企業(yè)做大以后，如何從企業(yè)家驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向制度驅(qū)動(dòng)、人才驅(qū)動(dòng)；如何實(shí)現(xiàn)從“人治”到“法治”的跨越；如何建立組織理性、確立理性權(quán)威，淡化個(gè)性權(quán)威；等等。這些是企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)。

俗話說“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。首先，把”坑”和“蘿卜”分開，在職位上對這個(gè)“坑”進(jìn)行評價(jià)；第二步是評價(jià)人，也就是“蘿卜”，看看他適合放在哪個(gè)坑里，然后把合適的“蘿卜”放在合適的坑里；第三步是看蘿卜能長多大，就是績效評價(jià)。這里面其實(shí)包含最核心的三點(diǎn)：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配。

用華為的話一言以蔽之：以職位價(jià)值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎(jiǎng)金；關(guān)鍵績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略分解相一致，勞動(dòng)態(tài)度評估與文化、價(jià)值觀相一致。

這里暗含了華為人力資源管理的5大戰(zhàn)略模塊。分享如下：

早期，Hay Group幫華為設(shè)計(jì)了三張表格，用來客觀評價(jià)正常情況下每個(gè)崗位的能力要求、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任度，每一個(gè)崗位對應(yīng)相應(yīng)的級別，從而建立起了25級的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部價(jià)值分配的相對公平。

華為的績效考核表的內(nèi)容跟和工作目標(biāo)息息相關(guān)，學(xué)的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分為業(yè)績和行為兩部分，業(yè)績部分指的是KPI的各項(xiàng)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)績效評估；行為部分主要指員工每個(gè)階段所需要做的事和需要改進(jìn)的內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)能力評估，這就是現(xiàn)在華為的價(jià)值評價(jià)體系。工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等應(yīng)該怎么分，都靠這個(gè)體系來提供依據(jù)。

更具體地說，KPI體系是與戰(zhàn)略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對應(yīng)的KPI指標(biāo)也不一樣。然后這套KPI指標(biāo)會(huì)由上至下地分解到各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)崗位，從而成為考核的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標(biāo)更側(cè)重高層關(guān)系，而客戶經(jīng)理更側(cè)重銷售額。

能力定義工資，其考核工具是任職資格體系。華為的專業(yè)人員一般分為六個(gè)等級，一級最低，六級最高。每個(gè)職業(yè)都有相應(yīng)的職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)，且每個(gè)級別對應(yīng)一套技能結(jié)構(gòu)，一個(gè)職業(yè)大概有四到六項(xiàng)技能結(jié)構(gòu)。

比如作為一個(gè)銷售人員，應(yīng)該具備信息收集、產(chǎn)品知識、項(xiàng)目管理和影響力等幾項(xiàng)技能，那么從一級向二級晉升時(shí)，他會(huì)非常明確自己應(yīng)該在哪些方面學(xué)習(xí)和提高。這是知識分子自我管理的路徑設(shè)定。

現(xiàn)在的任職資格體系其實(shí)是把最好的經(jīng)驗(yàn)全部總結(jié)提煉，形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的、可復(fù)制的模板。從經(jīng)營人才的企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營知識的企業(yè)。

盡管借鑒了英國NVQ（國家職業(yè)資格體系），但華為的這套體系是自己開發(fā)出來的，因?yàn)槊恳粋€(gè)職業(yè)都不一樣，當(dāng)時(shí)花了很多時(shí)間。比如說銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個(gè)人花了半年時(shí)間寫出來的。三人一組，到各班組里面去呆了三個(gè)月，天天和銷售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來。

任職資格體系和素質(zhì)模型其實(shí)是兩個(gè)概念。任職資格體系更多的是一種對日常工作行為的要求，比如一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進(jìn)行項(xiàng)目公關(guān)等等，重點(diǎn)在于各類技能。而素質(zhì)模型更側(cè)重人才的內(nèi)在特質(zhì)，譬如個(gè)體的成就感、影響力等等，這些特質(zhì)往往不是靠培養(yǎng)出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時(shí)候更多地使用任職資格體系，而在招聘當(dāng)中會(huì)更多地使用素質(zhì)模型。

每年年末，都會(huì)發(fā)一張勞動(dòng)態(tài)度評價(jià)表，表上大概有幾十個(gè)問題，都是非常詳細(xì)瑣碎的，比如“你有沒拿公司的紙回家”或“上班時(shí)間有沒有打過私人電話”。這是一般員工的評估表，對管理層的要求更加嚴(yán)格，比如會(huì)有“能不能為了公司的整體利益犧牲個(gè)人利益”這種問題。

這張表每個(gè)人自己填，沒有人會(huì)督查你是不是填了真實(shí)答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實(shí)是在潛移默化地不斷傳遞信息、強(qiáng)化觀念，讓公司統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀深入人心的過程。

總而言之，知識型員工的管理是公認(rèn)的世界性難題，企業(yè)也許只有兩條路可以走，一是把知識分子老板化，按合伙人的方式進(jìn)行管理；二是把知識分子工人化，按照流程切割的方式進(jìn)行兩者，而華為做到了“兼得”。