三個步驟是“設計(Design)”，即回歸現(xiàn)實，腳踏實地地設計可以真正引導組織實現(xiàn)愿景的路徑，這個路徑可以是新的商業(yè)模式，也可以是新的組織架構、新的產品設計等等。
任何組織在處于困境中和變革之際都會想到重新“設計”，但重新設計就意味著組織內資源和利益的重新分配，必然會引發(fā)大量的矛盾，最后往往無疾而終?！靶蕾p式探詢”工作坊流程的巧妙之處就在于先通過“發(fā)現(xiàn)”環(huán)節(jié)承前啟后，再通過“夢想”環(huán)節(jié)引導出共同愿景，這樣在第三個步驟——“設計”時，很多矛盾就已經化解于無形了，這就是群體動力學原理的運用。
第四個步驟是“實現(xiàn)(Destiny)”，目的是要將“設計”變?yōu)橛媱澓托袆?，大家群策群力共同制訂計劃、部署行動，實現(xiàn)共同愿景。
這四個步驟中，前兩個感性，發(fā)散再發(fā)散，后兩個理性，聚焦再聚焦，大開大合，一氣呵成。這就是行動學習工作坊的魅力所在。您是否有“庖丁解?！钡耐纯旄?？
開放空間無招勝有招
上世紀80年代，美國學者哈里森·歐文在辛苦組織了一場大型會議后進行了與會者調查：“您在會議的哪個環(huán)節(jié)最有收獲？”結果卻讓他大跌眼鏡，竟是茶點時間。 歐文對他精心設計的會議環(huán)節(jié)沒得到大家的認可而感到非常沮喪，但是靜下心來，他發(fā)現(xiàn)，非洲原始部落的會議不需要費時費力地組織，幾百人也能隨叫隨到地開會，效果還不錯。他還發(fā)現(xiàn)，人類原始的篝火會議不就跟茶點時間一樣嗎？也許，無序就是有序，無招可以勝有招。
行動學習的經典工作坊——“開放空間”正是基于這種理念應運而生的。開放空間的流程很簡單，就三個大步驟。
第一步：開圓
大家圍坐在一起，與會成員皆可提出自己所認為重要的議題，并將議題寫在白紙上，貼到四周的討論墻上，由該議題的召集人，邀請大家共同討論。通過開圓會形成若干議題，而議題的數(shù)量一般為總人數(shù)除以5——8。
第二步：自由討論
請大家自由地在房間里走動，相聚在他們感興趣的討論墻旁，就該議題進行討論，并將討論過程和成果記錄在白板紙上。議題召集人請所有與會者瀏覽白板紙并補充、修正大家的想法，從而檢視哪些是重要的部分、是大家所關注的，針對這些關鍵、重要的想法，后續(xù)形成深入討論，甚至進一步制訂行動規(guī)劃。
在這個過程中，大家自然而然地會形成三種角色：積極參與貢獻智慧的“蜜蜂”、穿梭在各議題之間的“蝴蝶”、以觀望方式參與的“長頸鹿”。
第三步：閉圓
所有參與者重新圍坐在一起，請議題主人分享各個議題的討論記錄，最后以一人一句話總結而結束。
近年來，開放空間的會議形式風靡全球，不管是幾十人，還是幾百人的會議，全世界每年有成千上萬的會議用這樣一個簡單的流程取得了巨大的成功。其中的秘密何在？我們可以從“開放空間”的四大規(guī)則和一大法則中找出線索。
“開放空間”的四大規(guī)則是指：
1. 在場的人都是最適當?shù)娜?。并不是有上萬人和董事長的出席就能保證成效，而是要有想要做事的人存在。
2. 不管發(fā)生什么事，都是當時只能發(fā)生的事。這去除了所有的預設立場、懊悔、堅持，不要再去考慮早知道就如何、應該怎樣，或者必須是如何的想法。當下發(fā)生的，就是應該并且正確的事情。
3. 無論何時開始都是最適當?shù)臅r間。要知道真正的成果、創(chuàng)意出現(xiàn)時根本不在乎當時是幾點，也不需要考慮是不是在應該或不應該的時候發(fā)生了。
4. 結束的時候就結束了。簡單地說，就是不要浪費時間，做你該做的事，做完了，就開始進行其它的事。
“開放空間”的一大法則也稱為“雙腳法則”，一旦你發(fā)現(xiàn)自己沒有在學習或貢獻價值，移動兩只腳，到你喜歡的其他地方，可能是加入另一個議題小組，也可能是到外面去曬曬太陽，無論如何，就是不要坐在那兒，讓自己覺得無聊、難過。
這條法則聽起來可能過于放縱享樂，即便是如此，也有其意義所在：提醒我們不快樂的人可能不會有太高的成效。雙腳法則的涵義其實更深入，因為可以自由走開，參與者反而容易意識到學習的責任是自己的，而非主辦單位的。這樣不僅可以幫助參與者找到突破口，而且還可以化解沖突，比如，當參與者情緒激動到沸點時，就可運用“雙腳法則”，離開現(xiàn)場，冷靜下來，然后再回來。
因此，“開放空間”會議成功的秘訣在于極其簡單的流程，透析人性的規(guī)則，營造最佳的團隊討論氛圍，真可謂是“無招勝有招”。 事實上，行動學習流程的目的不是讓所有參與者按部就班，而是要利用契合群體動力學的流程去營造團隊心智改善的氛圍。只有這樣，改變才真的會自然而然地發(fā)生。
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