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在職業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，幾乎所有人都已經(jīng)認(rèn)同一點(diǎn)，即表現(xiàn)最好的運(yùn)動(dòng)員堪稱(chēng)價(jià)比黃金。他們的薪酬已經(jīng)很明確地反映出了這種價(jià)值，比如最頂尖的橄欖球四分衛(wèi)的薪酬比同隊(duì)的三流四分衛(wèi)要多出10倍。給自家球隊(duì)引進(jìn)一位超級(jí)明星運(yùn)動(dòng)員可以輕易地將企業(yè)收益拉高幾億美元。娛樂(lè)行業(yè)也是這個(gè)道理，在電影里用對(duì)了大牌明星，或是在音樂(lè)會(huì)上邀來(lái)?yè)u滾巨星，獲得的總收益很容易就能比啟用不出名的演員和歌手翻上一番。 遺憾的是在企業(yè)圈子里，HR職能部門(mén)沒(méi)能找到一個(gè)可靠的方法，來(lái)量化在同一崗位上一般員工和績(jī)效最高者之間的“績(jī)效差值”。而且，由于沒(méi)有在數(shù)字方面得到合理的印證，高管們往往不愿意將錢(qián)投到為招聘、挽留和管理績(jī)效最高的人而設(shè)立的流程上，而這些流程恰恰是成功吸引搶手的高績(jī)效人才和創(chuàng)新人員必不可少的。
計(jì)算最高績(jī)效人員的績(jī)效倍率
要計(jì)算最高績(jī)效人員的績(jī)效倍率，有六個(gè)步驟需要完成。
1.與評(píng)估之王合作哪怕你只是往績(jī)效最高的人員身上投入一美元，也要先咨詢一下CFO(即無(wú)可爭(zhēng)議的評(píng)估之王)，目的是讓他們和你一起完成計(jì)算流程。有了他們的幫助，你不僅可以避免出現(xiàn)任何重大的計(jì)算錯(cuò)誤，還能借助他們可靠的名聲來(lái)避免未來(lái)被其他的高管說(shuō)三道四。同樣地，把COO也拉進(jìn)來(lái)參與這個(gè)計(jì)算流程也是個(gè)好主意。
2.量化普通員工產(chǎn)生的價(jià)值首先，我們假設(shè)按照定義績(jī)效最高人員創(chuàng)造的價(jià)值要高于員工平均水平。因此，首先要定義普通員工產(chǎn)生的“業(yè)績(jī)基線”。目前普遍認(rèn)同的一種方式，是用員工人均創(chuàng)收(企業(yè)總收益除以員工人數(shù))作為基線，以及用其作為指標(biāo)指示普通員工在一年的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值。這一基線指標(biāo)的好處在于，即使是不產(chǎn)生利潤(rùn)的組織也可以進(jìn)行計(jì)算。舉例來(lái)說(shuō)，在西爾斯(Sears)公司，員工人均創(chuàng)造的營(yíng)收為138,200美元，而在績(jī)效水平更高的組織(例如蘋(píng)果)，員工人均營(yíng)收則略超200萬(wàn)美元。
3.考慮使用外部績(jī)效倍率數(shù)據(jù)有時(shí)候，公司高管或CFO也會(huì)接受用外部數(shù)據(jù)代表最高績(jī)效人員與一般員工相比得出的績(jī)效倍率。如果你的公司屬于這種情況，以下關(guān)于績(jī)效倍率點(diǎn)數(shù)的歷史數(shù)據(jù)可能會(huì)對(duì)你有所幫助。
績(jī)效最拔尖的1%的員工產(chǎn)生的績(jī)效：
·高于平均水平10倍：通用電氣、雅虎
·高于平均水平25倍：蘋(píng)果
·高于平均水平300倍：谷歌
4.決定負(fù)責(zé)相同工作的一般員工和績(jī)效最高者之間的“最高績(jī)效員工差值倍率”接下來(lái)你要做的是明確績(jī)效最高者與此前查明的員工平均水平相比，超出了多少。這一指數(shù)被稱(chēng)為“績(jī)效最高者差值倍率”，如果該差值低于100%就以百分比的形式表示(例如，比平均水平高出33%)，否則以倍數(shù)的形式表示(例如，平均水平的10倍)。在此解釋一下，績(jī)效最高的員工指的是績(jī)效表現(xiàn)排名最高的1%，而創(chuàng)新人員是指能夠?qū)a(chǎn)品或流程的功能提高至少25%的員工。
績(jī)效差值當(dāng)然會(huì)隨著組織所分析的工作崗位的不同而不同。例如，與“容易上手的日常工作”相比，在需要?jiǎng)?chuàng)新能力、創(chuàng)意和持續(xù)適應(yīng)新技術(shù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的崗位上，表現(xiàn)最優(yōu)秀和最差的員工之間績(jī)效差值的百分比要比前者大得多。
就先以產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作為例吧。與負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的高管合作，找出過(guò)去兩年內(nèi)每位設(shè)計(jì)人員提出的創(chuàng)意、關(guān)于產(chǎn)品功能的想法等。接下來(lái)，召集由少數(shù)高管構(gòu)成的小組來(lái)估算每個(gè)創(chuàng)意的現(xiàn)金價(jià)值和對(duì)公司的影響。接下來(lái)，你可以制作一份“績(jī)效降序排名”，從創(chuàng)造的總經(jīng)濟(jì)價(jià)值最高的設(shè)計(jì)人員開(kāi)始，一直列到績(jī)效最低者。 要記住，估算創(chuàng)意和創(chuàng)新的價(jià)值時(shí)不必要求完美無(wú)缺。但是，用來(lái)估算這些價(jià)值的流程必須是對(duì)每個(gè)員工一視同仁的。一旦這種“績(jī)效降序排名”完成之后，只需計(jì)算名單上的一般員工與績(jī)效最高者所創(chuàng)造的價(jià)值差值百分比即可。
接下來(lái)，針對(duì)其他創(chuàng)意或設(shè)計(jì)工作(例如網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)師和程序員)開(kāi)展同樣的差值分析。然后再對(duì)需要較強(qiáng)的適應(yīng)和解決問(wèn)題能力的工作(例如經(jīng)理、交易員和其他在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下工作的崗位)進(jìn)行分析。最后分析的是績(jī)效容易量化的工作(例如銷(xiāo)售和客服)。 最后，你會(huì)得到公司里每個(gè)較大職系的“績(jī)效最高者差值倍率”較為準(zhǔn)確的估算。這一倍率的百分比數(shù)值既可低至33%，也可高達(dá)1,000倍。顯然，如果你在某一職系內(nèi)找到的差值倍率較高，你應(yīng)當(dāng)優(yōu)先安排并指示最優(yōu)秀的HR資源來(lái)進(jìn)行該職系的招聘和留任工作。如果你發(fā)現(xiàn)績(jī)效最高與最低的員工之間的績(jī)效差值倍率為零或較低，那么，除非你的招聘流程十分高效，網(wǎng)羅來(lái)的全是最高級(jí)的人才，否則就說(shuō)明你公司存在很?chē)?yán)重的勞動(dòng)力問(wèn)題，構(gòu)成了限制員工績(jī)效的非正常因素。
5.使用差值倍率來(lái)量化績(jī)效最高者超出部分的價(jià)值接下來(lái)用員工人均創(chuàng)收乘以“績(jī)效最高者差值倍率”以得到平均的財(cái)務(wù)影響。舉例來(lái)說(shuō)，在西爾斯這樣的公司，員工人均創(chuàng)收138,200美元，因此，績(jī)效最高者差值倍率為10倍就意味著績(jī)效最高的員工每年可以額外產(chǎn)生130萬(wàn)美元的收益。而在蘋(píng)果公司這樣績(jī)效水平更高的組織，員工人均創(chuàng)收達(dá)到每年200萬(wàn)美元，而按該公司25倍的實(shí)際差值倍率計(jì)算，一名最高績(jī)效的程序員每年能額外多創(chuàng)造幾千萬(wàn)美元的價(jià)值。這種程度的經(jīng)濟(jì)影響聽(tīng)起來(lái)貌似是在胡扯，但如果我們談?wù)摰倪@位員工是iPod、iTunes網(wǎng)站或iPhone上面Siri功能的發(fā)明人，這個(gè)數(shù)字甚至可能低估了他們的價(jià)值。 6.決定是否可以在內(nèi)部培養(yǎng)績(jī)效最高的員工一旦你意識(shí)到了績(jī)效最高者的巨大價(jià)值，你可能會(huì)希望弄明白能否通過(guò)持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、指導(dǎo)和培訓(xùn)將績(jī)效超出平均水平的員工進(jìn)一步培養(yǎng)成績(jī)效最高的員工。在采取了這種做法干預(yù)員工的成長(zhǎng)后，等上12個(gè)月，然后衡量該員工的績(jī)效是否提高到了那1%績(jī)效最高者的水準(zhǔn)。不過(guò)，與內(nèi)部培養(yǎng)這類(lèi)人才相比，從公司外部招聘最高績(jī)效者和創(chuàng)新人員見(jiàn)效更快，投資回報(bào)率也更高。部分原因在于，招聘來(lái)的最高績(jī)效者能夠立即發(fā)揮對(duì)企業(yè)的影響，而讓這些人加入員工隊(duì)伍既有助于你的公司，又可乘機(jī)|打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)槟銚屪吡怂麄冺敿獾娜瞬拧?/span> 計(jì)算績(jī)效較差者的績(jī)效差值倍率
與此同時(shí)，幾乎所有管理者都承認(rèn)，績(jī)效較差的員工比一般員工還要差一大截。以體育團(tuán)隊(duì)為例，在同一位置上，低于平均水平、平均水平和最高水平的運(yùn)動(dòng)員在表現(xiàn)上差異巨大(通?？蛇_(dá)兩倍或三倍)。 如果處于平均水平的員工和最差員工之間“績(jī)效差值”很小(少于5個(gè)百分點(diǎn))，那就沒(méi)什么理由在績(jī)效管理項(xiàng)目上大筆花錢(qián)。如果兩者之間的差值超過(guò)了33%，那么從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，很明顯你應(yīng)當(dāng)為優(yōu)秀的績(jī)效管理和招聘進(jìn)行投入，從而糾正或者替換掉這些績(jī)效差的員工。
你可遵循以下流程中的六個(gè)步驟，以計(jì)算績(jī)效較差者的績(jī)效差值倍率：
1.判定平均水平的員工所創(chuàng)造的價(jià)值我們先假設(shè)績(jī)效較差的員工產(chǎn)生的績(jī)效低于平均水平。因此，第一個(gè)步驟是判定平均水平的員工創(chuàng)造了多少價(jià)值。目前普遍認(rèn)同的一種方式是用員工人均創(chuàng)收(企業(yè)總收益除以員工人數(shù))作為基線，以及用其作為指標(biāo)指示“平均水平”員工在一年的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值。即使是不產(chǎn)生利潤(rùn)的組織也可以計(jì)算員工人均創(chuàng)收益。舉例來(lái)說(shuō)，在西爾斯(Sears)公司，員工人均創(chuàng)造營(yíng)收138,200美元，所以，高于平均績(jī)效水準(zhǔn)10%的員工每年會(huì)額外創(chuàng)造13,820美元的營(yíng)收，而低于平均水平10%的員工則會(huì)每年少創(chuàng)造13,820美元的營(yíng)收。
2.確定負(fù)責(zé)相同工作的一般員工和績(jī)效較低者之間的“績(jī)效較差者差值接下來(lái)你要判明績(jī)效較差者創(chuàng)造的價(jià)值比平均水平低了多少個(gè)百分點(diǎn)。這一指數(shù)被稱(chēng)為“績(jī)效較差者差值百分比”。你可能需要計(jì)算多個(gè)不同崗位的績(jī)效較差者差值百分比，但最好是從績(jī)效易于量化的崗位開(kāi)始。
在大多數(shù)組織中，銷(xiāo)售人員是著手開(kāi)始這種計(jì)算的最佳切入點(diǎn)，因?yàn)槠淇?jī)效(在量與質(zhì)兩方面)都經(jīng)過(guò)了仔細(xì)的衡量。在計(jì)算銷(xiāo)售人員的績(jī)效時(shí)，你只需要將所有銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額按照從高到低的順序在一張表上進(jìn)行排列。這張表又被稱(chēng)為“績(jī)效降序排名”。拿著這份表，最簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)方法就是找出位于排名表中間的銷(xiāo)售人員，將他們的銷(xiāo)售數(shù)字定為“平均銷(xiāo)售額”。然后計(jì)算排名墊底者所創(chuàng)價(jià)值低于“平均銷(xiāo)售額”的百分比。讓我們先在這個(gè)例子里假設(shè)績(jī)效較差者的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)比平均水平低30%。 3.量化“績(jī)效較差者差值”百分比對(duì)應(yīng)的價(jià)值就我們以上所列的例子來(lái)說(shuō)，績(jī)效最差者的績(jī)效比平均水平低30%，你將之乘以上文計(jì)算過(guò)的員工人均創(chuàng)收(在西爾斯的例子里，是將30%乘以138,200美元)，然后就可以估算出保留一名績(jī)效較差的員工所需的成本，在這一算式中的答案是每年41,460美元。
如果你不滿足于只比較銷(xiāo)售量上的差值，還可以拿銷(xiāo)售人員的客戶滿意度評(píng)分進(jìn)行質(zhì)量方面的排名和比較。舉個(gè)例子，如果客戶服務(wù)分?jǐn)?shù)的差值也達(dá)到了30%，你就能肯定自己最初的銷(xiāo)售績(jī)效差值百分比是準(zhǔn)確的。 如果兩者存在差異，你也可以在兩種百分比之間均衡一下。
4.判定其他工作的“績(jī)效較差者差值”如果你針對(duì)其他崗位績(jī)效已經(jīng)量化的工作(例如客服、程序員、會(huì)計(jì)師或其他能產(chǎn)生收益的工作)進(jìn)行了同樣的計(jì)算，就能更全面地了解多個(gè)不同工種的績(jī)效較差者與平均水平之間相差幾個(gè)百分點(diǎn)。
在需要用到創(chuàng)意、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力的崗位上，員工績(jī)效差值會(huì)更高?？?jī)效差值當(dāng)然會(huì)隨著工作的不同而變化。與“容易上手的日常工作”相比，在需要?jiǎng)?chuàng)新能力、創(chuàng)意和持續(xù)適應(yīng)新技術(shù)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的崗位上，表現(xiàn)最好和最差的員工之間績(jī)效差值的百分比要比前者大得多。
5.將其他“績(jī)效較差者成本”加入計(jì)算流程如果你真的希望進(jìn)行復(fù)雜的計(jì)算，你可以基于“績(jī)效較差的員工成本更高”這一前提—因?yàn)樗麄儠?huì)犯嚴(yán)重的錯(cuò)誤，而處于平均水平或最高績(jī)效的員工不會(huì)—額外加入一些成本因素。這些額外成本是根據(jù)少數(shù)代表性的績(jī)效較差的員工犯錯(cuò)時(shí)記錄下的損害成本來(lái)估算的。
曠工：糟糕的員工會(huì)更頻繁地曠工，結(jié)果要么會(huì)拖慢工作進(jìn)度，要么需要多花錢(qián)臨時(shí)找人頂班。
創(chuàng)造的營(yíng)收較低：在創(chuàng)收崗位上，績(jī)效較差的員所創(chuàng)營(yíng)收要少得多。
與客戶互動(dòng)：在某些崗位上，績(jī)效糟糕的員工會(huì)損害客戶關(guān)系，由此而產(chǎn)生的成本會(huì)變?yōu)樵镜膬傻饺丁?/span>
錯(cuò)誤：績(jī)效糟糕的員工會(huì)犯下許多嚴(yán)重的錯(cuò)誤，從而讓組織不得不付出高昂的代價(jià)來(lái)糾正。
偷竊：研究發(fā)現(xiàn)，糟糕的員工會(huì)更頻繁地違反規(guī)定，甚至習(xí)慣性地偷竊公司財(cái)物。
浪費(fèi)上級(jí)管理者的時(shí)間：績(jī)效較低的員工會(huì)占用管理者17%的時(shí)間。他們可能會(huì)一直留在公司：因?yàn)榭?jī)效較差的員工無(wú)法輕易跳槽，他們可能會(huì)永遠(yuǎn)留在你的公司，數(shù)十年如一日地累積他們帶來(lái)的損害。
如果你發(fā)現(xiàn)自己公司的績(jī)效較差者有上述任何的額外負(fù)面影響，你就應(yīng)當(dāng)在計(jì)算“績(jī)效較差者人均營(yíng)收”時(shí)將容易估算的成本項(xiàng)納入其成本的綜合考量中。
6.判定是否能通過(guò)經(jīng)濟(jì)的方式快速改善績(jī)效較差者的績(jī)效一旦計(jì)算完了“績(jī)效較差者差值”，你還需要看看是否能通過(guò)績(jī)效管理、指導(dǎo)和培訓(xùn)來(lái)快速扭轉(zhuǎn)這類(lèi)員工的績(jī)效。在采取了這種做法干預(yù)員工的成長(zhǎng)后，等上12個(gè)月，然后衡量該員工績(jī)效上的改善程度。遺憾的是，績(jī)效管理給這類(lèi)員工帶來(lái)的積極影響往往很小，或者幾乎沒(méi)有。炒魷魚(yú)也許是最適合的解決辦法。 來(lái)源：世界經(jīng)理人
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